三支柱打造组织能力

1、支持战略的组织架构 2、集权和分权以整合资源 3、关键业务流程的标准化和简洁化 4、建立支持战略的信息系统和沟通交 流渠道
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三个支柱打造组织能力
员工思维模式
愿不愿意？
员工每天工作时心中所真正关心的，追求的，重视的事情 如何塑造员工思维模式来实现战略？
▪ 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性
专
核心员工 业
能力
能 力
与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求
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组织能力的打造—员工能力
能力类型
能力审核
现在能力 能力差距
重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
▪ 要实现公司的战略，打造所期望的组织能 力，需要具备什么样的共同思维模式
方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同
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组织能力的打造—员工能力
能力厘定 能力审核
需要什么样的人才？数量？必须具备的能力
目前有多少人才？具备什么样的能力？是否 足够？质量差距
能力提升 5B
内建 build
外购 解雇 留才 buy bounce bind
员工能力规划模型
外借 borrow
员工所需 价值观文 化
关键绩效 指标及目 标
奖金 绩
薪水
效 评
升职 估
解雇
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三个支柱打造组织能力
员工能力
会不会？
员工需具备能够实施企业战略、打造组织能力所需的知识 、技能和素质。
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
员工所需能力 （专业+核心）
审核能力
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组织能力的打造—无边界组织
无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发， 减少不必要的组织边界，确保提升整个组织效率，而不是某一个部门、层级 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工作、 人员、想法和信息流动
三个支柱打造组织能力
愿不愿意？
员工 思维
1、什么是主管/员工需具备的思维模 式和价值观？——真正关心的、追求 的、重视的事情 2、如何建立和落实这些思维模式和 价值观？——工具
会不会？能不能？
员工 能力
组织 能力
员工 治理
允不允许？
1、需要怎样的人才？需要具备什么 能力和特质？——胜任力模型 2、公司目前是否有这样的人才储备？ 主要差距在哪里？——盘点 3、如何引进、培养、保留、借用合 适的人才和淘汰不合适的人才？
组织能力的打造—员工治理方式
应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组织能力
的组织架构
组织结构设计的4个步骤：
理清公司制胜的 组织能力
确定个价值链环节中 不同单元的角色
分配部门/层级的 制定绩效考核标准 职责和汇报关系
明确公司以什么组织
明确价值链环节中：
能力打败竞争对手、
▪ 赋予更大主导决策权
4 巩固（securing）：确保 1 标准（standards）：需要什么样的人才
人才接受聘任 ▪ 有竞争力的薪酬 ▪ 信任与尊重
▪ 专业能力和核心员工能力（两者兼具） ▪ 过去的成就和未来的潜力
▪ 企业文化 ▪ 人文关怀 ▪ 满足需求和期望
2 寻找（sourcing）：人才渠道
4S
▪ 人才渠道：内部渠道、外部渠道
帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施
内建：内部培养现有人才 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外 部人才
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组织能力的打造—员工能力
能力模型（competence model），又称素质模型或胜任力模型，指员工胜任工 作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 真正适合公司的人才必须具备专业能力和核心员工能力
组织能力的打造—员工思维模式
重塑员工思维模式的步骤和工具
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
▪ 由下而上：依靠基层员工的参 与和推动
专案提案奖励 群策群力
思维模式转型的三大类工具： ▪ 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 制度等多方面方法
领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 ▪ 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比
赢得客户
的部门
▪ 技术水平
▪ 支持部门
▪ 产品开发速度 ▪ 经济规模/成本 ▪ 本地市场响应速度 ▪ 定制化解决方案
▪ 做好执行工作的部门
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组织能力的打造—无边界组织
何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。 组织边界的分类： ▪ 垂直边界--不同层级和等级间的边界 ▪ 水平边界--横向部门之间的边界 ▪ 外部边界--公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： ▪ 边界是否太多 ▪ 边界是否太厚
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组织能力的打造—员工治理方式
▪ 如何选择合适的组织架构 ▪ 改善组织边界
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Байду номын сангаас
组织能力的打造—员工治理方式
一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责
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组织能力到底是什么？
企业成功=战略×组织能力
市场
产品
团队的整体战斗力，全员行动， 团队竞争力的DNA
客户
1、独特性、深植组织内部、不 依赖于个人、可持续性 2、为客户创造价值 3、超越竞争对手
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未来需求
专业能力
核心能力
弥合能力差距的战略
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组织能力的打造—员工能力
1、谁具备接班人的潜力？ 2、我们需要怎么样的人才？
3、如何培养他们？
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组织能力的打造—员工能力
提高人才命中率的秘诀（4S）
分工
四种分工方法 ✓ 职能分工 ✓ 产品分工 ✓ 地区分工 ✓ 客户群分工 ✓直线职能式组织架构、
产品事业部组织架构
核心问题
整合
确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 标努力
向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统
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三支柱打造组织能力
郑景贤
2020年4月26日
目录 1.组织能力到底是什么？ 2.三个支柱打造组织能力
WE’LL CHANGE THE WORLD！
组织能力到底是什么？
杨教授定义的“组织能力”： 1、组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性 ；能够为客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。 2、组织能力不是集中在几个人或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能 力；而且，评价公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 3、组织能力要聚焦、清晰。优秀的公司往往在两三个方面展示除众所周知的组织能力。如果 什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。 如何系统去打造组织能力？ 杨教授提出了一条公式和一个三角模型： 公式：企业成功=战略X组织能力 组织能力三角模型：
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组织能力的打造—员工思维模式
重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
▪ 员工问卷调查 ▪ 高级主管一对一访谈 ▪ 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 ▪ 与客户进行焦点小组访谈
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培养 留才 解雇
借才
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三个支柱打造组织能力
员工治理
允不允许？
员工具备了所需的能力和思维后，还须提供有效的管理 支持和资源。
如何为员工提供内部环境来实现战略？
组织设计 如何分工、如何整合
流程 简单 贯穿 标准化
员工所需的行为/结果
IT系统建构
资讯 知识 自动化
员工推荐
内部员工发展、轮岗
3 筛选（screening）：判断候选人能力的方法
网络渠道
▪ 个性和心理测试
从竞争对手和合作伙伴那里
▪ 结构化和非结构化面谈
找人
▪ 行为事件面谈（BEI）
外部猎头
▪ 背景调查
▪ 评鉴中心
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组织能力的打造—员工思维模式
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