波特五力竞争模型分析——zara

波特五力竞争模型分析
在了解了Zara所处的时装产业的大致情况以后，我们会用波特五种竞争力量模型分析其中的五种竞争力量。

（一）潜在竞争对手进入的风险
由于Zara服装凭着“量少，款多，平价”的优势，架起了一定高度的模仿壁垒，是潜在入侵者难以模仿zara的成功。

Zara设计了一条灵敏的供应链，大部分的生产设立在欧洲，只有基本款式的服装生产设立在亚洲。

而且zara服装制作的一些人力密集的工作环节外包给周边的小工厂制作，在西班牙方圆200英里的生产基地集中着染色，剪裁等的生产工坊，形成网络。

一有订单，就可以立即制作，保证了时间上的制作优势。

而且zara不惜投入高成本在运输，及时把原料运到工厂，或者及时把新款服装运到美国，日本等市场，在全球培养了很多忠实的顾客。

介于此，入侵者想模仿zara的服装生产制作，必须要投入大量的金钱与比zara更快捷的设计生产，和更优质的服装，来争夺zara的市场份额。

但是在短期内，这样的入侵者是难以产生的。

（二）现有企业间的竞争
在服装行业，商家多，竞争大。

而每家成功的服装公司，都必须要有其自身的特点，并以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。

面对这成千上万的同行竞争者，西班牙的Zara颠覆了服装行业“量多，款少”的传统旧思维，以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，成为全球排名第一的服装零售集团。

而Zara的主要竞争对手，是以同样“量少款多”，更新时间短，价格低著称的瑞典时装品牌H＆M。

因此，我们在这里主要对Zara和H&M进行比较分析。

（1）供应链H&M采取的是双供应链平衡效率和成本，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

H&M和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。

不过，这5天的代价却让H& M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。

H& M推崇的“三合一”理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。

H&M在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商，将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。

Zara是采用极速供应链。

Zara专注于反应速度，将大部分生产放在欧洲。

在西班牙，ZARA拥有22家工厂，和400家供应商，这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。

这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。

ZARA采用JIM系统，实现柔性生产，从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，使他们总是以半成品的方式待命——一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。

（2）公司内部部门的协作与沟通H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。

在ICT平台上，H&M的各个部门、各个门店的信息是紧密共享的，包括采购、销售、物流等方面。

通过ICT做出快速反应，H& M能有快速的产品反应供应链，为此赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。

而Zara的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。

每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店直接交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。

之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。

全球各地的门店经理都可以通过PDA与总部产品经理进行直接沟通。

通过IT手段，ZARA建立了闭合的沟通机制，大量信息得以在供应链上顺畅流动，令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。

（3）设计能力H&M的设计采购部至少在一年前就开始制订主流服装趋势计划。

灵
感源自报纸、杂志、旅行、街头时尚和多种多样的展销会等。

一旦丰富多彩的时尚印象得以记录在案，实际的设计工作就开始了。

H&M拥有超过100位设计师专注于不同的系列、主题、颜色、材料、小样……并贯穿于整个新的时尚季节。

Zara旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

因此Zara和H&M在发展上都各具优势，长期上难分伯仲。

但是可以指出的是，Zara和H&M这种快速供货，量少款多的经营模式，是未来时装产业发展的一定趋向。

（三）购买者讨价还价的力量Zara的零售只设专卖店，没有特许经营。

它每季都推出大量不同款式的服装，但是数量并不多。

在每间店铺只有几件同款的，即使是热卖也不会补货。

且店铺根据销售情况来下订单，有效减少打折处理存货的几率。

通过这种“制造短缺”，或称“饥饿”营销的方式，Zara培养了一大批忠实的追随者。

没有折扣也从不打广告，顾客会主动地关注Zara服装的信息，担心错过喜欢的新款，并按原价购买。

在购买者的讨价还价能力方面，对Zara没有太大的威胁。

（四）供应商讨价还价的能力Zara公司为了防止对某家供应商有依赖，鼓励供应商更快的反应速度，Zara剩余的原材料供应来自其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

这样，Zara可以避免了某家供应商缺货而不能进行生产制造的风险。

而且随着Zara的销售不断增加，许多供应商都争着为Zara提供原料，所以Zara基本上不会面临缺少制作原料的风险。

当然，因为对于每家供应商的采购量较少，这也有可能会造成单种原料的成本较高的情况。

（五）替代性产品衣服是人们生活中必不可少的必需品，没有替代衣服使用功能的替代品。