中国社科院考博管理学复习整理

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第一篇绪论
第1章管理与组织导论
管理角色：
明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作场所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。

管理角色，即特定的管理行为类型。

这10种管理行为可以被进一步组合为三类：人际关系角色（挂名首脑、领导者和联络者）、信息传递角色（监听者、传播者和发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。

管理技能：罗伯特卡茨：技术技能、人际技能、概念技能
第2章管理的昨天和今天
科学管理：泰罗：科学管理理论即应用科学方法确定从事工作的最佳方式。

泰罗的四条基本原理原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

一般行政管理理论：法约尔：欧洲古典管理理论的创始人，他区分了管理者的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。

将管理实践描述为有别于会计、财务、生产、分配和其他典型的商业智能的一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中。

定量管理方法
组织行为：霍桑研究结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。

这一结论导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。

系统观点：系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成了一个统一的整体。

存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。

权变理论
第二篇定义管理者的领地
第3章组织文化与环境：约束力量
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。

管理者是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织的目标。

不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。

即责任承担者由管理者充当。

这种观念在管理学理论和社会中占主导地位。

管理万能论不仅仅限制于商业组织。

管理象征论：管理者对组织成败的影响是有限的，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。

一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行为、行业环境、专利技术监督以及前任管理者的决策。

管理者象征论建立的基础是管理者象征着控制和影响。

即管理者可以通过对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或者是进行创新和修改，来进行控制和影响。

然而，在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。

组织文化
强文化：是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。

它决定了人们应当做什么，不应当作什么。

强文化的组织对此有十分明
确的价值认同。

强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率有更直接的关系。

在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。

强文化的一个特定效果是降低流动率。

在强文化中，组织成员对于组织的立场有着高度一致的看法。

这种目标的一致性导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。

而这些特征反过来有使员工离开组织的倾向降低。

(1)强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行；
(2)强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；
(3)强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。

强文化功能：
l、功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及方式与整个组织有机地整合在一起。

2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。

3、导向功能：组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。

4、发展功能：组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

强文化副作用：
1.创新和变革的障碍。

2.多样化的障碍。

3.兼并和收购的障碍。

第4章全球环境中的管理
全球观：民族中心论、多国中心论、全球中心论。

全球化经营：跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织、初始全球化组织
组织如何走向全球化：全球外购、出口和进口、许可证经营和特许经营、战略同盟、合资企业、外国子公司
霍夫斯泰德文化维度：
荷兰文化协会研究所所长吉尔特·霍夫斯泰德认为：文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。

不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。

这种文化差异可分为四个维度：权力距离，不确定性避免，个人主义与集体主义以及男性度与女性度。

一、权力距离(power distance)
权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。

二、不确定性避免(uncertainty avoidance index)
在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。

不同民族、国家或地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。

三、个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)
“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。

“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人
往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。

四、男性度与女性度(masculine versus feminality)
男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。

对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。

一个社会对“男子气概”的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越大。

五、长期取向与短期取向（long vs short term orientation）
第五个维度从对于世界各地的23个国家的学生的研究中得出。

这项研究使用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。

长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。

这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到，他是最有影响力的中国哲学家，生活于公元前500年；然而这一维度也适用于没有儒家传统的国家。

评价：霍夫斯坦德的文化分析架构是迄今为止在国际企业管理研究领域中较为完整、系统的文化分析模式，对于我们认识文化现象及其对管理的影响都是一种有力的工具。

1.它为人们识别和理解文化现象提供了基准
2.它为人们分析、比较不同文化现象提供了有力的工具
3.它为国际企业进行跨文化管理莫定了基础
其局限性表现在：
1．文化包括两部分：即不易察觉的价值观部分和易于察觉的行为模式部分。

模型为人们认识和理解文化的价值观部分提供了有力的工具，这对于人们认识和理解文化是必要的。

但是文化价值观部分是不易察觉的，它必须通过易察觉的外在行为模式来进行分析判断，而模型没有为人们认识和理解文化的行为模式部分提供有力的工具。

2．霍夫斯坦德模型只适用于国家文化这一层面，并不完全适用于文化的不同层面，如作为亚文化的企业文化分析。

3．霍夫斯坦德对文化的研究是一种静态的研究，没有涉及对文化演变及影响文化价值观变化因素的分析，他研究的对象主要是管理者，而不是一般雇员。

文化的BLOBE框架
区分民族文化的九个维度：
1.决断性。

指一个社会孤立人们能吃苦耐劳、勇敢面对、果断和提高竞争力的程度。

2.未来导向。

指一个社会鼓舞和奖励诸如计划、投资未来和推迟分红等以未来为导向的行
为的程度。

3.性别差异。

指一个社会充分重视性别角色差异的程度。

4.不确定性规避。

一个社会依靠社会规则和程序减少未来事件不可预见性的程度。

5.权力差距。

一个社会成员接受权力分配不平等的程度。

6.个人主义/集团主义。

社会制度鼓励个人融入组织和社会团体的程度。

7.圈内集团主义。

一个社会的成员以其小团体成员身份而自豪的程度。

8.绩效导向。

社会鼓励和激励群体成员改进并取得杰出绩效的程度。

9.人性导向。

一个社会鼓舞和激励个人对他人公平、无私、宽容、关爱和友善的程度。

第5章社会责任与管理道德
社会责任
古典观点：主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。

这一观点最直率的支持者就是经济学家弗里德曼，他认为管理的主要职责就是从股东的最佳利益出发从事经营活动。

他还主张不管何时当管理者自作主张将组织资源用于社会利益时，都是在增加经营成本。

这些成本
只能是要么通过高价转嫁给消费者，要么降低股息回报股东所吸收。

值得注意的是，弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现利润的最大化。

社会经济学观点：管理当局的社会责任不只是为了利润，还包括保护和增进社会福利。

这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这一信念。

公司并非只是对股东负责任的独立实体，他们还要对社会负责。

社会通过各种法律规范认可公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。

此外，社会经济观的支持者认为，企业组织不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。

社会责任扩展的四个阶段: 所有者和管理层-雇员-具体环境中的各种构成-更广阔的社会
从义务到响应到责任
社会义务：社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会获的时候。

组织做的只是法律要求必须做的事情，即遵循的是社会责任的古典观点。

与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。

社会响应：发生在公司为某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动的时候，一个具有社会响应能力的组织的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。

社会责任：社会责任是指这样一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。

这一定义主张一个组织要遵循法律，并追求经济利益。

但是，它同样也强调了企业要明辨是非。

社会责任与经济绩效
多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的，但无法得到普遍的结论。

大多数方法是通过分析年度报表内容，引证公司文档中有关社会活动的描述，或者采用公众感觉的声誉来确认企业的社会活动。

考察社会责任与经济绩效问题的另一个途径是评估具有社会意识的共同证券基金。

这些共同证券基金为个人投资者提供了支持具有社会责任感的公司的方式。

这些基金通常利用了某种类型的社会屏障筛选，即在投资决策中应用社会标准。

如具有社会意识的共同证券基金不会投资于与酒类、赌博、烟草、核能、武器、价格管制、诈骗有关的公司。

没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。

如果政治和社会压力追使企业承担社会责任，这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。

组织走向绿色的过程：法律方式—市场方式—利益相关群体方式—活动家方式
ISO 14000标准：通过采用ISO 14000标准体系，组织表明了她们绿色化的决心。

非官方的ISO（国际标准化组织）是全球最大的标准制定者，其制定的最有名的标准是ISO 9000（质量管理）标准和ISO 14000标准。

组织要想遵守ISO 14000标准，必须开发一个全面的环境管理系统以应对环境的挑战。

即组织必须使其行动对环境的影响达到最小化，并持续改进环境保护的成果。

除了环境管理标准，ISO正在制定ISO 26000标准，它将对社会责任提供标准。

国际环境中的道德：在1999年瑞士达沃斯世界经济论坛上，联合国秘书长号召全球企业的领导者采纳并参与了《全球契约》，该契约概况了全球经营在人权、劳工、环境、反腐败领域的10项基本原则。

人权：
1. 在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权。

2.绝不参与任何漠视与践踏人权的行为。

劳工标准：
3.维护结社自由，承认劳资集体谈判的权利。

4.彻底消除各种形式的强制性劳动。

5.消灭童工制。

6.杜绝任何用工与职业方面的歧视。

环境：
7.对环境的挑战未雨绸缪。

8.主动承担对环保所承担的责任。

9.鼓励无害环境技术的发展与推广。

10.企业应当抵制各种形式的腐败行为，包括敲诈勒索和行贿受贿。

道德领导：为提供道德领导，管理者最好成为一个优秀的行为榜样，遵守道德并诚实。

在所有的领导特质中，员工最看重的是诚实；其次是正直、道德规范、道德准则。

诚实意味着说实话，即不隐瞒或操纵信息。

道德领导应当做的事情包括：1.共享价值观，即经常与员工交流他们所认为的道德和价值观；2.通过像符号、故事、仪式等可见的组织文化的表现形式强调重要的共享价值观；3.通过奖励制度使员工遵守价值观，即关注给予奖励或进行惩罚的员工行为。

此外，还要保护提出道德问题的员工。

第三篇计划
第6章制定决策：管理者工作的本质
限制理性：亦有译为“有限理性”，系由赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）所提出，是基于生理学及心理学层面的思考，对于传统经济学理论所提出的修正。

传统经济学一直以完全理性为前提，由于行为人可以得到所有资讯，因此可以在多种方案中，选择能使效用最大化的一种方案；但是于现实状况中，人们所获得的资讯、知识与能力都是有限的，所能够考虑的方案也是有限的，未必能作出使得效用最大化的决策。

因此，西蒙认为必须考虑人的基本生理限制，以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。

满意决策：决策者根据现实的条件，追求一种满意结果的决策，它对现实条件的充分分析为基础，选择一种较为满意的方案，以期达到决策目标的一种决策。

承诺升级：决策者增加对以前方案的承诺，进一步增加对先期行动的资源投入，以图证明起初的决策并没有错误的一种现象，即从前的决策先例制约着现在的选择。

直觉决策：它是一种潜意识的基于决策者的经验以及积累的判断来决策的过程。

它是不经意的考虑而形成的对某种方案所做出的决策，是基于决策者的经验以及积累所作出的判断。

其类型包括基于经验的决策、根据感觉或者情绪制定决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程的决策以及基于价值观或道德观的决策。

程序化决策：又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是指一种按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题的决策方法。

遵循的原则：情况不明不决策；只有一个方案不决策；未经可行性论证不决策；情绪不稳定不决策；重大政策未经试点不决策。

两个作用：作为组织控制系统的组成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率；作为组织协调系统组成部分，可以提高组织的专业化水平。

组织活动程序化后，标准化程度提高，内部的分工就可以更加广泛和深化。

非程序化决策：又称一次性决策，指具有重大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定性因素的决策。

例如，新产品的开发、工厂的扩建、经营的多角化等。

这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。

决策树：是对决策局面的一种图解。

它是把各种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘制在一张图表上。

用决策树可以使决策问题形象化。

决策树图的制作步骤1．绘出决策点和方案枝，在方案枝上标出对应的备选方案；2．绘出机会点和概率枝，在概率枝上标出对应的自然状态出现的概率值；3．在概率枝的末端标出对应的损益值，这样就得出一个完整的决策局面图。

决策树图的分析：决策树图的分析程序是先从损益值开始由右向左推导，称为反推决策树法。

有效决策特点：聚焦于重要的事务；具有逻辑性和连贯性；承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合起来；要求具备解决特定困境所必需的大量信息；促进并指导相关信息和观点的搜集；简单明确、可靠、易于使用、灵活。

第7章计划的基础
目标管理：是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。

具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：l、重视人的因素。

2、建立目标锁链与目标体系。

3、重视成果
目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。

这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。

作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。

MBO的特点，主要表现在下述几个方面：
1、明确目标。

研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。

美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。

人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。

2、参与决策。

MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。

3、规定时限。

MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。

在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。

4、评价绩效。

MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。

每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。

目标管理的优点。

目标管理的优点与不足
目标管理的优点至少有五个方面：
（1）形成激励。

当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲
达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。

（2）有效管理。

在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。

（3）明确任务。

目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。

这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。

（4）自我管理。

在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。

（5）控制有效。

目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。

从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。

目标管理的不足。

哈罗德·孔茨教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。

（1）强调短期目标。

在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。

这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。

（2）目标设置困难。

一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。

（3）无法权变。

事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。

第8章战略管理
战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。

而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。

战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

战略管理过程：
1.确定组织当前的使命、目标和战略使命是对组织目的的陈述，每个组织都需要使
命，使命回答了企业存在的理由是什么。

目标是计划的基础，公司目标是制定绩效
目标的依据。

同样识别组织当前的战略也很重要，因为可能需要对其进行修改。

2.外部分析管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，发现正在发生的趋势和
变化。

需要评估机会和组织面临的威胁。

3.内部分析（1）内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。

资源，能力，核
心竞争力。

（2）组织的优势和劣势。

优势是组织擅长的活动或者专有的资源。

（3）
SWOT分析法内外部分析的结合成为该分析法，因为它对组织的优势、劣势、机
会和威胁的分析。

制定战略的要求：利用组织优势和外部机会；减少或消除组织的。