2022年度质量管理学00153总复习笔记

第一节当代管理环境特性
1.环境中存在着驱动和影响组织和社会经济活动几种最为重要力量:被人们称为“3C”是变化、顾客和竞争。

变化是当今环境最重要
特性,变化发生在政治、经济、技术、社会文化等几乎所有领域。

2.组织及其行为方式正在发生着各种深刻变化。

从组织目的来看,将从以往单纯股东利益最大化目的转向综合考虑利益有关者各方利
益目的。

3.公司适应环境必要具备FFII特性:迅速、灵活、敢于创新、并可以持续不断地改进。

第二节质量含义
1.质量:客体一组固有特性满足规定限度。

(ISO9000:《质量管理体系—基本和术语》给出定义)
2.质量特性分类:1)技术性或理化性特性(可测定如弹性)。

2)心理方面特性(无法衡量如款式)。

3)时间方面特性(如可维修性)。

4)安
全面特性(如安全办法)。

5)社会方面特性(如法规环保)。

3.朱兰博士以为:1)质量意味着可以满足顾客需要从而使顾客满意那些产品特性,是顾客满意源泉。

质量改进方向是提供更多或更好质
量特性。

2)质量意味着免于不良,亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等差错,是顾客不满因素,质量改进方向是减少或消除不良。

4.狩野纪昭讨论了三种重要类型质量特性,即魅力特性、必要特性、线性特性
魅力特性是指如果充分话会使人产生满足,但不充分也不会使人产生不满那些特性。

如客机向旅客提供酒就可看作魅力特性。

5.质量被视为经营问题属于大质量观。

制造有形产品、直接与产品制造有关过程、质量管理培训集中在质量部门属于小质量观。

6.促使质量受到注重重要因素:1)科学技术增长为人类带来了无数福音,从主线上变化了人类社会存在方式,同步也规定更为复杂设计
和精准实行。

2)科学技术带来了福音同步,也使得人类安全、健康以及环境受到了前所未有威胁。

3)各国政府对于质量管理。

4)消费者权益运动日益高涨。

5)在质量方面日益增强国际竞争。

第三节与管理和质量管理关于基本概念
1.1经营活动是指所有营利性经济活动,涵盖工业、农业、金融、服务等所有领域。

1.2经营职能:技术、商业、会计、财务、安全和管理。

运营、财务和营销是公司最基本三项职能。

1.3管理是指一定组织中管理者,通过实行筹划、组织、领导和控制来协调她人活动,带领人们实现组织目的过程。

1.4管理职能:筹划、组织、领导和控制这些活动称为管理职能。

1.5公司治理重要解决是公司经理层勉励与约束问题。

股东、董事会、经理层之间产生了一种所谓委托-代理关系,关于这种委托-代理
关系制度安排方面问题普通被称为公司治理。

2.1质量管理就是为了实现组织质量目的而进行筹划、组织、领导与控制活动。

2.2朱兰博士以为:要获得质量,最佳从建立组织愿景与及方针和目的开始。

朱兰三步曲:质量筹划、质量控制和质量改进。

3.1全面质量管理是当代质量管理发展最高境界,就以质量这中心一种公司管理方式或前路。

所有面质量管理是质量管理三部曲得以有
效实行框架或基本。

3.2日本科学技术联盟(JUSE)将全面质量管理TQM特性概括为:1)在最高管理层领导下建立明确中长期愿景和战略。

2)对的地应用TQM中
各种概念、价值观和科学办法。

3)把人力资源和信息视为组织至关重要基本架构。

4)有效地运作质量保证体系及其她跨职能管理体系。

5)保证与顾客、雇员、社会、供应商和股东健康关系。

6)持续地实现公司目的。

3.3七项质量管理原则:○1以顾客为关注焦点,○2领导作用,○3全员积极参加,○4过程办法,○5持续改进,○6循证决策,○7关系管理
4.1实行全面质量管理重要成效:高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工活性化等几种方面。

1)高质量是全面质量管理最直接成
效。

2)高质量会意味着更低成本,由于它减少了差错、返工和非增值工作。

3)高质量会带来更高收益。

4)全面质量管理为组织造就忠诚顾客。

5)全面质量管理还为组织造就了活性化雇员。

第四节质量管理发展历程
1.当代质量管理分为三个阶段:质量检查阶段;记录质量控制阶段;全面质量管理阶段
2.质量检查阶段重要是通过检查方式来控制和保证产出或转入下道工序产品质量。

产品质量取决于工匠个人经验和技能。

3.记录质量控制阶段重要在于保证产品质量符合规格和原则,被称为SQC。

4.1956年,美国通用电气公司A.V.费根堡姆提出了“全面质量管理(TQC)”概念。

解决质量问题不能只是局限于制造过程。

5.国内公司在实践中将全面质量管理概括为“三全”即全过程、全员和全面质量。

第一节当代质量管理重要代表人物及理念
1.戴明:《走出危机》组织管理者必要关系14 要点:1)树立改进产品和服务长期使命。

2)接受新理念。

3)不要将质量依赖于检查。

4)
不要只依照价格来做生意,要着眼于总成本最低。

5)通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率改进和成本减少。

6)做好培训。

7)进行领导。

8)驱除恐惊以使每个人都能为组织有效地工作。

9)拆除部门间壁垒。

10)取消面向普通员工标语、标语和数字目的。

11)取消定额或指标。

12)消除影响人们发挥工匠精神和职业精神障碍。

13)开展强有力教育和自我提高活动。

14)使组织中每个人都行动起来去实现转变。

2.戴明14要点归纳四个方面:1)为了组织生存和发展,管理当局必要树立明确使命或方向以领导整个组织进行变革。

2)公司管理应当以
一种良好系统为基本,要通过持续不断地改进系统来实现质量、生产率改进和成本减少。

3)注重公司文化和领导作用。

4)注重每一种个人作用。

3.朱兰:《朱兰质量手册》是质量经营领域圣经(最具备权威性),提出了质量即合用性概念,强调了顾客导向重要性。

4.休哈特:当代质量管理之父。

5.石川馨:QC小组,公司范畴质量管理,因果图在欧美被称为石川图。

第二节三大质量奖与卓越绩效模式
1.卓越绩效模式即由国际上三大质量奖(日本戴明奖、美国国家质量奖和欧洲质量奖)评价原则所体现一套综合、系统化管理模式。

卓
越绩效模式实质是对全面质量原则化,是全面质量管理实行细则。

在国内,中华人民共和国质量协会于年参照美国奖建立了“质量管理奖”。

2.日本戴明奖:非竞争性,注重记录办法应用,效果体当前经营成果和管理水平两方面。

3.美国国家质量奖:被称为卓越绩效原则,具备竞争性。

4.美国国家质量奖具备四个方面目:1)增进美国公司为荣誉而改进质量和生产率,同步增长利润、获得竞争优势。

2)表扬那些改进了产
品和服务质量公司成就,并为其她公司提供榜样。

3)建立指南和准则,以使公司、行业、政府及其她组织可以用来评估各自质量改进活动成效。

4)通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越详细信息,为其她但愿实现高质量组织提供详细指引。

5.卓越绩效模式11项核心价值观:1)系统视野。

2)具备远见领导。

3)汇集于顾客卓越。

4)对人注重。

5)组织学习和敏捷性。

6)汇集于
成功。

7)增进创新管理。

8)基于事实管理。

9)社会责任。

10)伦理与透明性。

11)提供价值与成果。

6.欧洲质量奖模型卓越绩效基于八个方面:1)为顾客增长价值。

2)基于愿景、激情和诚信领导。

3)通过发挥人才干获得成功。

4)构筑
组织能力。

5)基于敏捷性管理。

6)增进创造性和创新。

7)保持卓越成果。

8)创造可持续将来。

非竞争性
7.卓越绩效准则作用:1)将TQM理念注入组织中一种有效手段。

2)为指引组织筹划工作提供了一种框架。

3)使公司以及其她各种组织认
清现状、发现长处、找出局限性并知己知彼一种听诊器。

4)在组织管理中驾驭复杂性一种仪表盘。

第三节 ISO9000族质量管理体系原则
1.ISO9000原则是关于质量管理体系通用规定和指南。

重要目是增进国际贸易,减少供应链上成本。

2.ISO9000 是一种阐明性原则。

ISO9001 重要用体系认证。

ISO9004 重要用于组织绩效改进。

3.质量管理七项重要原则:1)以顾客为关注焦点。

2)领导作用。

3)全员积极参加。

4)过程办法。

5)改进。

6)循证决策。

7)关系管理。

质量管理首要关注点是满足顾客规定并且努力超越顾客盼望。

4.各项原则之间逻辑关系:要实现成功转型,一方面要确立以顾客为中心立场,在明确了立场基本上,组织管理当局要带领全体成员去实
现这种转变。

上下同欲努力还必要有对的办法论。

由于存在着激烈竞争,同步顾客盼望也在不断升高,因而必要对过程和由过程所构成体系加以持续不断改进。

循证决策是持续改进最有力武器。

仅仅局限于组织内部努力所可以获得成果是有限,组织必要与自己顾客、供应商以及其她有关方紧密合伙才有也许获得持续更大成功。

第三章以顾客为中心
第一节顾客辨认与细分
1.顾客就是接受产品组织或个人,可以分为内部顾客和外部顾客。

辨认顾客最简朴办法是顾客一供方过程模型。

1.1外部顾客是那些组织之外组织或个人,外部顾客处在组织边界之外,接受组织最后产品和服务。

1.2内部顾客指组织边界之内,某个过程中个人或团队。

组织中每个人都扮演着三重角色:供应者、加工者和顾客。

石川馨称:下道工序
是上道工序顾客。

1.3细分顾客根据可以是地理位置、人口记录学因素、产品使用状况、采购方式、购买数据、预期服务水平等。

第二节顾客需要、顾客满意和顾客忠诚
1.1顾客需要是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉基本规定和欲望。

1.2朱兰以为顾客需要呈现“金字塔”式层次构造,可以分为基本需要、次级需要、第三级需要。

1.3马斯洛五种需要层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现(最高)
1.4朱兰博士主张,有效揭示顾客需要涉及五项核心活动:1)策划收集顾客需要和过程。

2)收集用顾客语言表述顾客需要。

3)分析顾客需
要并排出优先顺序。

4)将顾客需要翻译成“我们”语言5)建立测量指标与测量手段。

2.1ISO9000原则将顾客满意定义为“顾客对其规定已被满足限度感受”。

2.2顾客满意度是由顾客感知质量、顾客盼望和顾客感知价值三个因素所决定。

2.3不同满意限度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两个成果。

2.4美国顾客满意度指数(ACSI)是顾客评价产品和服务一种性经济指标,是最典型一种。

3.顾客体验是顾客在和公司互动过程中产生一种心理感受。

4.顾客忠诚是顾客对某品牌产品或某个公司做出长期购买承诺。

顾客满意体当前态度上,顾客忠诚体当前行动上。

顾客忠诚与顾客满意关系:顾客忠诚度=吸引力×满意度×参加度;产生核心是:欣喜=盼望+1
5.顾客参加是在供需关系中,为了共同完毕商业活动,顾客在身体、认知和情感方面投入过程和限度。

6.实现顾客满意途径:顾客规定是在与公司沟通中拟定,顾客需要和盼望也就是预期质量,它是顾客以为将会从产品中得到东西。

公司
辨认这些需要和盼望,并运用明确达到一致服务原则,将其转化为产品和服务规范,这便是设计质量,保证每个项目满足或超越顾客规定。

实际质量是到达顾客手中生产过程输出成果。

实际质量经常会不同于预期质量,两者之间差距便是顾客所感知到质量。

第三节顾客满意度测量与分析
1.顾客满意度是衡量组织管理水准和业务绩效晴雨表。

测量顾客满意度途径有:顾客调查、产品提供登记、投诉解决和跟踪、交易数
据分析、顾客接触点分析、流失顾客分析等。

顾客调查是当前测量顾客满意度重要办法。

2.顾客满意度测量用途:1)理解顾客对公司在满足顾客需要方面做得如何感知。

2)比较公司相对于竞争者绩效。

3)找出在产品和服务
设计和提供方面有待改进领域。

4)跟踪趋势以拟定变革与否的确导致了改进。

3.正式书面问卷调查是测量顾客满意度最惯用手段。

利克特量表是一种惯用调查问题度量工具。

4.惯用满意度分析:基本数据分析、语义分析、图形化分析、高档分析、满意度指数简朴计算。

第四节顾客关系管理
1.顾客关系管理(CRM),也称为客户关系管理,是公司为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最后获得顾客长
期价值而致力于顾客建立长期良好关系活动和管理举措。

2.完整顾客关系管理过程:1)获取顾客信息,辨认顾客。

2)管理顾客沟通,理解需要和盼望。

3)掌握顾客满意度。

4)研究顾客价值,拟定
顾客关系战略。

5)分析差距,实行产品和服务改进。

6)留住和造就忠诚顾客。

3.顾客关系管理核心环节:1)组织可达性与承诺。

2)选拔和培训与顾客接触一线员工。

3)明确顾客接触规定。

4)有效投诉管理。

5)全
面分析顾客关系价值。

6)谋求战略伙伴与联盟。

第四章领导与战略筹划
第一节组织基本方向
1.使命也称为宗旨、目,反映了一种组织之因此存在理由或价值。

它回答是“我是谁”这一主线性问题。

如京东:让生活简朴高兴。

阿里巴巴:让天下没有难做生意。

2.核心价值观也称为“核心信念”,它是一种组织所拥护和信奉东西,是一种组织最重要和永恒信条,是一小某些不随时间变化而变化
原则。

如通用汽车公司:客户热忱、持续改进、诚信正直、团队合伙、创造性、对个人尊重和责任感。

3.愿景是组织将来盼望达到一种状态。

可被看作组织一种远大目的或追求,是需要花五年甚至十几年来实现目的。

如福特公司:让汽车
大众化。

第二节组织社会责任
1.社会责任指是公司追求有助于社会长远目的一种义务,它超越了法律和经济所规定义务。

2.组织社会责任发展阶段分为四个阶段:1)第一阶段:将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东利益。

2)第二阶段:管理者承认
她们对员工责任,并高度注重人力资源管理。

3)第三阶段:管理者将社会责任扩展到环境中其她有关方,即顾客和供应商方面。

4)第四阶段:管理者感到她们对社会整体负有责任。

3.保证和增进组织行为恪守道德规范途径:1)在录取人员时注重候选者道德水准。

2)建立组织道德准则和决策规则。

3)高层管理者在
道德方面以身垂范。

4)结识目的和绩效评价作用。

5)提供道德规范方面培训。

6)独立社会审计。

7)正式保护机制。

第三节战略筹划活动
1.实行战略筹划活动益处:1)将组织资源集中在可以真正提高顾客满意、减少成本以及增长股东价值活动上。

2)建立一种高效、灵活
筹划和实行系统。

3)使改进成为长期实行常规性活动。

4)增进跨部门合伙。

5)通过赋予实行所筹划活动职权激发管理人员和普通员工首创精神。

6)消除不在筹划内不必要和挥霍性活动。

7)消除各种筹划中也许冲突。

8)集中资源保证财务筹划实现。

2.战略筹划活动过程:1)确立和沟通组织愿景、使命、价值观和质量方针。

2)将愿景分解为少数核心战略。

3)制定战略目的。

4)目的
展开。

5)用核心绩效指标来测量进展状况。

6)评审进展状况。

7)高层审核。

质量方针是由组织最高管理者正式发布该组织总质量宗旨和方向。

第五章基于TQM 人力资源管理
1.人力资源是公司发展最重要战略资源,是决定一种公司兴衰存亡核心。

第一节人力资源管理概述
1.1泰罗于20世纪初提出“科学管理”教义构成了老式管理基本。

1.2人力资源管理就是用合格人力资源对组织构造中职位进行填充和不断填充过程。

涉及明确组织人才需求,把握既有人力资源状况,以
及招募、选拔、安顿、提拔、考核、奖酬、训练和培训等一系列活动。

2.1人力资源管理系统过程:P102图5-1
3.1基于TQM人力资源管理重要特性:1)倡导跨部门团队合伙和技能共享。

2)强调合伙、积极、创新和主人翁精神。

3)授权员工和团队做
出影响质量和顾客满意度决策。

4)建立有效绩效管理体系、薪酬制度以及奖励和承认制度。

5)拥有有效招募和职业发展过程。

6)在培训和教育方面投入明显。

7)勉励员工最大限度发挥潜能。

8)建立和维护有助于员工福祉和成长工作环境。

9)定期评估人力资源管理举措效果,测量员工满意度,增进持续改进。

4.1知识经济时间人力资源管理:1)资本所有者与知识所有者之间博弈关系正在发生着深刻变化。

2)人力资源越来越被视为人力资本。

3)知识型员工特点规定组织领导方式发生主线变化。

第二节职位设计
1.职位设计是将若干工作任务组合起来构成一种完整职位。

2.职位设计规定:1)着眼于顾客满意。

2)着眼于员工满意。

3)着眼于组织利益。

员工满意是实现顾客满意核心。

员工满意与顾客满意之间存在着直接记录有关性。

3.职位设计演化:1)按照专业化分工原则设计职位。

2)职位扩大化。

3)职位轮换。

4)职位丰富化。

5)工作团队。

4.1员工在工作场合最看重五项因素:工作意义、承认、自主性、安全感、报酬
4.2职业特性模型:核心心理状态、核心职位特性、调节因素、成果
5.核心职位特性:技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈。

第三节人员招聘、哺育与评价
1.1人员招聘就是从组织内外部候选人中,为组织当前或将来职位挑选最恰当人选过程。

1.2人员招聘原则:1)符合国家关于法律、法规和政策。

2)坚持公开、公平、竞争原则。

3)遵循经济高效因素。

4)权衡内外部招聘(风险
最小、成本低,有助于调动内部员工积极性、增强组织凝聚力)。

1.3招聘程序:1)制定员工招聘筹划和录取政策。

2)贯彻招聘组织。

3)制定人员招聘办法与渠道。

4)挑选和录取。

5)订立劳动合同。

6)
检查、评估及反馈。

2.1培训目:1)适应科学、技术发展变化。

2)保持公司竞争力。

3)形成共同价值理念。

4)增进个人发展。

2.2培训形式:脱产培训(高层管理者和技术骨干)、在职培训(高层管理者到普通员工)、业务学习
3.1职业生涯管理:组织协助员工制定职业生涯筹划和协助其职业生涯发展一系列活动。

3.2职业生涯发展阶段:1)成长阶段(出生到14岁)。

2)摸索阶段(15-24岁)。

3)创立阶段(25-44岁)。

4)维持阶段(45-60岁)。

5)衰退阶段
(60岁以上)。

3.3职业生涯管理内容:1)个人自我分析。

2)组织对员工能力和潜力评估。

3)提供公平竞争机会。

4)提供培训。

4.1绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完毕状况。

三个特点:多因性、多维性、动态性。

4.2绩效评价是根据原则对员工工作状况和工作成果进行考察、测定和评价过程。

4.3绩效评价功能:控制功能、勉励功能、原则功能、发展功能、沟通功能。

4.4绩效评价办法:1)客观考核法:生产指标和个人工作指标;2)主观考核法:工作行为、个人品质等。

4.5绩效评价制度必要满足规定:1)必要与组织目的是一致。

2)必要具备完整性和可控性。

3)数量增长会减少其边际效益。

第四节团队合伙
1.团队是指组织内一群人为达到某种目的而结合起来,其成员互相依存,在心理上彼此意识到对方 ,在行为上互相作用。

2.团队类型:问题解决团队(QC小组)、自我管理团队、跨职能团队(合用于新产品开发、全面质量管理等解决特殊问题)。

3.高效团队特性:1)清晰目的。

2)有关技能。

3)互相信任。

4)一致承诺。

5)良好沟通。

6)谈判技能。

7)恰当领导。

8)内部支持和外部
支持。

第六章过程管理
第一节过程管理概述
1.1在ISO9000国际原则中,将过程定义为“运用输入实现预期成果互有关联或互相作用一组活动”。

1.2休哈特提出了过程控制,戴明提出了PDCA(筹划、实行、检查、采用办法),朱兰提出了过程改进。

1.3石川馨指出,质量是由人机料法环等多因素决定,这一因素组合叫过程。

1.4衡量过程质量可以从过程效果、效率和适应性三个方面进行。

2.1过程强调是组织事实上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做事”。

是阐明如何工作,而不是如何构成。

3.1核心过程图是从过程角度对组织活动图示,正如用组织构造图对组织构成进行静态描述同样。

3.2流程图:对单个过程结识经常要借助于一种具备普遍性工具。

4.1核心过程类型:设计过程、生产和提供过程、支持过程、供应和合伙过程。

4.2设计过程、生产提供过程形成了产品和服务,是顾客满意核心,对组织战略目的有着重要影响,普通被以为是价值创造过程。

5.1过程管理特点:1)辨认组织中重要价值创造过程和支持过程,对这些过程文献化并加以持续维护和管理。

2)产品和服务设计以顾客规
定为基本,并充分考虑与制造或服务过程规定、供应商能力、法律及环境问题等因素之间关系。

3)在开发过程中应用恰当工作办法和定量办法,保证将质量从一开始就融入产品和服务当中。

4)通过加强产品开发过程中跨部门沟通来缩短开发时间,保证产品和服务顺利投产。

5)明确对供应商绩效规定并与核心供应商和其她机构形成伙伴关系。

6)控制核心过程,运用系统办法来辨认明显变异,找出问题根源,进行纠正并验证成果。

7)持续改进过程,以实现更高质量、更短周期和更好运营绩效。

8)采用诸如标杆分析、再造之类办法来进行创新,以实现突破性绩效。

第二节产品设计过程
1.产品设计阶段:1)提出创意。

2)初步概念开发。

3)产品/过程开发。

4)量产。

5)市场导入。

6)市场评估。

2.设计评审:为了评价设计满足质量规定能力,辨认问题(若有问题还是要提出解决办法),而对设计所作系统性检查。

3.设计评审六个阶段:1)初期评审。

2)中期评审。

3)终期评审。

4)销售准备状态评审。

5)设计再鉴定。

6)设计更改控制。

4.初期评审是设计工作基本和起点。

(技术理论、设计原理等)
5.中期评审涉及:1)理论验证。

2)模型验证。

3)样机验证。

6.终期评审,重点审查新产品各项性能指标与生产成本与否符合原定规定。

重要形式是设计定型鉴定和生产定型鉴定。

第三节过程设计与控制
1.过程设计环节:1)辨认产品或服务。

2)辨认顾客。

3)辨认供应商。

4)辨认过程。

5)防止过程中差错。

6)测量、控制及改进过程。

2.服务过程设计特殊性:1)服务过程产出不能像产品那样较好地定义。

2)大某些服务过程包括了顾客互动,使得更容易辨认顾客盼望和
需要。

3)顾客在诸多状况下并不能拟定她们服务需要,除非通过了参照和比较。

3.过程就是使事情按筹划进行,就是纠偏,就是纠正实际执行状况与所筹划抱负状态之间偏差。

4.注重过程控制因素:1)是对过程进行寻常管理基本。

2)如果不能使过程处在控制状态下,就谈不上长期改进。

5.所有控制系统都由三个构成某些:1)控制原则。

2)测量办法。

3)采用纠正办法,消除偏离原则和筹划状况。

第四节质量机能展开
1.质量机能展开(QFD),是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制筹划和操作规范过程办法。

2.“QFD”也被称为“质量屋”,通过互相链接质量屋,实现“顾客需要、技术规定、部件特性、过程特性、控制筹划”转化。

3.质量机能展开过程:1)辨认顾客需要。

2)辨认技术规定。

3)开发顾客需要和技术规定关系矩阵。

4)增长竞争对手评价和重要卖点。

5)评价竞争产品和服务技术规定并提出目的。

6)选取在后续过程中将要展开技术规定。

4.质量机能展开图中●非常强有关◎强有关△弱有关
第七章质量改进
第一节质量改进概述
1.质量改进是质量管理一某些,致力于增强满足质量规定能力。

2.质量改进特点:1)质量改进不同于质量控制。

2)质量改进是以项目方式实行。

3)质量改进是普遍。

4)质量改进是无止境。

5)质量改
进是需要付出成本。

6)质量改进成果重要来自核心少数项目。

3.戴明环(PDCA循环):筹划、实行、学习(检查)、行动。

戴明环是影响最为广泛质量改进工具之一,戴明环重要着重点是实行和学习。

最后一种阶段行动阶段,是改进原则化过程。

4.朱兰质量改进程序:提出证据、拟定项目、建立团队、实行诊断、进行治疗、保持成果。