解决人才断层问题的实践与探索

解决人才断层问题的实践与探索
作者：李舒丹王凯朱玉红
来源：《人力资源管理》2013年第07期
摘要：本文以某行业性公立三级综合医院为例，阐述了解决人才断层问题的方法。

在分析了弥合人才断层三种方法的优劣势的基础上，重点阐述了如何通过选培优秀青年人才以弥合断层。

最后，本文指出，解决人才断层不是一劳永逸的，必须做好人力资源规划，更重要的是，有留住人的机制，才可能预防下一个断层。

关键词：人才断层返聘人才引进青年人培养留人机制
我院是一所行业性公立三级综合医院。

上世纪90年代，由于医院战略规划及实际发展的原因，在较长一段时期内，新进人员较少。

近年来，因战略规划的调整和业务量的不断增长，人才需求猛增。

由此，形成了医院职工年轻年老两头大，35-45年龄层骨干人员不足的现象，出现了人才的断层。

为解决这一问题，医院进行了积极的探索与实践，取得了一定的成果。

一、对重点岗位、重点人才进行返聘
重点岗位是在医院管理、运行中起到关键作用的岗位。

由于它对人员的技能、品德、忠诚度等各方面要求非常高，很难在较短的时间内选拔或者培养出适合岗位要求的人员。

所谓重点人才，是指因医院急需的，具有难以复制的核心技能的职工。

掌握这种核心技能的人才很难在短时间内培养，且具有稀缺性。

对于这两种人才，在医院需要且双方能达成一致的前提下，返聘是缓解人才断层的可行渠道。

以返聘手段解决人才断层的优势在于，返聘者对医院的忠诚度较高。

且由于他们本来就在这个岗位上，所以无论是专业知识，还是工作经验，或是岗位适应性，都是引进人才和刚毕业的青年人难以比拟的。

但返聘也存在劣势：一是这只能暂时解决人才短缺问题。

被返聘者随着年龄的增长和体力的下降，始终是要离开工作岗位的，这种方式并非长久之计。

二是部分返聘人才退休前是科室负责人，返聘后，有可能导致心理的落差并放松自律，而新任的负责人往往因不好意思去管理，使得少数返聘人员游离在管理制度之外。

三是返聘人员不再有职位晋升和薪资提升的压力，也就因而失去了工作的激情和动力，往往存在安于现状、不思进取的现象。

四是虽然人才返聘前提必须是退休人员的身体健康状况良好，但医院处于黄金发展期，无论是管理岗位，还是专业技术岗位，工作负荷都较大，返聘人员因生理老化带来的劣势是不可否认的。

二、加大引进力度
外部人才的引进，有利于迅速补充医院难以在短时间内培养的亟需人才，也有利于医院增添新鲜的血液，有利于医院管理和技术上的创新。

根据“鲶鱼效应”，外部人才的引进能使医院
内部员工产生紧迫感，从而激发他们的斗志和潜能。

与返聘不同，引进的人才可以在较长一段时期内为医院服务。

人才引进的劣势在于：高端人才由于甄选难度大、成本高，无法短时间内了解其真实的能力，导致引进的人才可能并非实际所需，甚至出现较大偏差；同时，引进的人才对组织不熟悉，需要一段时间适应医院文化，这可能使其工作绩效低下，甚至可能最终都无法与医院文化融合，只好以再次流失告终。

另外，引进人才可能导致内部人员产生不公平感，打消他们工作的积极性，甚至对引进人才采取不合作或敌对的态度。

三、加快青年人才的培养
培养和选拔新一代的青年管理人才和技术骨干，让他们早日担当重任，不仅能激励青年人、提升他们的忠诚度，还可以建立起长期、有效的人才梯队，是弥合人才断层的主要手段。

他们有朝气，有事业心，需要平台，是医院的未来。

但问题在于，他们缺乏经验，缺乏磨练，缺乏应对复杂问题和挫折、失败的能力，且培养需要一定的时间。

为了加快青年人成才的步伐，让他们早日挑大梁，医院对如何“优培”、“优选”青年人才进行了积极地探索。

1.乐于培养青年人
（1）完善机制，以制度规范青年人学习。

为规范青年人学习，促使他们更快成长，我院建立了一系列学习制度。

严格的学分制度要求职工根据职级修满学分；论文管理制度要求研究生每年至少发表一篇论文。

此外，与之相关的奖励制度——对能在SCI上发表文章的职工，能获取并按期完成国家、省、市级项目的职工加大奖励力度，更加激发了青年人的学习和创新意识。

（2）搭建平台，以培养助推青年人发展。

为了让青年人早日成才，医院为他们创造良好的学习和成长的环境。

一是院、科两级培训多样化、常态化。

医院定期举办各种学术讲座、技能培训、三基考核、专业前沿论坛，并督导各科室定期开展科室小讲课。

二是选送青年职工至国内国际一流医院去学习。

近年，医院与一些国际国内一流医院建立了技术合作关系，在加强了与他们技术交流的同时，将医院优秀的青年职工派出学习，这些学成归院的青年人，将先进的医疗理念、技术水平和管理模式引入了医院，促进了医院的发展。

三是搭建拥有庞大的知识库和题库的网上学习平台，并开通网络数字期刊平台等网络学习通道，促进青年人夯实基础知识，了解专业前沿，提升科研能力。

四是坚持院内轮转培养。

近年来，不仅青年医师严格遵守住院医师规范化培训的制度，青年护士也要求在全院临床科室轮转，机关职工也根据其发展方向，有针对性地在3-5个职能部门轮转，同时建立了绩效制度保障轮转员工的利益。

这不仅提升了青年人的业务水平，提升了他们看待问题的全局性，也有利于他们更好地自我定位。

（3）关心思想，以情感引导青年人进取。

在成长的道路上，青年人可能会遇到各种挫折、产生迷茫。

医院非常关注青年人的思想动态：在中层干部会议上，要求中层干部以正向的思维引导青年人，常常关心下属所想，及时为他们解惑；多次发放调查问卷，了解青年想法；
开展座谈会，让青年自由地抒发感悟、疑惑，给他们一个抱怨的通道，同时，通过正思维的引领，促使青年人摆脱负面思想的阴影，摆正自己的定位，朝着自我实现之路迈进。

2.及时发现、提拔青年人才
医院不仅以患者评价、科主任评价、工作量、科研成果等作为发现青年人的渠道，还通过座谈、演讲等多种方式，为青年人搭建展示自我的平台，让领导更全面的了解青年人。

在此基础上，医院打破常规、适时而用、放手使用，让青年人在实践中得到锻炼，快速成长。

当然，他们的选拔和晋升，并不是“终身免检”或“扶摇直上”的，医院通过竞选、民主测评等方式，在尽早起用青年干部的同时，让领导和全员监督青年干部，激励他们奋进。

四、预防下一个断层
弥合人才断层不是一劳永逸的，如果只满足于目前人员“够用”，而不去有计划地引进人、留住人，那么，当医院继续发展时、当员工流失时、当新一批退休人员离开工作岗位时，下一个人才断层又将出现。

1.做好人力资源规划
做好人力资源规划是预防人才断层的第一步。

人力资源规划是指医院根据发展战略，对人力资源的供需进行分析，预见未来人力资源需求的数量和质量，并以此来确定人力资源的工作策略。

若医院在制定人力资源规划时，充分考虑了组织的战略目标及内外部环境的适应性，能够体现组织发展的要求，那么，医院的人才供给就不会与需求出现太大的偏差。

2.良好的留人机制
留住人才，尽量减少人才的流失是预防人才断层的重中之重，是最应当关注的环节，也是最关键的环节。

为此，我院提出了“待遇留人、感情留人、事业留人”的理念。

（1）待遇留人。

我院提出了“发展为了职工，发展依靠职工，发展成果与职工共享”的发展宗旨，在医院高速发展的同时，切实提高职工的待遇，满足职工生存和生活的基本需求。

为增强薪酬的激励性，加大了绩效工资在薪酬中的比例，打破大锅饭现象；建立了绩效考核体系，以工作量、病人评价、医疗文书书写水平等量化指标，以工作数量和质量来区分薪酬的高低。

设立年终目标奖，奖励的多少即考虑团队绩效，也考虑个人绩效。

弹性的报酬区分了能者和庸者的收入水平，在增强了内部横向公平的同时，激励了人才，提高了满意度。

（2）感情留人。

我院注重医院文化引领作用，弘扬“厚德、博爱、诚信、进取”、“病人至上，服务第一”的核心文化，倡导正思维，通过各种文体活动、讲演比赛、树立榜样等方式让这些价值观扎根在职工心中。

通过调查问卷、职工建议箱、座谈等多种渠道关注职工思想；通过为职工发放生日礼品、节日礼品，以及领导在特殊时段对特殊群体开展慰问等，从细节处体
现对职工的关爱。

重视群团组织在凝聚职工感情方面的作用：支持群团组织开展丰富的业余活动，成立兴趣小组、设立职工书屋、建立职工小家，让职工真正感受到了医院大家庭的温暖。

（3）事业留人。

世界著名管理大师德鲁克认为，知识型员工的激励应该注重于给他们在工作中学习和创新的机会，使他们发挥主动性，有主人翁的精神。

医务人员是典型的知识型员工，事业留人应是医院整个留人机制中最重要组成部分。

我院通过一系列的举措，营造了事业留人的氛围。

一是对人才委以重任，让其施展抱负。

我院提出了“愿意干事的给机会，能够干事的给舞台”的理念。

对人才的任用，不仅仅局限于晋升，还包括设立了首席医师，任用人才担任跨学科学术小组的带头人，形成多渠道的职业通道。

二是着力培养，让他们从自我发展中获取满意感。

医院采取引进来，走出去的育人方式，积极主动展开对外的人才技术交流与合作，并探索导师制的培养模式，对重点人才重点扶持，使人才能得到个体的成长。

三是给予空间，帮助人才实现价值。

医院重视创新性人才，更是提出了容忍失败的观念。

尽力解决人才在医教管理和科研中遇到的困难，并给予全力支持，创造一个使人才能施展抱负的宽松环境。

通过以上措施，近年来，我院人员流失率低于5%，迈出了预防人才断层的关键性步伐。

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