《精实革命》读书笔记

精实系统是为各种类型的组织和市场，开创[价值]和[质量]的全新思想系统。

由于现代产业，大多是极复杂的[制造兼服务]整合性供需系统，所以必须要问：我们提供给顾客的[价值]是什么？如果把某产品各种活动背后的价值看成一溪
流，那么，如何创造它？又如何使它[畅流]？而[精实革命]的成功就可以做到!
Activity-based costing 作业(基准)成本法
根据该产品使用的资源数量，将成本分摊给产品的一套管理会计系统。

所谓数据，是指为了设计、订购、或生产某产品所需要应用的厂房空间或面积、原材料、机器工时，以及人力或脑力(human effort).比较标准成本法(standard costing)项目。

Andon board显示板(日文发音似[安栋])
生产区的一种目视管理装置，典型为生产线之上悬挂的发光指增装置，它可以显示现在生产系统的状态，并向其成警察示刚出现的问题。

Autonomation以人为主的[自动化]
将已自动化的机器加上一点人的智能，让机器能侦测出某一产品缺点，立即停止生产并要求人员协助。

这在日本称为[自动化]-----它是在二十世纪初由丰田纺织厂的丰田佐吉所发明的自动织布机上初次使用，只要纵线断掉或横线用完，它就会自动停止。

有了这种机制之后，一位作业员就可以看管多部机器而不用担心产出大量的不良品。

Batch-and-queue分批-等待(分批制加上等待)
大量生产的方式，即，某一零组件一制造就是一大批量，制成之后再送到下一加工站前排队等待进一步的加工。

比较相反词单件流(single piece flow)项目。

Brownfield老产品或老厂(精实化)
好有的设计或生产设施，它采用大量生产方法和其相关的社会组织系统。

比较相反词新产品或新厂(精实化)(Greenfield)项目。

(译按：此两词条表增针对它们有各别的精实化战略和战术)
Cells精实制造群组
将做不同作业的不同类别的加工机器排成紧密顺序的布置方式，通常采用U字型，如此可以采用单件流方式和一人顾多机的弹性生产系统。

比较相反词制程村落(process villages)项目。

Chaku-chaku 上载-上载
这是精实制造群组内员工负责看管多部机器的单件流方式，即，将一台机器装上
待加物，走到下两台机器之间，将前一机器的完成品接下，再上载到次一台机器加工，如此，再走到下两台看管的机器之间，重复前述的[将前一机器的完成品接下]，再上载到次一台机器加工]……。

这种方式在日语称为chaku-chaku,意思为(为一步接一步)上载(再)上载(load-load).
Changeover生产更换-调整
例如在金属加工机换一新型加工刀具，或上漆机换成另外颜色的漆，或射出成型机换新类的塑料粒或新的成型模具，或为机器上另一套计算机程序等等，都属于所谓[生产更换-调整]。

它表示该生产设备要从事新的作业，业界用语为[换型体]、[换模]、[换线]等等。

Cycle time周期时间
在某作业完成某单一循环所需的时间。

如果整个制程之内的诸作业的周期时间能够调成拍子时间，那么该产品可以采用单件流生产法。

Five whys连问五次[为什么？]
大野耐一每次碰到问题时，都要连续问五次[为什么？]来确认问题的根源，如此才能发展出有效的对策并加以实施。

Flow畅流
将工作沿着其价值溪流逐渐完成，如此，某产品从开始设计到设计、生产完成，从订单到交货，从原材料到交到顾问手中，这些过程中都没有停顿或停工、报废和过程回流等浪费。

Greenfield新产品或新厂(精实化)
产品设计或生产设施等都是新的，所以可以一开始的时候就引进种种最佳实务和精实化方法。

比较相反词老产品或老厂(精实化)(brownfield)项目。

Heijunka平准化
实施精实化的制造厂通常会将过去浪费的资源释放出来，从而造成产能过剩，他们还会持续地降低换型体等调整时间，所以，如能稍徽借助平准化销售法，那么，短期的[平准的排程]与[实际的需求]之间的差距，就可以稳定地减少。

Hoshin kanri方针管理
它是一种给公司高阶团队做策略性决策的工具，主旨在将公司的资源放在关键性的项目上，来达成公司的目标。

它运用一些类似质量机能展开(QFD)的矩阵图表，选择出三至五个公司而言属关键性的目标，而钭其它明白地放弃。

再将选定的目标转译成公司内特定的专，并将它们进一步在公司内展开来并部署种种资源来落
实它们。

方针管理将种种资源统筹并且运用方向一致，针对我们既定的目标设立清楚而可衡量的标的，并定期考察其绩效。

它的英文一般采用policy deployment(方针展开)。

Jidoka以人为主的{自动化}
同autonomation项目的说明。

Just-in-time及时化、准时化
此制度要求生产和交货的品名、数量、时间等，都要恰恰满足顾客的要求。

如果上一作业能够在接下来的作业的{分秒必争}之期限内就位，这种及时(just-in-time)就成为准时(just-on-time)方式，如此可能采取单件流。

Just-in-time的关键性要件为畅流(flow)、拉式生产(pull)、标准工作(standard work,包括标准的制程中存货)以及拍子时间(talk time).
Kaikaku突破式改善
Kaikaku为日文，汉为字[改革]，它表示对某活动做根本的改善，以去除其浪费[muda]，譬如说，将某一加工作业周期的运作方式，从原先的在许多制程村落(process villages,即孤立的制程)间行走的方式，加以重组成集中在小空间之内的单件流运作方式。

其它的同义名称有，突破式改善(breakthrough kaizen)、畅流化改善(flow kaizen)和系统改善(system kaizen).
Kaizen改善
将某一活动做持续性小改进，使其价值增加，浪费减少。

又称为点的改善(point kaizen)和流程改善(process kaizen).
Kanban广告牌
Kanban为日文，汉字为[广告牌]。

我们采用它的意义，是用它来指附在零组件箱或盒的小卡片，其上有丰田生产系统用来指示其上游如何以拉式生产(pull)作业和交货的说明。

Keiretsu日本集团企业
日本的一群组企业基于历史的关连，在资产上彼此相互投资和持有，所以彼此在营运上为独立体，不过该集团之内的企业，却有长远的利害关系。

它有形式有水平式和垂直式两种。

前者涉及种种不同的行业；后者以丰田汽车集团为代表，强调上下游整合成一最终产品的制造和装配。

Lead time前置时间
顾客下完订单到他拿到产品所必须等待的总时间。

如果该生产系统的需求或排程低于或等于产能，此时前置时间与它贯穿系统的时间相同。

如果该生产系统的需求超过产能，此前置时间除了贯穿系统的时间之外，还要加上等待的时间。

参考
贯穿系统的时间(throughput time).
Level selling平准化销售法
一种顾客关系管理制，它的目标在消除需求端的大起大落(因销售制本身的问题，譬如说，由于对营业人员订的月或季销售目标等等所造成的数量[调节])，从而希望与顾客建立长期关系，因此未来的购买能纳入生产系统的预期之中。

Monument(超大型)纪念碑式(设备等)
任何的设计、排程、生产技术要求一定的作业规模，这种庞然大物让前来的设计、排程、产品等都必须在该机器之前排队等加工。

参考相反词适度规模工具
(right-sized tool).
Multi-machine working多能工/多机工
训练员工来操作并维护各种琐的生产设备、机器。

这种多能工多机工是实施精实制造群组所必需的，因为要求操作多部不同的机器。

Open-book management账本公开管理法
将所有与设计、排程、生产等任务相关的财务情报和信息，都让所有的员工、协力厂商、价值溪流上下游相关者知道的经营管理方式。

Operation作业或操作(单机中的)
由一台机器针对某一产品做一道或多道的活动。

比较反义词过程或流程或制程。

Perfection完善
完全消除浪费，因此该价值溪流的所有活动都产生价值。

Poka-yoke防愚法或[保佳有计]
某一防错装置，或预防不良在处理订单或制程中发生的程序。

处理订单的例子如下：根据过去的订单形态发展出一种筛选程序，而将与该形态形成特异情形的订单挑选出来，进一步加以检查，通常会发现它们在输入的时候就出错了，或根据错误的信息来采购。

制造的例子如下：沿一条装配线在零组件的箱或盒设一组光电池，如此可避免缺件的部品进一步流到下一站。

此例的防愚法的设计构想是，如果光电池发出的光没有被操作员的手所挡过，它代表没被处理过，所以该产品不齐全，应即刻挡下来。

Process过程或流程或制程
为了创造某一设计、完成订单或产品加以一系列个别的必要操作。

Processing time加工时间或处理时间
某产品实际在设计或生产中被加工的时间，以及某订单实际被处理的时间。

典型的情形是，加工或处理时间只为贯穿系统的时间和前置时间的一小部份。

Process village制程村落
将做不同作业的不同类别的加工机器排成紧密顺序的布置方式，通常采用U字型，如此可以采用单件流方式和一人顾多机的弹性生产系统。

比较相反词精实制造群组(cells)项目。

Product family产品族
一系列产品特性等方面相关的产品，它们能够在某一精实制造群组中交换生。

Production smoothing生产平滑化
Pull拉式生产
它是一种制度，将多层瀑布式的生产和交指指令逐一由下游往上游送，上游只有在下游有确切的需要时再生产。

它的相反词为推式生产(push).
Quality function deployment(QFD)质量机能展开
它是一种可协助多技能专案小组或团队的决策程序图表法，用来发展他们所共同了解的[顾客之声]，并对于该团队承诺全力以赴的产品的最后规格达成共识，(以及各相关团队的要求之转译汇报)。

QFD能将该团队成员的不同学门的独特看法加以整合，确保他们的努力有焦点，而且是针对产品的可衡量的性能之目标，做一致的、关键性的[权衡取舍]，之后，并将结果在下面诸展开层次加以关细界定。

善用QFD能使项目到产品公开推出时，不同再回头去重新整理等等极浪费的虚功。

Queue time等待时间
排队等待到下一设计、订单处理、或生产步骤或阶段所经历的时间。

Right-sized tool适度规模工具
一种设计、排程、生产的装置，它可以直接适用于某产品族之内产品的畅流化，因此该生产不需要特别或不必要的搬运或等待。

比较相反词(超大型)纪念碑式(设备等)monument。

Seven muda七大浪费
大野耐一先生开始找出实质产品生产工厂所共同的浪费形态。

它们计有如下七类：超出需求多生产的；等待下一加工步骤；物料做不必要的搬运(譬如说，在诸设施或制程村落之间)；零组件因为工具或产品设计上的不良而导致超过标准的加工；诸项存货量超过绝对最少的量；员工在工作中做不必要的移动(譬如，去找零组件、工具、工程蓝图、请求协助等等)；以及产品为不良品。

Single Minute Exchange of Dies(SMED)单分钟换模具
新乡重夫先生所开发的一系列技术，来让生产设备的更换模具能够在十分钟之内完成。

如果更换模具等能够在一分钟之内完的话，称为[one-touch更换完成]。

显然，长期的目标都是[零(免)更换模具](zero setup)，即，更换模具都不会干扰机器的运作或连续畅流，并能在极短时间内完成。

Single piece flow单件流
在设计、订单处理、生产的各阶段的各作业，一次都只能处理一单位的产品，而没有中断、回流、或报废，这种境界或情形，称为单件流。

比较相反词分批-等待(batch-and-queue)项目。

Spaghetti chart意大利面团
指大量生产的组织中的产品，沿着其价值溪流的路线图标。

之所以称它为意大利面团，是因为它像煮意大利面一般，乱成一团，纠缠不清。

Standard costing标准成本法
一种管理会计系统。

它分摊成本给产品的方式，是根据在某一既定时间内一生产部门拥有的可用机器时间和劳工之工时总数。

标准成本法会鼓励生产主管们为了让机器和劳工产能使用率最大，单位成本最低，而做出不需要的产品或错误的产
品结合。

比较作业(基准)成本法(activety-bassed costing)项目。

Standard work标准工作
对于某工作的每一活动做准确的说明。

即，确定其周期时间、拍子时间、完成某作业的特定顺序，以及该定点必须有的最起码的零组件存货。

Takt time拍子时间
将可用的生产时间除以顾客的需求速率。

譬如说，某顾客对某产品每日的需求为240单位，而其对口的工厂每日工作480分钟，此时，拍子时间为2分钟；如果顾客每月需要两种新产品设计，则其拍子时间为2周。

拍子时间设定生产如何配合顾客的需求率，因为它是每一精实生产系统的[心跳]或脉动。

Target cost目标成本
要产、销两全其美的情况下，即，顾客对于该定价的价值感方面能感到满意，而在生产和设计的成本水准下又可赚取一定的利润，此时所订的产品销售或生产转
嫁成本，称为目标成本。

Throughput time贯穿系统的时间
设计产品的时候，从概念到新产品的推出；在处理订单方面，从接到订单到交货(或将原材料交付给顾客)。

上述所必须花的时间，称为该系统的贯穿时间，它包括加工处理时间和等待时间。

比较相反词加工时间(processing time)和前置时间(lead time).
Total Productive Maintenance(TPM)全面生产力保养
原先为丰田集团的日本电装公司所开发的一系列方法，用来确何生产场所的每一机器都能发挥它所要求的功能，而不致于中断。

Transparency透明度
(状况或问题)一目了然、透明清楚，参考目视管理(visual control)项目。

Turn-back analysis回流分析
检查某一产品在一组生产作业的畅流情形，看看产品重回前面去修补或报废情形频率有多高。

Value价值
从顾客的需求和要求出发，在正确的时刻，以适当的价格提供给顾客满意的产品和服务的能力。

Value stream价值溪流
设计、订制、生产某产品时所必需的特定活动----从概念到新产品的推出，从接到订单到交货，以及/或将原材料交付给顾客。

Value stream mapping价值溪流图解分析法
确认某产品或某产品族沿其价值溪流所必须完成的所有特定活动。

Visual control目视管理
将所有的工具、零组件、生产活动，和生产系统的绩交指针等，都放在可以一目了然的地方，让所有的利害关系人都容易掌握状况。

它的同义词为透明度
(transparency).
Lean就是：为种种类型的[组织]和[市场]，开创[价值]和[质量]的革新思想系统。

就是[价值](value)而言，我们用[实]来表示；而[质量](quality),则用[精]表示。

[系统]表示它有特别的利害关系人、宗旨和互动、变异、知识和参与或要加以考虑。

<<精实革命>>提出一套理论，即很简单的五项原理及原则，佐以世界各地代表性的制造及服务业的成功转型个案，说明[精实系统]的广泛适用性。

它指出，就基本面而言，我们在各行各业的绩效，距理想状态仍很遥远，浪费极多，从而可改关的空间也极大。

[改善之道]就是本书的主题，它是反常识的(即反成见)，讲究[知行合一]。

作业者大体是用[价值、浪费]等语言及工具来观看企业与社会，而在本书后本部，作者承认[精实化]与[质量]学派是一体的。

日本人对这点很清楚，所以很早就同时在质量(TQC)及生产力(JIT)上发挥综效的优势。

精实五大原理：就特定产品精密地确定其价值(value),确认每一产品的价值溪流(value stream)，使价值畅流(flow)无阻，由顾客向生产者施拉力(pull)，以及追求完善(perfect).主管们要是能清楚地了解这些原理，并能加以融会贯通，就可以完全善用精实生产的技术，从而可以稳定前进。

价值是由生产者创造出来的。

从顾客角度而言，这是为什么生产者得以存在的理由。

然而，基于各种原因，生产者很难正确地界定价值。

采精实系统思考时，必须超越公司的界限而综览全体价值溪流：创造并制造某特定产品，从概念开始，经详细设计到实际完成；从赢得生意，经下订单、键入并做生产排程到交货；从远方来的原材料直到交货到顾客手中。

从事这些的组织机
制，我们称之为精实企业体(lean enterprise)，它能使价值溪流的各方持续对话，有道可循，又可去除所有浪费。

基本多年来评比、观察世界各企业的经验，我们认为可采取下述粗略的准则：如
能把原先以[分批—等待]的方式，改为由顾客的需要来拉动生产，而系统又能畅流的话，那么系统的所有人(直接工、主管、技工)、事(从原料到交出去的完成品)之生产力，就可以倍增，生产周期时间可减九成，系统的存货也可降九成。

送到顾客的错误，以及生产过程中的报废、工作不安全(伤害)等，一般都可以减半。

产品上市的总准备时间，也可以减半，而只需稍微再投资，即可由同一产品族提供更多样化、更价廉的东西。

尤有进者，如果能把改善后所空下来的设施、设备买出去，那么新方式的将投资就极少，甚至会有小节余。

这些只是开端而已。

这些只是对价值溪流从事快速、突破式变革、重新定向等方式可取得的好处。

接下来可做持续小幅改善，以求迈向完善。

如此在二、三年内，生产力通常可以改善一倍，同时这段期间的存货、错误和前置时间，都可以减半。

[精益系统]的做法，是要创出一真正具备所有必需技能的专职团队，让大家能共处一室，来做价值确认、一般设计、细部工程化、采购、设计工具、安排生产等工作，并且在短期的相处时间内，采取公认在团队决策上有效的[质量机能展开法]。

该法能使开发工作标准化，即每一团队每次都能使用相同的方式，因此可以量测试、比较各项目的运作总时间，从而可以持续改善设计方法本身。

在精实企业中，销售员及排程人员等，都是产品团队的核心分子，一方面要负责在产品开发完成后就开始营销，另一方面要确保生产系统确实有能力交货。

即确保从接订单到交货的情报流程及产品流程都要平顺。

再者，由于生产系统一直在
运作(而无停工浪费)，而且是依订单生产，所以从下原料给第一道作业到最后成
品出货，只需数小时。

由于系统的能力很清楚，所以在接单或争取订单上，都会很有把握，完全没有跟催的必要。