颠覆式创新
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随着8英寸硬盘产品逐步侵入大型计算机市场， 14英寸硬盘的知名制造商开始陨落。在这些 成熟企业中，有2/3从来没有推出过8英寸硬 盘产品，1/3落后两年之后才推出自己的8英 寸硬盘产品。最终，14英寸硬盘制造商全部 被淘汰出硬盘驱动器行业。
破坏性创新象限图
大型（计IQB算M2机）市场
（30104-英40Q寸02M硬B盘容量）
更努力地工作、更聪明地管理、更积极地投 资、更认真地听取客户的建议，这些都是应 对延续性技术的解决之道。
但这些良好的管理范式在应对破坏性技术时 却完全失效，而且很多时候良好的管理恰恰 是导致企业失败的原因所在。
合理性遮蔽五大法则
1. 主流客户遮蔽盲区 2. 收入增长遮蔽盲区 3. 运营增长遮蔽盲区 4. 核心能力遮蔽盲区 5. 技术优势遮蔽盲区
1990
结果
1988年，5.25英寸硬盘制造商，只有35%推 出了3.5英寸硬盘，但他们的主要客户仍然是 台式计算机。
“长江后浪推前浪，后浪总把前浪拍死在沙 滩上！”
WHY？
MB
硬盘市场颠覆记-4
10 000 22%
1000 硬 盘 容 量 （
100 ）
10
1975
1975
1985
40% 15% 50% 25% 25%
56%
60%
%
台式计算机 5.25英寸硬盘
小型计算机 8英寸硬盘
台式个人计算机 价值网
小型计算机 价值网
大型计算机 14英寸硬盘
大型计算机 价值网
“随着企业在某个特定的网络内逐渐 累积了经验，它们可能会形成符合该 价值网独特要求的能力、组织结构和 文化，同事也就形成了该价值网的遮 蔽盲区。”
“合理性遮蔽法则”
属性
容量（MB） 体积（立方英寸）
重量（磅） 存取时间（毫秒）
每兆字节成本 单位成本
8英寸硬盘 （微型计算机市场）
60 566 21 30 50美元 3000美元
5.25英寸硬盘 (台式计算机市场)
10 150
6 160 200美元 2000美元
核心案例研究 硬盘行业，1976-1995
硬盘新技术生产次数（1976-1995）
破坏性创新
产 品 性 能
高端市场需要的性能
低端市场需要的性能
时间
破坏性创新
传统性能维度
持续式创新
不同性能维度
时间
非主流用户
时间
概念澄清
渐进性技术 （Incremental）
突破性技术 （Radical）
颠覆性创新
连续性技术 （Sutaining）
破坏性创新 （Disruptive）
破坏性技术不是技术革新
边缘市场/客户： 颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好 的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有去竞争。 一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是， 这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去 和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场， 因为那里你才有优势。很多颠覆性创新恰恰来自于边缘市场。
Q1
数据控制公司，5562%
小型计算机市
场 （数Q字2设备公
司）
Q2
（108-英40Q寸M2硬B容盘量）
Q3
Q4
舒加特等新公司
MB
硬盘市场颠覆记-2
10 000 22%
1000 硬 盘 容 量 （
100 ）
10
1975
1975
1985
40% 15% 50% 25% 25%
1990
结果
率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业，成 熟企业进入的时间平均落后两年。到了1985年， 只有一半的8英寸硬盘生产商推出了5.25英寸的 产品，而剩下的另一半则从未进入这一市场。
“为新产品找到新的应用领域和新的市场似乎是 这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时 过境迁之后又明显丧失了的一种能力。”
是管理水平问题？是经济周期问题？还是命运问 题？
MB
硬盘市场颠覆记-3
10 000 22%
1000 硬 盘 容 量 （
100 ）
10
1975
1975
1985
40% 15% 50% 25% 25%
Q3
Q2
小公司的福地 Q4
破坏性创新
大公司的连续性技术是 “相扑战略”
小公司的破坏性创新是 “柔道战略”
连续性技术有什么特征？
①持续改善原有的产品性能 ②技术进步一定会超过市场需求
连续性技术
性 能
市场需要的性能
时间
破坏性创新有什么特征？
①降低原有的性能指标，进入新的性能改善曲线 ②通常更方便，更简单，更便宜
1、主流客户遮蔽盲区
聚焦主营业务 关注旗舰产品 优质客户至上 客户完全满意 消费需求调查 。。。。。。 CMO型CEO
磁盘驱动器行业最大的教训是什么？
14英寸硬盘商之死
领先的14英寸硬盘驱动器制造商为什么不能 及时推出8英寸硬盘吗？
― 因为他们受制于它们的客户-------大型计算机制造商，当时他们并 不需要8英寸硬盘，他们明确表示，他们需要的是单位容量存储成本 更低且容量更大的硬盘驱动器。
分组讨论一：
死于颠覆式创新的大公司及它们 被颠覆的原因
为什么在连续性技术竞争环境中， 赢的总是成熟企业？
良好管理的结果
•《定位》理论：
― 在一个行业成功建立“第一名”定位的企业， 具有巨大的认知优势 ―“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发 起挑战都无望获得成功。”
为什么在破坏性创新环境中， 领先企业总是败于新兴企业？
成熟企业面对不同创新的成功率
111
100%
延续性技术
0%
5 破坏性创新
MB
硬盘市场颠覆记-1
10 000 22%
1000 硬 盘 容 量 （
100 ）
10
1975
1975
1985
40% 15% 25%
1990
结果。。。
8英寸硬盘以每年40%的速度提高其产品性能， 到了80年代中期，已经能够满足低端大型计 算机的容量要求。
1980至1990年，新型5.25英寸硬盘的容量以每 年50%的速度增长，经过快速增长，5.25英寸硬 盘的容量增长轨线终于与大型计算机和微型计算 机市场所要求的容量增长轨线发生了交汇，四家 主要的8英寸硬盘驱动器只有一家进入5.25英寸 市场。
诡异之处。。。
8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制 造商，然而，没过多久，他们自己却被5.25英寸 硬盘制造商彻底颠覆！
便携式心脏监护装置， iPod
1990
破坏性创新和连续性技术之间是一场 “非对称战争”
连续性技术定位于中心，成熟产品，主流客户 破坏性创新先占领边缘，非主流产品，边缘客户
破坏性创新象限图
(高主端流Q用市2户场 )
成（熟更产好品Q，/2成更熟强技）术 （更新方产便品Q，/新2更技便术宜）
大公司的主场
•连续性技术眼睛向上 •破坏性创新眼睛向下，服务成熟企业不愿 意服务的低端客户，干成熟企业不愿意干的 脏活。
延续性技术着眼于现在
破坏性创新着眼于未来，陪现在还不是客户 的客户一起成长为新兴客户。
KK：非主流才是未来
非主流技术/产品： 颠覆性的技术往往来自于非主流，它们都有一些共同点：首先，最开 始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以他们更 像是小玩意儿，他们奉献也很高。大家都不知道是不是会成功，利率 润很低，市场很小。这些质量低、高风险、低利润率、小市场、非证 实等等特征就是未来的关键所在，未来肯定会有一些事物改变我们的 生活，像我们的前20年一样。也许现在有一些技术看起来根本就不现 实，质量也很差，大家都不用，也没有什么钱可赚。但是，这就是未 来所在。
结论：企业盛衰的两大宿命问题
1.在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？ 回答：在_______竞争环境中，领先企业无人能敌。
2.在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？ 回答：在________竞争环境中，领先企业总是落败。
结论：企业盛衰的两大宿命问题
1.在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？ 回答：在连续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。 2.在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？ 回答：在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。
颠覆式创新
课程内容
第一部分：《创新者的窘境》 大公司是如何失败的
第二部分：“破坏性创新” 小公司如何战胜大公司
第三部分：“互联网思维” 移动互联网时代的颠覆式创新
第四部分：“颠覆式创新”应用大赛
我讲的一切都是错的
第一部分：创新者的窘境 大公司是如何失败的？
历史总是惊人的相似
IBM 时间
IBM
111
延续性技术
5 破坏性创新
严重声明
连续性技术进步是非常非常重要的！我们绝 大部分时间（96%）都是在进行连续性创新， 本课堂绝无贬低技术进步重要性的意义。而 且破坏性创新是对延续性技术的超越而非排 斥或放弃。
但是我们在几乎所有的商学院主流课程以及 企业长期实践中所学到的，都是关于连续性 创新管理的能力和经验。今天这个课程，可 以视为是对传统创新管理的一种补充和“反 动”。
“成熟企业在延续性创新中所表现出 的强势和在破坏性创新中所变现出的 弱势，以及新兴企业与之正好完全相 反的表现，并不是有成熟企业和新兴 企业之间技术或组织能力的差异所导 致的，真正的原因是它们处在行业不 同的价值网中。”
“所谓价值网，就是企业的生存环境， 企业在其间建立属于自己的成本结构 和运营流程，并且和供应商及合作伙 伴进行合作，服务与某一类客户并从 中盈利。”
（1986年，麦肯锡《追求卓越》）
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
东芝，夏普，Zenith 惠普，DELL，联想 Apple，Commodore Tandy，IBM
IBM
时间
Apple，Samsung
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
东芝，夏普，Zenith Compaq，HP，DELL
“白雪公主和七个小矮人” —IBM，60%市场占有率，90%+利润。 — 7个小矮人中最大的不到10%。
大型计算机时代：RCA、通用电气、AT&T投入巨大资源， 1970年当年，RCA花费了2.5亿美元，后来公司被卖掉。
“任何公司向IBM已占据的领先地位直接发起挑战都是无 望获得成功。”（定位）
数字设备公司，
― 而大型计算器制造商，没有一家成功推出小型计算机
为什么IBM没有推出小型计算机？
― 因为它的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门，它们不需要 小型计算机。新产品的利润更低，而且最初的市场规模非常小。
8英寸硬盘商之死
为什么8英寸硬盘的领先生产商（Praim、昆 腾、舒加特）会错过5.25英寸硬盘的机会？
Apple，Commodore Tandy，IBM
IBM
时间
发现：企业盛衰的两大“宿命性”问题
1.在某种竞争环境下，领先企业总能保持长胜 不衰，无人可敌；
2.在另外一种竞争环境下，领先企业总是输给 新兴的企业，虎落平阳。
理论框架
就算我们把每件事情都做对了 仍有可能错失城池
面对新技术和新市场，往往导致失败的 恰好是完美无瑕的管理
•价值网两大基本特征： —特定性能属性 —特定成本结构
特定性能属性
wenku.baidu.com
容量 速度 可靠性
大型计算机
14英寸 硬盘驱动器
读写磁头
容量 速度 可靠性
轻、薄 耐用 便于使用
笔记本电脑 2.5英寸
硬盘驱动器
铁氧体 磁头
耐用 低能耗 体积小
column1
特定成本结构
基
本
毛 利
41%
40%
率
34%
额
30%
（
）
IBM
通用数据公司， Prime公司，王安
时间
DCE
真正的赢家并且最终成为世界第二大计算机公司的是DEC，它 发明了小型计算机。
“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无 异于螳臂当车。当时大多数竞争对面深陷计算机行业衰退的泥 沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加 速前进。”
Q1
连续性技术
Q3
新兴市场
（低Q端2用户，
新用户）
Q2
小公司的福地 Q4
破坏性创新
•连续性技术的核心精神BETTER •破坏性创新的核心净胜DIFFERENT，不跟巨 头正面竞争
破坏型创新模型
产 品 性 能
高端市场需要的性能
低端市场需要的性能
时间
•延续性技术是基于技术的成功
•破坏性创新是给予市场的成功，把稍逊一 筹的技术引入到新市场中去。
（注：以上指的是大数定律，概率统计。）
•什么叫连续性技术创新？ 把成熟产品销售给主流客户。
•什么叫破坏性技术创新？ 把稍逊一筹的产品引入到新兴市场。
破坏性创新象限图
主流市场 （高端用户）
新兴市场 （低端用户，新用户）
成熟产品/成熟技术 （更好，更强）
大公司的主场
Q1 连续性技术
新产品/新技术 （更方便，更便宜）
破坏性创新象限图
大型（计IQB算M2机）市场
（30104-英40Q寸02M硬B盘容量）
更努力地工作、更聪明地管理、更积极地投 资、更认真地听取客户的建议，这些都是应 对延续性技术的解决之道。
但这些良好的管理范式在应对破坏性技术时 却完全失效，而且很多时候良好的管理恰恰 是导致企业失败的原因所在。
合理性遮蔽五大法则
1. 主流客户遮蔽盲区 2. 收入增长遮蔽盲区 3. 运营增长遮蔽盲区 4. 核心能力遮蔽盲区 5. 技术优势遮蔽盲区
1990
结果
1988年，5.25英寸硬盘制造商，只有35%推 出了3.5英寸硬盘，但他们的主要客户仍然是 台式计算机。
“长江后浪推前浪，后浪总把前浪拍死在沙 滩上！”
WHY？
MB
硬盘市场颠覆记-4
10 000 22%
1000 硬 盘 容 量 （
100 ）
10
1975
1975
1985
40% 15% 50% 25% 25%
56%
60%
%
台式计算机 5.25英寸硬盘
小型计算机 8英寸硬盘
台式个人计算机 价值网
小型计算机 价值网
大型计算机 14英寸硬盘
大型计算机 价值网
“随着企业在某个特定的网络内逐渐 累积了经验，它们可能会形成符合该 价值网独特要求的能力、组织结构和 文化，同事也就形成了该价值网的遮 蔽盲区。”
“合理性遮蔽法则”
属性
容量（MB） 体积（立方英寸）
重量（磅） 存取时间（毫秒）
每兆字节成本 单位成本
8英寸硬盘 （微型计算机市场）
60 566 21 30 50美元 3000美元
5.25英寸硬盘 (台式计算机市场)
10 150
6 160 200美元 2000美元
核心案例研究 硬盘行业，1976-1995
硬盘新技术生产次数（1976-1995）
破坏性创新
产 品 性 能
高端市场需要的性能
低端市场需要的性能
时间
破坏性创新
传统性能维度
持续式创新
不同性能维度
时间
非主流用户
时间
概念澄清
渐进性技术 （Incremental）
突破性技术 （Radical）
颠覆性创新
连续性技术 （Sutaining）
破坏性创新 （Disruptive）
破坏性技术不是技术革新
边缘市场/客户： 颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好 的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有去竞争。 一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是， 这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去 和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场， 因为那里你才有优势。很多颠覆性创新恰恰来自于边缘市场。
Q1
数据控制公司，5562%
小型计算机市
场 （数Q字2设备公
司）
Q2
（108-英40Q寸M2硬B容盘量）
Q3
Q4
舒加特等新公司
MB
硬盘市场颠覆记-2
10 000 22%
1000 硬 盘 容 量 （
100 ）
10
1975
1975
1985
40% 15% 50% 25% 25%
1990
结果
率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业，成 熟企业进入的时间平均落后两年。到了1985年， 只有一半的8英寸硬盘生产商推出了5.25英寸的 产品，而剩下的另一半则从未进入这一市场。
“为新产品找到新的应用领域和新的市场似乎是 这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时 过境迁之后又明显丧失了的一种能力。”
是管理水平问题？是经济周期问题？还是命运问 题？
MB
硬盘市场颠覆记-3
10 000 22%
1000 硬 盘 容 量 （
100 ）
10
1975
1975
1985
40% 15% 50% 25% 25%
Q3
Q2
小公司的福地 Q4
破坏性创新
大公司的连续性技术是 “相扑战略”
小公司的破坏性创新是 “柔道战略”
连续性技术有什么特征？
①持续改善原有的产品性能 ②技术进步一定会超过市场需求
连续性技术
性 能
市场需要的性能
时间
破坏性创新有什么特征？
①降低原有的性能指标，进入新的性能改善曲线 ②通常更方便，更简单，更便宜
1、主流客户遮蔽盲区
聚焦主营业务 关注旗舰产品 优质客户至上 客户完全满意 消费需求调查 。。。。。。 CMO型CEO
磁盘驱动器行业最大的教训是什么？
14英寸硬盘商之死
领先的14英寸硬盘驱动器制造商为什么不能 及时推出8英寸硬盘吗？
― 因为他们受制于它们的客户-------大型计算机制造商，当时他们并 不需要8英寸硬盘，他们明确表示，他们需要的是单位容量存储成本 更低且容量更大的硬盘驱动器。
分组讨论一：
死于颠覆式创新的大公司及它们 被颠覆的原因
为什么在连续性技术竞争环境中， 赢的总是成熟企业？
良好管理的结果
•《定位》理论：
― 在一个行业成功建立“第一名”定位的企业， 具有巨大的认知优势 ―“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发 起挑战都无望获得成功。”
为什么在破坏性创新环境中， 领先企业总是败于新兴企业？
成熟企业面对不同创新的成功率
111
100%
延续性技术
0%
5 破坏性创新
MB
硬盘市场颠覆记-1
10 000 22%
1000 硬 盘 容 量 （
100 ）
10
1975
1975
1985
40% 15% 25%
1990
结果。。。
8英寸硬盘以每年40%的速度提高其产品性能， 到了80年代中期，已经能够满足低端大型计 算机的容量要求。
1980至1990年，新型5.25英寸硬盘的容量以每 年50%的速度增长，经过快速增长，5.25英寸硬 盘的容量增长轨线终于与大型计算机和微型计算 机市场所要求的容量增长轨线发生了交汇，四家 主要的8英寸硬盘驱动器只有一家进入5.25英寸 市场。
诡异之处。。。
8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制 造商，然而，没过多久，他们自己却被5.25英寸 硬盘制造商彻底颠覆！
便携式心脏监护装置， iPod
1990
破坏性创新和连续性技术之间是一场 “非对称战争”
连续性技术定位于中心，成熟产品，主流客户 破坏性创新先占领边缘，非主流产品，边缘客户
破坏性创新象限图
(高主端流Q用市2户场 )
成（熟更产好品Q，/2成更熟强技）术 （更新方产便品Q，/新2更技便术宜）
大公司的主场
•连续性技术眼睛向上 •破坏性创新眼睛向下，服务成熟企业不愿 意服务的低端客户，干成熟企业不愿意干的 脏活。
延续性技术着眼于现在
破坏性创新着眼于未来，陪现在还不是客户 的客户一起成长为新兴客户。
KK：非主流才是未来
非主流技术/产品： 颠覆性的技术往往来自于非主流，它们都有一些共同点：首先，最开 始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以他们更 像是小玩意儿，他们奉献也很高。大家都不知道是不是会成功，利率 润很低，市场很小。这些质量低、高风险、低利润率、小市场、非证 实等等特征就是未来的关键所在，未来肯定会有一些事物改变我们的 生活，像我们的前20年一样。也许现在有一些技术看起来根本就不现 实，质量也很差，大家都不用，也没有什么钱可赚。但是，这就是未 来所在。
结论：企业盛衰的两大宿命问题
1.在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？ 回答：在_______竞争环境中，领先企业无人能敌。
2.在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？ 回答：在________竞争环境中，领先企业总是落败。
结论：企业盛衰的两大宿命问题
1.在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？ 回答：在连续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。 2.在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？ 回答：在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。
颠覆式创新
课程内容
第一部分：《创新者的窘境》 大公司是如何失败的
第二部分：“破坏性创新” 小公司如何战胜大公司
第三部分：“互联网思维” 移动互联网时代的颠覆式创新
第四部分：“颠覆式创新”应用大赛
我讲的一切都是错的
第一部分：创新者的窘境 大公司是如何失败的？
历史总是惊人的相似
IBM 时间
IBM
111
延续性技术
5 破坏性创新
严重声明
连续性技术进步是非常非常重要的！我们绝 大部分时间（96%）都是在进行连续性创新， 本课堂绝无贬低技术进步重要性的意义。而 且破坏性创新是对延续性技术的超越而非排 斥或放弃。
但是我们在几乎所有的商学院主流课程以及 企业长期实践中所学到的，都是关于连续性 创新管理的能力和经验。今天这个课程，可 以视为是对传统创新管理的一种补充和“反 动”。
“成熟企业在延续性创新中所表现出 的强势和在破坏性创新中所变现出的 弱势，以及新兴企业与之正好完全相 反的表现，并不是有成熟企业和新兴 企业之间技术或组织能力的差异所导 致的，真正的原因是它们处在行业不 同的价值网中。”
“所谓价值网，就是企业的生存环境， 企业在其间建立属于自己的成本结构 和运营流程，并且和供应商及合作伙 伴进行合作，服务与某一类客户并从 中盈利。”
（1986年，麦肯锡《追求卓越》）
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
东芝，夏普，Zenith 惠普，DELL，联想 Apple，Commodore Tandy，IBM
IBM
时间
Apple，Samsung
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
东芝，夏普，Zenith Compaq，HP，DELL
“白雪公主和七个小矮人” —IBM，60%市场占有率，90%+利润。 — 7个小矮人中最大的不到10%。
大型计算机时代：RCA、通用电气、AT&T投入巨大资源， 1970年当年，RCA花费了2.5亿美元，后来公司被卖掉。
“任何公司向IBM已占据的领先地位直接发起挑战都是无 望获得成功。”（定位）
数字设备公司，
― 而大型计算器制造商，没有一家成功推出小型计算机
为什么IBM没有推出小型计算机？
― 因为它的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门，它们不需要 小型计算机。新产品的利润更低，而且最初的市场规模非常小。
8英寸硬盘商之死
为什么8英寸硬盘的领先生产商（Praim、昆 腾、舒加特）会错过5.25英寸硬盘的机会？
Apple，Commodore Tandy，IBM
IBM
时间
发现：企业盛衰的两大“宿命性”问题
1.在某种竞争环境下，领先企业总能保持长胜 不衰，无人可敌；
2.在另外一种竞争环境下，领先企业总是输给 新兴的企业，虎落平阳。
理论框架
就算我们把每件事情都做对了 仍有可能错失城池
面对新技术和新市场，往往导致失败的 恰好是完美无瑕的管理
•价值网两大基本特征： —特定性能属性 —特定成本结构
特定性能属性
wenku.baidu.com
容量 速度 可靠性
大型计算机
14英寸 硬盘驱动器
读写磁头
容量 速度 可靠性
轻、薄 耐用 便于使用
笔记本电脑 2.5英寸
硬盘驱动器
铁氧体 磁头
耐用 低能耗 体积小
column1
特定成本结构
基
本
毛 利
41%
40%
率
34%
额
30%
（
）
IBM
通用数据公司， Prime公司，王安
时间
DCE
真正的赢家并且最终成为世界第二大计算机公司的是DEC，它 发明了小型计算机。
“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无 异于螳臂当车。当时大多数竞争对面深陷计算机行业衰退的泥 沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加 速前进。”
Q1
连续性技术
Q3
新兴市场
（低Q端2用户，
新用户）
Q2
小公司的福地 Q4
破坏性创新
•连续性技术的核心精神BETTER •破坏性创新的核心净胜DIFFERENT，不跟巨 头正面竞争
破坏型创新模型
产 品 性 能
高端市场需要的性能
低端市场需要的性能
时间
•延续性技术是基于技术的成功
•破坏性创新是给予市场的成功，把稍逊一 筹的技术引入到新市场中去。
（注：以上指的是大数定律，概率统计。）
•什么叫连续性技术创新？ 把成熟产品销售给主流客户。
•什么叫破坏性技术创新？ 把稍逊一筹的产品引入到新兴市场。
破坏性创新象限图
主流市场 （高端用户）
新兴市场 （低端用户，新用户）
成熟产品/成熟技术 （更好，更强）
大公司的主场
Q1 连续性技术
新产品/新技术 （更方便，更便宜）