培训需求分析的4把金钥匙

经常和业内同行交流，大家都会提到学习
管理中的老大难问题之一：如何进行学习
需求分析。

我结合自己多年的学习
管理经验，从实操的角度阐述一些实用的技术和方法。

首先，我们必须明白为什么要做学习
需求分析？
有句话叫，“对症下药，药到病除”，我一直认为，开展学习
是一定是针对问题而来，不管是补缺，还是提升，都是问题。

学习
需求分析就是把问题点找出来，然后分析哪些是可以通过学习
能解决的，哪些是不能通过学习
解决；可以通过学习
解决的问题哪些是重点紧急要解决的，哪些是次要不紧急的；如果是重点紧急的问题，我们应该设置什么样的课程来解决。

我经常也说这样一句话，学习
的功能之一在于教会各部门使用一套实用的学习
需求技术。

如果部门不知道如何提学习
需求，一定是学习
的责任。

其次，我们在做需求分析过程中应有动态和层次思维。

所谓的动态思维是指我们的思维要随着企业的业务需求变化而变化。

有这样一个现实：
1、很多企业的学习
，几年下来，开展的学习
课程相差无已，制作的课件内容几年不变；
2、一个年度的学习
计划实施下来，完成率偏低，而且计划外的课程数量占整个学习
计划50%；
3、学习
计划死板，不能满足实际业务需求，老板和们认为公司要开的的课程没开，不该开的课程却开，加之效果不太好，抱怨比较大；
针对以上事实，可以从以下方面来掌握学习
计划的“动”与“静”：
1、动态学习
比例不超过全年计划总数的20%；
2、动态学习
必须体现在技能提升层面，而非补缺层面；
3、学习
应该与业务需求的变化对接，需求收集与分析不仅仅是年初或年末做的，而应该纳入日常的学习
管理工作范畴；
4、对学习
课程进行整合，实现固化与优化有效结合。

我们都知道，学习
的静态需求是针对现有基础岗位、现有经营政策和环境固化下来的。

而动态需求主要来源于：新岗位的增设，员工的晋升，公司新的战略目标，市场环境突变。

其次，需求分析要有层次思维。

我们都知道，很多公司开展学习
需求分析必须要进行需求调查，发一张需求调查表，找几个人访谈就可以，其实这是一种
极不专业的行为。

我们都清楚，不同层次的员工，他们的学习
需求是不一样的，高层有战略的需求，中层有管理的需求，基层有业务的需求。

所以，用同一种方法去做不同的事情，效果甚微。

只有用不同钥匙开不同的门，这样的学习
需求才具针对性。

以下主要结合我的学习
管理实操经验，如何分析公司级学习
需求的一些心得体会：
第一把金钥匙：整合历年学习
计划
我们发现，每年都开展学习
，很多学习
项目是重复的。

同时，我们也有这种观念，每年的学习
都差不多，有必要做需求调查吗？其实不然，同样的课程，尽管历年和今年都开展，但其内容和要求已发生改变，如《有效沟通技巧》去年受训对象是在职员工，而今年可能是新进大学生。

如何整合呢？我们可以把历年的学习
项目把它列成四个序列：淘汰项，维持项，改善项和提高项，针对改善项和提高项的学习课程是今年考虑的重点。

第二把金钥匙：参加各级会议
没有调查就没有发言权，如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的
绩效
状况不了解，那你无法分析公司与部门级的学习
需求。

所以，我在从事学习
管理期间，与各部门约定并排好日程，定期去各个部门参加例会，公司级的会议只要有机会就参加。

在例会上，你会发现在业务领域内出现的各种问题，包括与其它系统和部门的沟通协调问题。

只有发现问题，才能发现需求。

第三把金钥匙：分析动态绩效曲线
我和我的下属经常说，做学习
管理必须要了解公司员工整体的绩效状况。

因为我要分析在每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的真正差异在哪，并随时跟踪员工的绩效水平的变化情况，把异常现象随时反馈至各部门。

这里，有一个工具要介绍一下，就是把公司各部门员工的绩效分数做成曲线形式，以便对他的绩效变化进行分析和比较。

同时，针对绩优与绩差的员工要进行访谈，同时征询部门对员工的评价，梳理出纪要，并整合成经验库。

一方面可以辅助部门进行绩效辅导，另一方面综合公司整体缺口分析，分析出各类学习需求。

第四把金钥匙：实施结构化的学习
需求调查
我不反对进行学习
需求分析调查，但在前面讲过，学习
需求也是分层次的，所以实施学习
需求调查应该结构化。

所谓的结构化，主要有两种方式：第一种是设计针对不同层面的调查问卷，高层、中层和基层三种问卷，而且针对基层员工，应该考虑核心重点员工。

第二种方式是调查方式的多元化，学习
需求的源主要来自高层，因为高层站的角度是在公司层面，所有的学习
资源应向公司层面的学习
倾斜，学习
的核心功能体现在是推动公司战略实现。

所以，针对高层最好除采用问卷调查的方式之外，最好与之面对面交流，要求其提建议，这也是获得高层对学习
支持的有力措施；针对中层和基层员工则采取问卷调查方式即可。

随机读管理故事：《卡特总统揽责》
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米卡特即在电视里郑重声明：一切责任在我。

仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句一切责任在我，那对这个下属又会是何种心境？卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。

老板这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受遣责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。

假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推委，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。

当问题发生时，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。