组织战略ppt课件
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规模经济 目标市场全球化 竞争对手全球化 降低运输沟通成本
集权与掌控
全球化企业
保护主义 贸易障碍 当地需求差异 渠道配置与配送 当地文化差异 经营惯例
分权与自主
15
集权与分权的决策因素
全球为中心的管理权限模式： 分权计划：更好地考虑各地实情，计划更有现实性 与可操作性 集权控制：为了公司整体利益，不偏爱于某个市场
在国际经营的初期常用
5
几种基本的管理组织结构
二、国际部结构（国际化结构）
CEO
生产
营销
人事
国际部
职能科室 A国 B国 C国
主要优缺点 能集中优秀人才、整体考虑、高层易重视 协调能力差、易与国内业务冲突、多种经营能力差
在国际经营的初期常用
6
几种基本的管理组织结构
三、全球职能结构（全球化结构）
有限责任公司的注册登记：⊙最好委托律师代办文 件；⊙制定公司章程；⊙在州务卿处领特许证，获 法人资格；⊙办理具体登记手续；⊙收费一般为100 美元，委托律师费一般为2000美元。
4
几种基本的管理组织结构
一、国外子公司结构（多国化结构）
CEO
职能部门
产品专家
子公司A
子公司B
子公司C
子公司D
主要优缺点 独立、自主、对当地环境变化反应快 控制性较差、易各自为政、强调子公司利益
12
组织选择：三问题、五变量
要回答这三个问题需 要对五个关键变量作 出准确地分析： 1.三五年内公司国际
经营的相对重要性； 2.国际经营的经验与
历史； 3.公司业务性质与产
品线战略； 4.经营风格、对风险
态度； 5.组织变动的适应性
要注意战略决定结构 的原则。先定战略，再 定组织以确保战略的实 施。要确定组织结构， 需回答三个问题： 是否应该把结构分为
CEO
生产
研发
人事
营销
国内
主要优缺点 专业性强、职能效率高、控制性强、精干 协调性差、责任在CEO、权力没下放
适用于产品少、市场覆盖稳定、竞争不激烈
国外
7
几种基本的管理组织结构
四、全球地区结构
总部职能部门
CEO
产总部D
主要优缺点
A国 B国 C国
高技术
中、低技术
产品多样化程度低
产品多样化程度高
各产品线类型相似
各产品线类型相异
各业务单位间高度依赖
各业务单位间相互依赖程度低
东道国缺少有能力的管理者
东道国有很多高能力的管理者
国际经营经验丰富
国际经营经验少
国内总部与分公司相距较近
国内总部与分公司相距较远
14
集权与分权的决策因素
全球筹供 全球需求同质
10
几种基本的管理组织结构
总部中央职能部门
母公司总部总裁 职能部门
营销主管 生产主管 研发主管 资源控制
业务A主管
利 润 业务B主管 中 心
业务C主管
SBU
SBU
SBU
SBU
业务
SBU
SBU
SBU
SBU 指导
委员
会
SBU
SBU
SBU
SBU
业务N主管
SBU
SBU
SBU
SBU
将来
11
几种基本的管理组织结构
跨国公司的组织
1
跨国公司的法定组织形式
公司制是国际通行的MNC法定组织形式，股份制为资本 国际移动和跨国经营提供了极为理想的法定组织形式。
界定有关权益人的利益分享、风险分担和行为规则。 法定组织形式常常要界定：
▲ 本国出资者的权益关系； ▲ 本国出资者与外国出资者的权益关系； ▲ 国内投资企业与其国外子公司的权益关系。 法定组织形式是管理组织形式的前提，它规定经营者对 资产的支配权、经营自由度、目标、责任、利益。
国内与国外部分？ 应该采用何种组织机
构——产品、地区、 职能、矩阵的划分？ 如何最有效地实现分 工与协调的目的？
13
集权与分权的决策因素
影响集权式结构决策的因素 影响分权式结构决策的因素
大型企业
小型企业
大规模投资
小规模投资
跨国公司的相对重要单位
跨国公司的相对不重要单位
激烈竞争的环境
环境稳定
生产批量与单位产品成本高度相关 生产批量与单位产品成本相关性低
地区协调、高层工作简化、各层权限分布合理
重复设置、不易产品协调、总部控制弱
生产规模经济限于一地、规模经济与营销重要，如饮料业
8
几种基本的管理组织结构
五、全球产品结构
总部职能部门
CEO
地区协调
产品A部
产品B部
产品C部
产品D部
主要优缺点
A国 B国 C国
按需求重点经营、人员专业、按生命周期经营
2
子公司、分公司、控股公司
母公司：以股份或契约进行控制，起主动、支配的 地位，可分纯粹控股与混合控股公司。
子公司主要特征和主要利弊。 分公司的主要特征和主要利弊。 避税地公司的主要特征。
避税地公司 无税区
低价进
高价出
高税区 子公司A
实际物流
子公司B 高税区
3
在美国设立公司
美国主要的公司形式： 个人独资：承担全部风险，不能自己雇自己 合伙：共同经营、无限责任、不是法人 股份公司：有限责任合伙，交企业与个人所得税， 可聘任股东为雇员 有限责任公司：法人，股份公司形式，分上市与 不上市，很多费用可列入开支中
我国境外企业组织控制上的问题： 母公司基本放弃产权与组织控制，尤为少数股； 虽派员，但未掌握关键部门，不起主导作用； 一些多数股或独资的境外企业，组织联系松散， 常由母公司的负责人与境外公司负责人个人联 系维持。
16
组织架构的根本目的
提高运营效率：企业内部运营效率与企业外部交换 效率。组织架构的调整有如下几个方面： 集权与分权：取决于多种因素； 机构的多寡：与业务发展有关； 机构的层次：信息传递的效率； 职能整合性：业务/职能的分解与整合。
三维的矩阵结构将有四种经理组成： 地区经理：负责地区经营与管理 产品经理：负责协调，确保产品线盈利 资源经理：负责提供所需资源如人财物技术等 矩阵经理：节点经理，向地区与产品经理负责
使矩阵运作起来——三个重要保证 明确：让每一职能人都明白在做什么，为什么 要这样做。各管理关系得到直接明确地表述 连续：业务、经营、工作要连续，有助于保证 员工的投入 一致：各部门目标一致, 协调工作 ,不各自为政
产品经营协调差、重复设置、非好销产品遭冷遇
产品多、能进入许多市场、企业技术能力强
9
几种基本的管理组织结构
六、矩阵结构
A国
B国
C国
X产品部
SBU
SBU
SBU
Y产品部
SBU
SBU
SBU
Z产品部
SBU
SBU
SBU
主要优缺点 高效、灵活、弹性、适应性强、无重复设置 多头管理、职责不清、协调任务重
集权与掌控
全球化企业
保护主义 贸易障碍 当地需求差异 渠道配置与配送 当地文化差异 经营惯例
分权与自主
15
集权与分权的决策因素
全球为中心的管理权限模式： 分权计划：更好地考虑各地实情，计划更有现实性 与可操作性 集权控制：为了公司整体利益，不偏爱于某个市场
在国际经营的初期常用
5
几种基本的管理组织结构
二、国际部结构（国际化结构）
CEO
生产
营销
人事
国际部
职能科室 A国 B国 C国
主要优缺点 能集中优秀人才、整体考虑、高层易重视 协调能力差、易与国内业务冲突、多种经营能力差
在国际经营的初期常用
6
几种基本的管理组织结构
三、全球职能结构（全球化结构）
有限责任公司的注册登记：⊙最好委托律师代办文 件；⊙制定公司章程；⊙在州务卿处领特许证，获 法人资格；⊙办理具体登记手续；⊙收费一般为100 美元，委托律师费一般为2000美元。
4
几种基本的管理组织结构
一、国外子公司结构（多国化结构）
CEO
职能部门
产品专家
子公司A
子公司B
子公司C
子公司D
主要优缺点 独立、自主、对当地环境变化反应快 控制性较差、易各自为政、强调子公司利益
12
组织选择：三问题、五变量
要回答这三个问题需 要对五个关键变量作 出准确地分析： 1.三五年内公司国际
经营的相对重要性； 2.国际经营的经验与
历史； 3.公司业务性质与产
品线战略； 4.经营风格、对风险
态度； 5.组织变动的适应性
要注意战略决定结构 的原则。先定战略，再 定组织以确保战略的实 施。要确定组织结构， 需回答三个问题： 是否应该把结构分为
CEO
生产
研发
人事
营销
国内
主要优缺点 专业性强、职能效率高、控制性强、精干 协调性差、责任在CEO、权力没下放
适用于产品少、市场覆盖稳定、竞争不激烈
国外
7
几种基本的管理组织结构
四、全球地区结构
总部职能部门
CEO
产总部D
主要优缺点
A国 B国 C国
高技术
中、低技术
产品多样化程度低
产品多样化程度高
各产品线类型相似
各产品线类型相异
各业务单位间高度依赖
各业务单位间相互依赖程度低
东道国缺少有能力的管理者
东道国有很多高能力的管理者
国际经营经验丰富
国际经营经验少
国内总部与分公司相距较近
国内总部与分公司相距较远
14
集权与分权的决策因素
全球筹供 全球需求同质
10
几种基本的管理组织结构
总部中央职能部门
母公司总部总裁 职能部门
营销主管 生产主管 研发主管 资源控制
业务A主管
利 润 业务B主管 中 心
业务C主管
SBU
SBU
SBU
SBU
业务
SBU
SBU
SBU
SBU 指导
委员
会
SBU
SBU
SBU
SBU
业务N主管
SBU
SBU
SBU
SBU
将来
11
几种基本的管理组织结构
跨国公司的组织
1
跨国公司的法定组织形式
公司制是国际通行的MNC法定组织形式，股份制为资本 国际移动和跨国经营提供了极为理想的法定组织形式。
界定有关权益人的利益分享、风险分担和行为规则。 法定组织形式常常要界定：
▲ 本国出资者的权益关系； ▲ 本国出资者与外国出资者的权益关系； ▲ 国内投资企业与其国外子公司的权益关系。 法定组织形式是管理组织形式的前提，它规定经营者对 资产的支配权、经营自由度、目标、责任、利益。
国内与国外部分？ 应该采用何种组织机
构——产品、地区、 职能、矩阵的划分？ 如何最有效地实现分 工与协调的目的？
13
集权与分权的决策因素
影响集权式结构决策的因素 影响分权式结构决策的因素
大型企业
小型企业
大规模投资
小规模投资
跨国公司的相对重要单位
跨国公司的相对不重要单位
激烈竞争的环境
环境稳定
生产批量与单位产品成本高度相关 生产批量与单位产品成本相关性低
地区协调、高层工作简化、各层权限分布合理
重复设置、不易产品协调、总部控制弱
生产规模经济限于一地、规模经济与营销重要，如饮料业
8
几种基本的管理组织结构
五、全球产品结构
总部职能部门
CEO
地区协调
产品A部
产品B部
产品C部
产品D部
主要优缺点
A国 B国 C国
按需求重点经营、人员专业、按生命周期经营
2
子公司、分公司、控股公司
母公司：以股份或契约进行控制，起主动、支配的 地位，可分纯粹控股与混合控股公司。
子公司主要特征和主要利弊。 分公司的主要特征和主要利弊。 避税地公司的主要特征。
避税地公司 无税区
低价进
高价出
高税区 子公司A
实际物流
子公司B 高税区
3
在美国设立公司
美国主要的公司形式： 个人独资：承担全部风险，不能自己雇自己 合伙：共同经营、无限责任、不是法人 股份公司：有限责任合伙，交企业与个人所得税， 可聘任股东为雇员 有限责任公司：法人，股份公司形式，分上市与 不上市，很多费用可列入开支中
我国境外企业组织控制上的问题： 母公司基本放弃产权与组织控制，尤为少数股； 虽派员，但未掌握关键部门，不起主导作用； 一些多数股或独资的境外企业，组织联系松散， 常由母公司的负责人与境外公司负责人个人联 系维持。
16
组织架构的根本目的
提高运营效率：企业内部运营效率与企业外部交换 效率。组织架构的调整有如下几个方面： 集权与分权：取决于多种因素； 机构的多寡：与业务发展有关； 机构的层次：信息传递的效率； 职能整合性：业务/职能的分解与整合。
三维的矩阵结构将有四种经理组成： 地区经理：负责地区经营与管理 产品经理：负责协调，确保产品线盈利 资源经理：负责提供所需资源如人财物技术等 矩阵经理：节点经理，向地区与产品经理负责
使矩阵运作起来——三个重要保证 明确：让每一职能人都明白在做什么，为什么 要这样做。各管理关系得到直接明确地表述 连续：业务、经营、工作要连续，有助于保证 员工的投入 一致：各部门目标一致, 协调工作 ,不各自为政
产品经营协调差、重复设置、非好销产品遭冷遇
产品多、能进入许多市场、企业技术能力强
9
几种基本的管理组织结构
六、矩阵结构
A国
B国
C国
X产品部
SBU
SBU
SBU
Y产品部
SBU
SBU
SBU
Z产品部
SBU
SBU
SBU
主要优缺点 高效、灵活、弹性、适应性强、无重复设置 多头管理、职责不清、协调任务重