跨国公司的战略管理教材(PPT60页)
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第2讲 跨国公司战略管理PPT教学课件
业核心能力》1990
久竞争力
资源 学派
沃纳菲尔特《基于 资源的企业观》 1984
强调产业环 境与核心能 力的结合
持久竞争优势 来自于核心能 力与资源、环 境的匹配
战略联 简·霍谱兰德等 2盟020/学12/1派0
强调联盟合作、 提出“竞合”
优势互补的战 理念
略价值
9
波特的贡献： “五种竞争力量模型”、“三种基本竞争战略”
公司组织 适应外部环境
的能力
政治约束：
东道国政府的
政策
2020/12/10
13
(三)一般性国际竞争战略模型
• 1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》 一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争 （故称“一般”）提出的战略管理理论。
• 波特认为有5种因素决定了行业竞争特性与强度：
进入威胁
供
应
商
企业的
谈
市场地位
判
能
力
替代品威胁
2020/12/10
5大力量 顾 客 谈 判 能 力
3大战略
成本领先 标新立异 目标集聚
10
二、跨国公司战略管理理论
（一）管理哲学与战略控制
珀尔穆特（H.V.Perlmutter）
该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展 沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接 影响。
20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。
2020/12/10
1
一、基于竞争优势的公司战略管理理论
• 美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经
久竞争力
资源 学派
沃纳菲尔特《基于 资源的企业观》 1984
强调产业环 境与核心能 力的结合
持久竞争优势 来自于核心能 力与资源、环 境的匹配
战略联 简·霍谱兰德等 2盟020/学12/1派0
强调联盟合作、 提出“竞合”
优势互补的战 理念
略价值
9
波特的贡献： “五种竞争力量模型”、“三种基本竞争战略”
公司组织 适应外部环境
的能力
政治约束：
东道国政府的
政策
2020/12/10
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(三)一般性国际竞争战略模型
• 1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》 一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争 （故称“一般”）提出的战略管理理论。
• 波特认为有5种因素决定了行业竞争特性与强度：
进入威胁
供
应
商
企业的
谈
市场地位
判
能
力
替代品威胁
2020/12/10
5大力量 顾 客 谈 判 能 力
3大战略
成本领先 标新立异 目标集聚
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二、跨国公司战略管理理论
（一）管理哲学与战略控制
珀尔穆特（H.V.Perlmutter）
该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展 沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接 影响。
20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。
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1
一、基于竞争优势的公司战略管理理论
• 美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经
跨国公司战略管理PPT课件
•针对具体战略目标，由上述各项组合构成
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
h
3
一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
h
22
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
h
5
一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
h
6
一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
h
10
一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
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一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
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二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
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5
一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
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6
一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
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一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
跨国公司战略PPT课件
各基层
图4.2 企业内部价值链
价值链渠道
汽车制造企业 (本企业)
各代理商
各项作业 或工序
各用户
上游价值链 (外部价值链)
企业内部 价值链
下游价值链 (外部价值链)
图4.3 企业外部价值链
精品课件
4
二、关联构建企业价值网络
本企业 比较 分析
竞争对手
成本项
成本项 … 成本项
成本项
成本项 … 成本项
图4.4 企业价值链横向比较
★目前整个价值链中的增值环节明显地向产品设计、销售、使用服务、 信息等环节转移，对许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导 产品销额的几倍甚至是几十倍，下游环节不仅能创造大量的营业额， 同时还是企业重要的增值环节。
★这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”。 产业的升级就来自于此。如在纺织服装业进入后配额时代，纺织集群 的产业升级更加明显，低附加值的企业逐渐被淘汰，但它们不是灭亡 而是转移。
收 集 信 息 ， 丰 富 资 源
与 客 户 接 触 ， 了 解 需 求
起 草 并 提 交 建 议 书
获 得 项 目
与 客 户 更 多 地 接 触 沟 通
制 定 项 目 正 式 方 案
帮 助 客 户 实 施 项 目
更 多 的 沟 通 ， 项 目 评 估
后 续 服 务 ， 获 得 反 馈
获 得 认 可 ， 经 验 总 结
跨国公司战略
迈克·波特（Michael Porter）
一、关联的类型 二、关联构建企业价值网络 三、价值链的战略环节 四、产业转移是企业对产品价值链的重新布局
精品课件
1
一、关联的类型
业务单元之间可能的关联可以大致分为三种类型：有形关联、无形 关联和竞争性关联。三种类型的关联对竞争优势的影响都很重要，虽然 各不相同，但却并不互相排斥。 （1）有形关联
第4章--跨国公司的战略管理PPT课件
2020/2/11
4
4. 魁因：战略是一种模式或计划，它将是一个组织 的主要目的，政策和活动按照一定的序列组合成 一个紧密的整体。
跨国公司战略是指跨国公司在分析全球经营环境 和内部条件的现状及其变化环境的基础上，为了 求得企业的长期生存与发展所作的整体性，全局 性，长远性的谋划及其相应的对策。
2020/2/11
2020于汽车生产,无暇顾及摩托车业务时,原来居摩托车行业老二的雅马 哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩 托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下,本田公司节节败退。1970年本田的销售额以 3:1领先于雅马哈,到1979年本田的摩托车销售额一直没有增加，雅马哈公司则将 本田公司领先的程度从3 ：1降到了1.4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型， 本田有35种。到1981年雅马哈是60种，本田是63种，雅马哈的市场占有率与本 田已不相上下。1981年，本田的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由 原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额据为己有了。后来， 二者的差距又进一步缩小为1个百分点，本田为38%，雅马哈为37%。再往前走 一步，雅马哈就将超过本田，夺得头把交椅。
在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了挑战。 1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说：“本田正在拼命推销 汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它 一决雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”基于这样的思路，同年8月， 雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂， 这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台， 那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销 出，雅马哈的国内市场占有率就将接近60%。因此，1982年1月的一次会议上， 雅马哈公司董事长小池表示：“本田与敝公司之间决定性的差距，在于我们强大 的供给能力。我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不 能永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄 世界。”
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
20
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
跨国公司经营战略第5章ppt(精品PPT)
构(jiégòu) 配置资源 制定实施方案、协调实施行为
第十页，共三十二页。
〔3〕全球战略的控制 确定控制标准 测定实际效果 评价经营 成果 (jīngyíng) 修正战略方案
第十一页，共三十二页。
出口 许可证贸易(màoyì) 对外证券投资 对外直接投资 非股权安排，等
第十七页，共三十二页。
〔5〕非股权安排：其形式主要(zhǔyào)有， 管理合同 国际分包合同 工程承包合同 销售合同 劳务输出 〔6〕BOT方式
建设-运作-转让的境外投资方式。其特点：初 始投资大，经营周期长，不确定性投资风险较 大
第十八页，共三十二页。
跨国公司进入(jìnrù)方式的选择取决于 各种方式的特点 各种方式所共有的性质：控制、风险和灵活 企业的内外环境
第5章 跨国公司 经营战略 (kuà ɡuó ɡōnɡ sī)
第一页，共三十二页。
〔1〕全球战略：是指跨国公司(kuà ɡuó ɡōnɡ 在全 sī) 球范围内进行资源的最优化配置，以期到 达长期总体效益的最优化。
〔2〕制定全球战略要具备的条件 全球中心式管理取向 国际业务量的开展 技术优势和技术垄断 国际管理能力和经验 先进的沟通方式
减少风险； 通过与当地公司合作还可能减少政治风险； 规模经济和生产合理化； 交换互补性技术和专利； 吸收或阻止竞争； 克服政府(zhèngfǔ)对投资或贸易的限制； 初始国际开展的需要
第三十页，共三十二页。
〔1〕确定适宜的联盟伙伴 〔2〕明确联盟各方的关系 〔3〕联盟各方要保持必要的弹性 〔4〕坚持竞争中合作 〔5〕在战略(zhànlüè)联盟中向联盟伙伴学习
1〕 个人或机构取得外国证券，但不控制该 企业或参与管理。其目的在于，
FDI的前奏(qiánzòu)； 企业的长期方案； 扩大企业在其他国家的利益。 2〕弊端 不涉及管理和决策，不能管理企业的资产； 难于发挥企业的技术和产品优势。
第十页，共三十二页。
〔3〕全球战略的控制 确定控制标准 测定实际效果 评价经营 成果 (jīngyíng) 修正战略方案
第十一页，共三十二页。
出口 许可证贸易(màoyì) 对外证券投资 对外直接投资 非股权安排，等
第十七页，共三十二页。
〔5〕非股权安排：其形式主要(zhǔyào)有， 管理合同 国际分包合同 工程承包合同 销售合同 劳务输出 〔6〕BOT方式
建设-运作-转让的境外投资方式。其特点：初 始投资大，经营周期长，不确定性投资风险较 大
第十八页，共三十二页。
跨国公司进入(jìnrù)方式的选择取决于 各种方式的特点 各种方式所共有的性质：控制、风险和灵活 企业的内外环境
第5章 跨国公司 经营战略 (kuà ɡuó ɡōnɡ sī)
第一页，共三十二页。
〔1〕全球战略：是指跨国公司(kuà ɡuó ɡōnɡ 在全 sī) 球范围内进行资源的最优化配置，以期到 达长期总体效益的最优化。
〔2〕制定全球战略要具备的条件 全球中心式管理取向 国际业务量的开展 技术优势和技术垄断 国际管理能力和经验 先进的沟通方式
减少风险； 通过与当地公司合作还可能减少政治风险； 规模经济和生产合理化； 交换互补性技术和专利； 吸收或阻止竞争； 克服政府(zhèngfǔ)对投资或贸易的限制； 初始国际开展的需要
第三十页，共三十二页。
〔1〕确定适宜的联盟伙伴 〔2〕明确联盟各方的关系 〔3〕联盟各方要保持必要的弹性 〔4〕坚持竞争中合作 〔5〕在战略(zhànlüè)联盟中向联盟伙伴学习
1〕 个人或机构取得外国证券，但不控制该 企业或参与管理。其目的在于，
FDI的前奏(qiánzòu)； 企业的长期方案； 扩大企业在其他国家的利益。 2〕弊端 不涉及管理和决策，不能管理企业的资产； 难于发挥企业的技术和产品优势。
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
如何理解跨国公司战略与策略两者之间 是全局与局部、长远利益与当前局部利益 的关系。
本章关键词
跨国公司全球战略 跨国战略联盟 公司所有权与控制权 企业社会责任 跨国产品策略
第一节跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略概述 二、跨国公司全球战略的制定
跨国公司制定全球战略的基本原则： ● 应有现实性和长远性 ● 应是系统化和合理化 ● 必须数量化和指标化 ● 必须包含具体的政策与措施 三、当代跨国公司全球战略的新动向 四、履行社会责任提升企业的信誉度
第六节 跨国公司的人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的特点 二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选
跨国公司人员招聘的发展趋势： ● 以母国人员为重的策略 ● 淡化人员国籍的策略 三、人才的培训与开发 四、公司业绩管理与考核 五、薪酬待遇与福利
本章复习思考题
1. 何谓跨国公司全球战略? 跨国公司制定全球战略的原则是什么？ 2. 跨国公司制定全球战略的意义何在? 3. 跨国公司为什么要组建国际战略联盟？国际战略联盟有哪几种形
第二节 跨国公司的国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义及其主要特征 二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因 三、国际战略联盟的形式和战略目标 ● 扩大技术交流 ● 促进共同开发 ● 缓解国际纠纷 ● 避免过分的竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 跨国公司所有权的形式有：
● 跨国公司占企业多数股权 ● 跨国公司占企业少数股权 ● 对半参股 二、影响跨国公司选择所有权策略的因素 （一）影响所有权策略的内外因素 （二）跨国公司撤资形式及其原因
第七章 跨国公司的战略与策略管理
本章教学目标：
通过本章的学习应掌握: 跨国公司全球战 略是在全球范围内建立生产和销售网络； 国际战略联盟是通过外部合伙关系来提高 企业的经营价值；跨国公司所有权选择策 略是影响企业成败的重要因素。
本章关键词
跨国公司全球战略 跨国战略联盟 公司所有权与控制权 企业社会责任 跨国产品策略
第一节跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略概述 二、跨国公司全球战略的制定
跨国公司制定全球战略的基本原则： ● 应有现实性和长远性 ● 应是系统化和合理化 ● 必须数量化和指标化 ● 必须包含具体的政策与措施 三、当代跨国公司全球战略的新动向 四、履行社会责任提升企业的信誉度
第六节 跨国公司的人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的特点 二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选
跨国公司人员招聘的发展趋势： ● 以母国人员为重的策略 ● 淡化人员国籍的策略 三、人才的培训与开发 四、公司业绩管理与考核 五、薪酬待遇与福利
本章复习思考题
1. 何谓跨国公司全球战略? 跨国公司制定全球战略的原则是什么？ 2. 跨国公司制定全球战略的意义何在? 3. 跨国公司为什么要组建国际战略联盟？国际战略联盟有哪几种形
第二节 跨国公司的国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义及其主要特征 二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因 三、国际战略联盟的形式和战略目标 ● 扩大技术交流 ● 促进共同开发 ● 缓解国际纠纷 ● 避免过分的竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 跨国公司所有权的形式有：
● 跨国公司占企业多数股权 ● 跨国公司占企业少数股权 ● 对半参股 二、影响跨国公司选择所有权策略的因素 （一）影响所有权策略的内外因素 （二）跨国公司撤资形式及其原因
第七章 跨国公司的战略与策略管理
本章教学目标：
通过本章的学习应掌握: 跨国公司全球战 略是在全球范围内建立生产和销售网络； 国际战略联盟是通过外部合伙关系来提高 企业的经营价值；跨国公司所有权选择策 略是影响企业成败的重要因素。
第八章跨国公司的组织结构与管理体制《跨国公司管理》PPT课件
图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
ຫໍສະໝຸດ 二、跨国公司全球战略的制定
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
战略管理-跨国公司全球战略课件(PPT99页)
公司，规模迅速扩大。与英瑞炼乳公司合并， 成为世界级食品巨头。
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
第十一章跨国公司管理课件《跨国公司管理》PPT课件
（一）跨国公司母国对本国企业国外直接投资的 政策
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
第二章 跨国公司理论《跨国公司管理》PPT课件
二、公关管理——与东道国的关系
东道国为达到自己的目标，往往通过政府管制和各种 政策、法规，对跨国公司实施限制，这种限制往往给跨 国公司的经营活动带来诸多困难和障碍。跨国公司为实 现自己的战略目标，必须正确处理与东道国的关系 ，包 括以下几方面：
第一，适时调整经营活动，尽量减少因东道国控 制而遭受的损失。
除了上述三个竞争优势外，从发展中国家近年 来对外直接投资的实践看，发展中国家跨国直接投 资还有三个重要的优势：
1、许多发达国家已拥有或正拥有对外直接投资所 必需的经济基础；
2、国家的大力扶持； 3、在吸引外资过程中积累了经验，培养了人才。
经营方式
对外直接投资
有
出口贸易
有
技术转让
有
有
有
有
无
无
无
六、国际竞争优势——跨国直接投 资的动因与条件
波特认为构成国际竞争优势有四个方 面的因素。（1）因素状况（2）需求状 况。（3）相关的支持性产业，即一个 企业和与之相关的产业的支持。（4） 公司战略、结构和竞争。
公司战略、结构和竞争： 在一个行业中公司的数量 竞争的激烈程度 政府所有还是私人所有
第二，从多方面获得对公司的支持，分散和化解 东道国实施限制的压力。
第三，进行直接的反限制活动。
三、全球社会责任
企业首先是一个经济实体，它要通过经营活动追求 利润最大化目标。同时，企业又是一个社会组织，它 只有兼顾赖以生存的社会的利益，才能更好地实现自 身的经济利益。企业这种双重身份决定了自身利益与 社会利益的共存性，这一规律给经营者的启示是：在 开展经营活动、追求赢利目标时，别忘了肩负的社会 责任。
构成跨国企业垄断优势的多种因素可以归结为： 1、技术优势 2、规模经济优势 3、资金和货币优势 4、组织管理优势
跨国战略管理课件
10
三、跨国经营战略的类型
1．跨国经营战略
跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经营 环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球 范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优 整体效益而做出的策略或规划。
跨国经营战略的特点：全球性、全局性、前 瞻性、纲领性、应变性
跨国战略管理
11
跨国经营战略的基本要素：
（1）经营范围
第一节 跨国经营的基本战略
一、战略管理导论 二、竞争战略与价值链分析 三、跨国经营战略的类型
跨国战略管理
1
一、战略管理导论
1．战略与战略管理
企业战略是指企业在变化多端的市场竞争环 境中，为谋求生存和发展而做出的确定企业发 展方向、经营目标和经营范围的方针或规划。
制定企业经营战略时必须回答的基本问题：
地理区域：不同国家和地区 市场区分：高低档市场，或其他细分市场
（2）资源配置
根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源
（3）竞争优势
利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的 优势
（4）协同效应
不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应
跨国战略管理
12
2．跨国经营战略的类型
跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立 世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为 国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。
跨国战略管理
7
2．价值链与竞争优势
（1）价值链的概念和构成
价值链的含义： 企业从创建到投产经营，包括着一系列相互 区别又相互关联的活动，从价值形成过程来看， 每一环节的活动都显示出对价值增殖的作用， 所有这些活动的总和就构成了企业的价值链， 而每一项活动就是价值链的一个环节。
跨国战略管理
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第四章： 跨国公司的战略管理
第一节 第二节 第三节 第四节
跨国经营的基本战略 跨国经营的战略选择 跨国经营的战、竞争战略与价值链分析 三、跨国经营战略的类型
一、战略管理导论
1．战略与战略管理 企业战略是指企业在变化多端的市场竞争
环境中，为谋求生存和发展而做出的确定企业 发展方向、经营目标和经营范围的方针或规划。
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持 一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为 宗旨，不冒较大风险的一种战略。
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平 收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。
（1）经营层次的战略：当一个企业经营多种不 同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领 域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类 型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略 等。
2．价值链与竞争优势
（1）价值链的概念和构成
价值链的含义： 企业从创建到投产经营，包括着一系列相
互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来 看，每一环节的活动都显示出对价值增殖的作 用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值 链，而每一项活动就是价值链的一个环节。
图 波特的一般价值链
（2）战略环节与竞争优势
第二节 跨国经营的战略选择
一、跨国经营方式的选择 二、跨国经营地点的选择
一、跨国经营方式的选择
进入国际市场的战略选择： 出口进入战略：间接出口、直接出口 合同进入战略：技术授权、交钥匙合同、合作生产
合同、管理合同 投资进入战略：合资经营、独资经营
二、跨国经营地点的选择
跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的 国别和地区之间做出有限和正确的选择。
建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的 关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：
（1）全球性效率 提高销售收入，降低产品成本
（2）多国经营的灵活性 降低风险，抓住机遇
（3）世界范围的学习 增强学习能力，利用积累的知识和经
验
2. 环境分析和战略制定
（1）外部环境分析
PEST分析：即从政
治 法 律 （ Political ） 、
跨国经营地点选择时应考虑的有利因素： • 获得壁垒后面的产品市场 • 获得本国不易获取的生产经营资源 • 获得当地政府的政策优惠
3．市场机会与进入障碍
选择目标行业和市场，是跨国经营的第二层次的 决策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：
市场机会：分析目标国家的特定行业市场有无长期投资 和经营发展的机会，应考虑该市场的容量、发展阶段、 产业结构等因素。
多国战略
全球战略
跨国战略
战略 重点
通过全球范围的 技术扩散和适应 性调整,利用母公 司的知识和能力
提高国外子公司的 自主经营灵活性， 以适应不同国家的 差异
通过集权和全 球规模的经 营，建立成本 优势
同时建立全球 效率、经营灵 活性和世界范 围的学习能力
资源 配置
核心机能集中在 母公司，其他分 权给国外子公司
（2）差异化战略：是指为使企业产品与竞争 对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点 而采取的一种战略，其核心是取得某种对顾客 有价值的独特性。
（3）集中化战略：也称为聚焦战略，是指企 业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买 者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上 的一种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群 体，或某种细分的产品市场。
2． 区位障碍与区位优势
国际市场的不完全性，对企业跨国经营的发展 产生了双重作用：
区位障碍：各国政府对经济活动的干预，使商品 和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒。
区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异， 使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的 区位优势。
跨国公司正是通过组织体系的跨国经营 活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁 垒后面的区位优势。
国外子公司分权管 理，实行适当自给 自足经营
全球规模的集 权管理
分散、相互依 存和专门化的 能力
3．跨国经营战略的选择
跨国经营战略没有固定的模式，因部门和行业而异。 （1）同一行业不同部门的全球化程度不同，各个
部门所选择的战略不同 （2）同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，
企业战略选择不同。
企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因 素： （1）企业跨国经营程度 （2）行业的全球化程度
S：市场集中度、产品差异化、进入壁垒、规 模经济等。
C：企业的定价策略、产品策略、排挤竞争对 手策略等。
P：产业和企业的利润率、资源配置效率、技 术进步等。
波特（Michael Porter）的产业竞争分析 （“五力分析” 模型）
潜在进入者
供
产业
买
方
竞争者
方
替代品
◆ 产业竞争者
产业竞争者的竞争指现有企业间的竞争。 现有企业间的竞争状态通常可用竞争强度来
第三节 跨国经营的战略管理
一、战略管理过程 二、战略分析 三、战略计划 四、战略实施
一、 战略管理过程
战略分析
经营方向和经营目 标、环境分析
战略计划
战略计划模型、战 略模式及选择
战略实施
战略实施计划、战 略控制、战略调整
企业战略管理过程是战略分析、战略计划与 战略实施三个环节相互联系、循环反复、不 断完善的一个动态管理过程。
鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场 的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资 源分配和竞争优势最优化的关键之一。
1． 国际市场结构的不完全性
无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市 场不完全。
对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完 全性主要体现在以下几个方面：
• 经济发展水平 • 技术基础结构 • 资源供给条件 • 政治法律体制 • 社会文化环境 • 国际机构组织的干预
公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩 型战略三大类型。
增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略 （ Expansion Strategies ） 、 进 攻 型 战 略 (Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为 成长战略），从企业发展的角度来看，任何成功的企业 都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上 说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从 竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
战略管理要素主要可概括为四个方面，即产 品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同 效应。
二、战略分析
1. 明确经营方向和经营目标
所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么， 即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标 市场、以及社会形象等。
经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效 指标，可分为两种类型：
制定企业经营战略时必须回答的基本问题： （1） 提供哪些产品和服务？ （2） 从什么地方，用何种方式获取生产要素和
资源？
（3） 在什么地方，用何种方式生产这些产品和 提供相应的服务？
（4） 产品销往何处？用什么方式销售？ （5） 如何扩大市场，战胜竞争对手？
战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实 施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价 值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值， 实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造 价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
企业的垄断优势来自于企业价值链的战略 环节。
三、跨国经营战略的类型
1．跨国经营战略
跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经 营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全 球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最 优整体效益而做出的策略或规划。
◆ 来自买方的竞争
来自买方的竞争主要体现为买方的侃价能 力。
买方的侃价能力主要取决于买方的市场 结构、企业规模大小、成本状况、其购买 量的大小等因素。
◆ 潜在的进入者
潜在的进入者指目前尚未进入本产业、 但有可能在可预期的未来进入本产业的企 业。
来自潜在进入者的竞争主要取决于产 业的利润率、产业进入的壁垒等因素。
经济体制、经济发展水平、市场规模和潜力、货币供 给、通货膨胀、失业率、能源供给 3）社会文化要素： 人口分布、收入分配和消费结构、生活方式、价值观念、 国民教育程度 4）技术要素： 科技发展水平、政府对研发的投入、新技术和产品的开 发、技术传播速度、劳动生产率
（2）产业分析
结构-行为-绩效（SCP）分析模式
2．跨国经营战略的类型
跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中 建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可 分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。
国际战略：采用这种战略的企业主要是利用母公司 的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国 际竞争力。
多国战略：采用这种战略的企业注重提高对各东 道国子公司自身的适应能力、创新能力和当地 市场的开拓能力。
全球战略：采用这种战略的企业，目标是在全球 范围内进行资源的合理配置，以期获得全球性 经营效率，达到长期总体效益的最大化。
跨国战略：这种战略综合了上述三种战略目标， 强调合理配置资源及生产和管理能力，同时注 重在适应能力、全球性经营效率和创新能力方 面建立竞争优势。
四种跨国经营战略的主要特征
国际战略
经 济 （ Economic ） 、
社 会 文 化 （ Social ）
和
技
术
（ Technological ） 的
角度分析环境变化对
本企业的影响。
政治法律
经济
股东
供应商
政府
企业
工会
第一节 第二节 第三节 第四节
跨国经营的基本战略 跨国经营的战略选择 跨国经营的战、竞争战略与价值链分析 三、跨国经营战略的类型
一、战略管理导论
1．战略与战略管理 企业战略是指企业在变化多端的市场竞争
环境中，为谋求生存和发展而做出的确定企业 发展方向、经营目标和经营范围的方针或规划。
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持 一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为 宗旨，不冒较大风险的一种战略。
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平 收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。
（1）经营层次的战略：当一个企业经营多种不 同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领 域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类 型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略 等。
2．价值链与竞争优势
（1）价值链的概念和构成
价值链的含义： 企业从创建到投产经营，包括着一系列相
互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来 看，每一环节的活动都显示出对价值增殖的作 用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值 链，而每一项活动就是价值链的一个环节。
图 波特的一般价值链
（2）战略环节与竞争优势
第二节 跨国经营的战略选择
一、跨国经营方式的选择 二、跨国经营地点的选择
一、跨国经营方式的选择
进入国际市场的战略选择： 出口进入战略：间接出口、直接出口 合同进入战略：技术授权、交钥匙合同、合作生产
合同、管理合同 投资进入战略：合资经营、独资经营
二、跨国经营地点的选择
跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的 国别和地区之间做出有限和正确的选择。
建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的 关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：
（1）全球性效率 提高销售收入，降低产品成本
（2）多国经营的灵活性 降低风险，抓住机遇
（3）世界范围的学习 增强学习能力，利用积累的知识和经
验
2. 环境分析和战略制定
（1）外部环境分析
PEST分析：即从政
治 法 律 （ Political ） 、
跨国经营地点选择时应考虑的有利因素： • 获得壁垒后面的产品市场 • 获得本国不易获取的生产经营资源 • 获得当地政府的政策优惠
3．市场机会与进入障碍
选择目标行业和市场，是跨国经营的第二层次的 决策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：
市场机会：分析目标国家的特定行业市场有无长期投资 和经营发展的机会，应考虑该市场的容量、发展阶段、 产业结构等因素。
多国战略
全球战略
跨国战略
战略 重点
通过全球范围的 技术扩散和适应 性调整,利用母公 司的知识和能力
提高国外子公司的 自主经营灵活性， 以适应不同国家的 差异
通过集权和全 球规模的经 营，建立成本 优势
同时建立全球 效率、经营灵 活性和世界范 围的学习能力
资源 配置
核心机能集中在 母公司，其他分 权给国外子公司
（2）差异化战略：是指为使企业产品与竞争 对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点 而采取的一种战略，其核心是取得某种对顾客 有价值的独特性。
（3）集中化战略：也称为聚焦战略，是指企 业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买 者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上 的一种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群 体，或某种细分的产品市场。
2． 区位障碍与区位优势
国际市场的不完全性，对企业跨国经营的发展 产生了双重作用：
区位障碍：各国政府对经济活动的干预，使商品 和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒。
区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异， 使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的 区位优势。
跨国公司正是通过组织体系的跨国经营 活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁 垒后面的区位优势。
国外子公司分权管 理，实行适当自给 自足经营
全球规模的集 权管理
分散、相互依 存和专门化的 能力
3．跨国经营战略的选择
跨国经营战略没有固定的模式，因部门和行业而异。 （1）同一行业不同部门的全球化程度不同，各个
部门所选择的战略不同 （2）同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，
企业战略选择不同。
企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因 素： （1）企业跨国经营程度 （2）行业的全球化程度
S：市场集中度、产品差异化、进入壁垒、规 模经济等。
C：企业的定价策略、产品策略、排挤竞争对 手策略等。
P：产业和企业的利润率、资源配置效率、技 术进步等。
波特（Michael Porter）的产业竞争分析 （“五力分析” 模型）
潜在进入者
供
产业
买
方
竞争者
方
替代品
◆ 产业竞争者
产业竞争者的竞争指现有企业间的竞争。 现有企业间的竞争状态通常可用竞争强度来
第三节 跨国经营的战略管理
一、战略管理过程 二、战略分析 三、战略计划 四、战略实施
一、 战略管理过程
战略分析
经营方向和经营目 标、环境分析
战略计划
战略计划模型、战 略模式及选择
战略实施
战略实施计划、战 略控制、战略调整
企业战略管理过程是战略分析、战略计划与 战略实施三个环节相互联系、循环反复、不 断完善的一个动态管理过程。
鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场 的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资 源分配和竞争优势最优化的关键之一。
1． 国际市场结构的不完全性
无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市 场不完全。
对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完 全性主要体现在以下几个方面：
• 经济发展水平 • 技术基础结构 • 资源供给条件 • 政治法律体制 • 社会文化环境 • 国际机构组织的干预
公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩 型战略三大类型。
增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略 （ Expansion Strategies ） 、 进 攻 型 战 略 (Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为 成长战略），从企业发展的角度来看，任何成功的企业 都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上 说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从 竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
战略管理要素主要可概括为四个方面，即产 品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同 效应。
二、战略分析
1. 明确经营方向和经营目标
所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么， 即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标 市场、以及社会形象等。
经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效 指标，可分为两种类型：
制定企业经营战略时必须回答的基本问题： （1） 提供哪些产品和服务？ （2） 从什么地方，用何种方式获取生产要素和
资源？
（3） 在什么地方，用何种方式生产这些产品和 提供相应的服务？
（4） 产品销往何处？用什么方式销售？ （5） 如何扩大市场，战胜竞争对手？
战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实 施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价 值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值， 实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造 价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
企业的垄断优势来自于企业价值链的战略 环节。
三、跨国经营战略的类型
1．跨国经营战略
跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经 营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全 球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最 优整体效益而做出的策略或规划。
◆ 来自买方的竞争
来自买方的竞争主要体现为买方的侃价能 力。
买方的侃价能力主要取决于买方的市场 结构、企业规模大小、成本状况、其购买 量的大小等因素。
◆ 潜在的进入者
潜在的进入者指目前尚未进入本产业、 但有可能在可预期的未来进入本产业的企 业。
来自潜在进入者的竞争主要取决于产 业的利润率、产业进入的壁垒等因素。
经济体制、经济发展水平、市场规模和潜力、货币供 给、通货膨胀、失业率、能源供给 3）社会文化要素： 人口分布、收入分配和消费结构、生活方式、价值观念、 国民教育程度 4）技术要素： 科技发展水平、政府对研发的投入、新技术和产品的开 发、技术传播速度、劳动生产率
（2）产业分析
结构-行为-绩效（SCP）分析模式
2．跨国经营战略的类型
跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中 建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可 分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。
国际战略：采用这种战略的企业主要是利用母公司 的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国 际竞争力。
多国战略：采用这种战略的企业注重提高对各东 道国子公司自身的适应能力、创新能力和当地 市场的开拓能力。
全球战略：采用这种战略的企业，目标是在全球 范围内进行资源的合理配置，以期获得全球性 经营效率，达到长期总体效益的最大化。
跨国战略：这种战略综合了上述三种战略目标， 强调合理配置资源及生产和管理能力，同时注 重在适应能力、全球性经营效率和创新能力方 面建立竞争优势。
四种跨国经营战略的主要特征
国际战略
经 济 （ Economic ） 、
社 会 文 化 （ Social ）
和
技
术
（ Technological ） 的
角度分析环境变化对
本企业的影响。
政治法律
经济
股东
供应商
政府
企业
工会