组织行为学讲义
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第十五章运用激励理论、建立激励机制
重、难点分析
本章重点:激励过程模式,激励机制,美国的激励机制,日本的激励机制,宝钢的激励机制,全方位激励,全员塑形法,“OEC”模式
本章难点:日本的激励机制
第一节激励过程模式与建立激励机制
一、激励过程模式
1.激励过程模式一
人们总是具有不同强度的多种需要与愿望,所有这些都将使他感到内心紧张,受到这些需要和愿望引导的、特定的、目标明确的行为将会缓解与消除这些紧张。
当需求得到满足后,新的需求就会反馈到下一循环过程中去。
概括起来可用下图来表示。
2.激励过程模式二
行为科学家认为:需要引起动机,动机支配行为,行为的方式则是寻求目标以满足需要。
所以,动机是行为的直接原因,它驱动和诱发人们从事某种行为,规定行为的方向。
这样,就可将激励过程模式一细化为模式二。
这一模式不仅反映了需要、动机、行为、目标之关系,而且又引入了得到满足和受到挫折的概念以及由此产生的积极行为和消极行为,增强了管理人员对有关激励过程的了解。
3.激励过程模式三
模式二虽指出激励过程与目标之达到紧密相关,但目标达成后的绩效评价与评价后得到奖惩的感觉如何?它对员工将产生什么影响?都未能在模式中表现出来。
为此,行为科学家从操作角度提出了激励过程模式三。
这一模式将需要、动机、目标及报酬感觉结合起来,这种多阶段的激励模式,通过对绩效的自评来满足自豪感,以他人之评价来给予经济奖酬,当重新评价和需要未能得到满足时,激励过程仍需重复进行。
二、激励机制
(一)基本概念
激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
(二)激励机制的建立
美国的研究者设计出一个“7S”模型用以指导建立激励机制。
所谓“7S”是指:
Strategy(战略)指一个企业如何获取和分配他的资源的行动和计划。
Structure(结构)指一个企业的组织方式。
Systems(制度)指信息在内部传送的程序和形式。
Staff(人员)指企业内部整个人员的状况。
Style(作风)指主要经理人员的行为方式,也包括企业的传统作风。
Skill(技能)指主要人员和整个企业所特有的工作能力。
Superordinategoals(最高目标)指激动人心的,能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。
其中前三个即战略、结构和制度被称为“硬性的S”,后四个即人员、作风、技能和最高目标被称为“软性的S”。
我国企业建立和健全激励机制,一般应遵循以下原则:
1.激励人们树立崇高的理想,坚定的信念,高昂的士气。
2.给人们尊重、支持和信任,给每个人以主人翁的地位。
3.激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智,创造优异的业绩,作更大的贡献。
4.在平等竞争、公正公平的原则下,实行责权利相结合,劳动报酬与劳动成果相联系,做到干部能上能下,员工能去能留、工资奖金有高有低。
第二节激励机制与激励理论
一、美国的激励机制:职业生活质量
(一)基本内容
美国工作研究所提出了20世纪80年代衡量职业生活质量最重要的11个方面,即:
1.劳动付酬(占77%)
2.雇员福利
3.工作安全性
4.灵活的工作时间
5.工作紧张程度
6.参与有关决策的程度
7.工作的民主性
8.利润分享
9.退休金权利
10.公司改善雇员福利的计划
11.一周四天工作制
(二)理论思考
对职业生活质量有两种解释:一种是将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。
另一种解释是:认为职业生活质量在于员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就、发展感。
后者更着重于员工的主观需要。
在大多数情况下,将以上两种解释合二为一。
总而言之,职业生活质量就是,在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。
从以上解释可以明显地看到,职业生活质量是以内容型激励理论为基础的,在11个方面中,基本上反映了马斯洛需要层次理论的五个方面。
二、日本的激励机制:自主管理
(一)基本内容
1965年5月,日本铁钢联盟将质量控制与无缺陷活动合二为一,统称为JK(日文自主管理拼音缩写)。
JK活动的基本概念是:提出工作中的问题,为解决这些问题发挥创造性,积极向存在的问题挑战所开展的小组活动。
JK活动的基本思想:
(1)在工厂人人能畅所欲言;
(2)丰富全员的创造经验,并能灵活运用;
(3)向能力的极限挑战;
(4)成为工厂的开拓者;
(5)使每人都成为优秀的工程技术人员。
JK活动的目的:
(1)使每个员工都得到好的发挥和提高;
(2)尊重人性、创造明快工作场所;
(3)在工作中得到欢乐和喜悦;
(4)使企业蓬勃发展。
(二)理论思考
JK活动的理论基础是赫兹伯格的双因素理论,它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心,把个人的成长与企业的发展有机地结合起来,以自主管理为突破口,激起员工对组织目标的关心,增强员工实现组织目标的努力,引导员工实现组织目标的行为。
三、激励理论在中国的应用
(一)宝钢的五大激励
1.基本内容
(1)主体激励
(2)关怀激励
(3)荣誉激励
(4)榜样激励
(5)支持激励
2.理论思考
宝钢的激励机制是以综合激励理论为基础的。
其自主管理、支持激励能满足员工自我实现和成就需要,从工作的成长、发展、丰富、自主性,为员工提供了任务内在激励;其主体激励、荣誉激励、关怀激励中,既包括了绩效与奖酬挂钩的任务结果激励,又突出了任务完成激励,把绩效本身的重要性,提高到主人翁责任感的高度认识,而不是只为了获取奖酬的工具手段,从而大大提高了这一部分的激励力量水平。
(二)天津大港石油机械厂的“全方位激励”
1.基本内容
全方位激励,即采取多角度、多层次、多向性的激励。
在这里,广大员工并不是单纯的、被激励的角色,他也是激励的主体,因为员工受激励后所产生的巨大力量及由此取得的经济效益和社会效益,对领导者也是激励。
由于员工和领导者互为激励对象和激励主体,领导者和员工之间的关系就成了激励能否取得效果的关键。
为此,他们提出了一个“二元四重组合效应”图。
第Ⅰ象限:水平距大、感情距也大,群众对领导者敬而不亲。
第Ⅱ象限:领导和职工之间,水平距大、感情距小,员工对领导既亲又近。
第Ⅲ象限:水平距小、感情距也小,群众对领导者新而不敬。
第Ⅳ象限:水平距小,感情距大,群众对领导者不亲不敬。
循此思路,领导者应刻意追求和创造第Ⅱ象限即水平距大、感情距小的氛围和激励机制,对员工进行全方位激励。
2.理论思考
全方位激励的理论基础无疑也是内容型激励理论,但它的理论体系更接近奥德弗的ERG理论,尤其是“二元四重组合效应”与生存、相互关系、成长三要素的联系更为紧密。
奥德弗提出的关于需要关系的7个命题,在全方位激励中也常有体现。
(三)吉林羊毛衫厂的“全员塑形法”
全员塑造企业形象包括两层意思,一是要培养和树立理想的职工形象;二是由企业全体成员共同塑造理想的企业形象。
所谓企业形象,是指在社会主义商品经济条件下,一个企业的全部行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。
全员塑形分两步进行:
1.建立理想职工队伍,具体做法是:
(1)对全体员工进行“塑形”培训。
(2)由全体员工结合本岗位工作制定岗位工作形象。
(3)经一个季度考核后不符合理想职工形象者离岗培训。
(4)全年均被评为理想职工者工厂授予该年度《理想职工证书》。
2.塑造企业总体形象
由于个人争当理想职工,企业生产经营成果显著,在此基础上设立三奖:
(1)增益奖
(2)增辉奖
(3)争先奖
理想职工的形象概括:
一个连接:把个人理想同企业的命运紧密连接在一起。
两个能够:能够严守纪律;能够创造性地工作。
三有:有事业心;有进取精神;有干劲和毅力。
四具备:具备集体意识;具备民主意识;具备效益意识;具备服务意识。
五做到:做到仪表端庄;做到文明礼貌;做到团结友爱;做到热情诚恳;做到体魄健壮。
岗位工作形象示例:
厂长:锐意改革,善于决策,知人善任,广泛社交。
中层干部:承上启下,独当一面,举一反三,积极进取。
挡车工:热爱挡车,钻研技术,惜纱如金,优质高产。
辅助工:服务一线,主动热情,任劳任怨,遵章守纪。
3.理论思考
全员塑形法的理论基础是参与管理理论和麦克里兰的成就需要理论,应属内容型激励理论。
其中,“全员”体现参与,“理想”标志着成就。
其岗位工作形象均为结合本职工作,并非高不可攀,却需努力争取,符合成就需要的激励条件。
(四)海尔的“OEC”模式
1.基本内容
概括起来,OEC就是全方位地对每天、每人、每事,进行清理,控制,它的核心是“日日清”。
即:
(1)企业每天的事都有人管,做到控制无漏缺;
(2)所有的人均有管理控制的内容,并依据工作标准对照;
(3)每天把工作结果与预定计划指标对照,总结、纠偏,达到对生产过程的时刻控制,确保生产发展朝预定的目标前进。
OEC从横向的、静态的来看,覆盖了每一个人、每一项任务、每一个工作日。
从纵向的、动态的来观察,则涵盖了所有人、所有事和所有的工作日。
纵横交错,动静结合的控制管理构成了“OEC”模式。
2.理论思考
OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。
期望理论强调通过提高员工对实现目标重要性与可能性的认识来增强激发力量,并将工作绩效与奖酬挂钩,通过感情调整使感情变化量为正值,感情增长、期望强化;综合激励理论强调工作任务本身的激励,认为这是一个不受外界因素干扰的独立变量,只要激起员工热爱本职工作,则即使外部环境影响任务完成,或是任务完成之后得不到期望的结果,员工仍能保持较高的士气,如若完成得好,任务结果令人满意,则综合激励力量迭加起来,可使员工士气高昂,所有这些,均在OEC模式中有所体现。
本章总结
第一节激励过程模式与建立激励机制第二节激励机制与激励理论。