带兵打仗，带团队

带兵打仗，带团队
其实很多伙伴都知道团队作战是最省⼒的，说⽩⼀点，也是最能挣钱的。

往台⾯上说，最能体现⾃⼰价值的地⽅，就是看你的团队好还是不好。

所以，今天跟⼤家聊聊怎么才能够带兵打出胜仗。

⼀、让⼠兵会打仗。

1、给新⼈⽴规矩
让⼠兵会打仗需要我们去辅导⼠兵，⽐如参军⼀样，新兵⼊营之后要开始训练，剩下就是适者⽣存，如果不适合的就会送回去。

好不容易增员进来的伙伴，把他带⼊团队需要⼀个很漫长的过程。

⼈有慢热型、快热型之分，就像男⼥朋友之间，如果⼥孩⼦遇到⼀个慢热型的男孩，这个⼥孩就要花很多的⼼思。

⽐如：要逗逗男孩⼦，适当的时候提醒他，给他⽴⼀点⼩规矩等等。

给他⽴规矩指的是时刻提醒他，⼜到14号了你是不是发了⼯资呀，发了⼯资要给我买礼物呀。

上个⽉给我买了⼀双鞋，这个⽉是不是要给我买康乃馨呀。

同样的道理，新⼈进来之后我们也要给他⽴⼀点规矩。

⾄少要让他知道，到我们公司来是做什么的？公司培训是必须的，新⼈进保险公司⾸先就是要进⾏新⼈培训，有基础课程，有形象课程，还有⼀个⾯对⾯的测试。

这个测试会设置⼀些情景卡，然后给所有的新⼈做情景测试，这个测试更多的是由团队经理层来实施。

2、团队经理在新⼈⼊职三天需要做的事情。

作为团队经理，怎么做好⾯对⾯测试，怎么让新⼈知道做什么？在新⼈⼊职的三天的时间⾥必须花⼼思。

简单的包括：安排好座位、桌⼦，让新⼈拥有⾃⼰的空间；分析新⼈经常犯的错误，提出的问题；对新⼈做的事情要及时表扬和肯定。

重点要做到包括：
（1）、⾃我介绍以及介绍团队
在晨会上开⼀个简单的欢迎会，让新⼈⾃我介绍。

同时要介绍新⼈所属团队⾥的每⼀位伙伴，
让他们互相认识。

在这个过程中还有⼀个引申的⽬的。

引申的⽬的就是让新⼈找到⾃⼰的搭档。

我们经常说团队作战，团队是有协作性质，协作就是两个⼈打配合。

2个⼈可以称之为团队，10个⼈可以称之为团队，100个⼈可以称之为团
队，500个⼈也可以称之为团队。

这些团队的区别在哪⾥？相信很多⼈都看过速度与激情,这系列的电影讲的就是团队作战的概念。

只要这个团队的成员在⼀起，就可以做到军队，多个国家都不可能做到的事情。

团队之间都有搭档，⽽且每个团队成员之间都⾮常了解，很清楚，哪些是⾃⼰的职责，哪些事⾃⼰不能做的。

他们团队长的主要职责就是带领整个团队寻找对⽅的破绽，什么事情都以⾝作则，剩下的就分⼯合作。

同样的，在介绍每⼀位伙伴给新⼈认识时，就是让他在潜移默化当中寻找⾃⼰的搭档，⼈跟⼈之间的感觉7秒钟就可以建⽴。

所以，新⼈进来之后这个环节是不可缺少的。

每天的⼯作情况
⼯作情况
）、定期检查
定期检查每天的
（2）、
为什么要定期检查呢？很多经理都说他每天做什么我都知道呀，但是我们知道跟新⼈说出来的感觉是不⼀样的。

所以，定期检查就是在新⼈⼊职的前三天，经理每天都要静下⼼来，快下班的时候要问⼀下新⼈：今天感觉怎么样？你做了哪些事情？每天定期检查新⼈的⼯作，会让新⼈感觉到存在感。

其实现在很多⼈在做事情时，都在追求⼀个存在感，为什么这么说？⽐如：营销培训部时时刻刻都要跟外部保持联系，就是为了追求存在感，为了让别⼈知道培训部在做些什么事情。

新⼈也⼀样，让新⼈感觉到存在感和荣誉感，就会很快融⼊到团队。

单独的沟通
（3）、
）、单独的沟通
单独沟通是针对团队经理来说，⽐如：让新⼈充分了解公司。

仅仅让新⼈参加新⼈培训是不够的，因为很多新⼈培训都是⾛知识化流程，说的东西都是固定好的，没有什么可创新。

也就是新⼈根本没有机会提问，所以需要我们单独再进⾏⼀次关于公司，熟悉公司⽂化等等⽅⾯的沟通。

跟新⼈在介绍公司时，因为是⼀对⼀的有问有答，我们可以从新⼈的回答中知道他的成长经历，家庭背景，以及他对未来职涯规划。

接下来明确告知新⼈，你的⼯作是什么，你的职责是什么，以及给⾃⾝带来的成长空间。

通俗⼀点就是告诉新⼈，只要你付出，只要你努⼒我都看得到，我⼀定会给你良好的空间去成长，去晋升。

（4）新⼈⼊司前三天的注意事项
第⼀：尽量安排新⼈按时下班，不要没事就安排新⼈加班。

因为7天之内我们可不付加班费，7天之内新⼈也可以随时离开，我们也希望⾟苦招来的新⼈离开。

第⼆：在晨会或者在⼊司三天之内尽快为新⼈找到最佳拍档。

第三：根据新⼈的性格特点做好职涯规划。

3、⼊职三周之内要做的事情。

我们⼀定要让新⼈知道他能做好这份⼯作，千万不能轻⾔放弃。

熟悉环境
（1）、
）、熟悉环境
安排到离主管⽐较近的位置，让新⼈和伙伴们⼀起⼯作等等，增加新⼈和团队的粘合度。

同时，作为团队经理⼈要多观察新⼈的情绪，及时做好调整。

有的新⼈⽐较内向，什么都不说，他觉得你不关⼼他就⾛了，因为性格⽐较内向的⼈都⽐较敏感。

有的⼈就很外向，什么事情都跑过来问你。

所以，团队经理⼀定要很耐⼼去做好这件事情，善于观察新⼈⾝上的优缺点，将⾃⼰的经验及时教给他。

让新⼈能够最快的体会到这份⼯作并不难，因为有⼈在教我。

新⼈有这样的感觉，留存率才会增加。

（2）、对新⼈伙伴进⾏评估
为什么要评估？因为我们⼀定要让新⼈知道，⼲不好这份⼯作就得离开。

在三周之内应该就能看得出⼀个新⼈能不能做好。

通过以下⼏点进⾏评估：
掌握了
是否都已经掌握了
基本掌握的⽅法是否都已经
①基本掌握的⽅法
每天下班前都要问新⼈今天学习了⼀些什么东西，不要怕⿇烦。

如果您都怕⿇烦，新⼈肯定跑
的⽐你还快。

因为他觉得你对他没有约束⼒，那就明天见，每天都是明天见，到最后不是你抛弃他就是他抛弃你。

所以，基本掌握的⽅法⼀定要让新⼈掌握，⽐如：⼀分钟公司介绍、三分钟公司介绍、⼀分钟产品介绍、三分钟产品介绍、现在的产品是什么，跟其他公司产品的⽐较优缺点在哪⾥？这些⼀定要让新⼈熟记。

我团队所有的新⼈，每个⼈每星期都要在我这⾥说三段话。

第⼀段话：⼀分钟公司介绍；第⼆段话：三分钟产品介绍；第三段话：随机抽取问题卡上的问题，如果没有答到重点就回到位置上，⼀直到能说出重点为⽌，否则今天就不能下班。

所以，团队经理对待新⼈也可以这样，⼀定要跟新⼈讲清楚⼯作的要求。

作为销售⼈员，如果连公司、产品都说不清楚，怎么跟客户介绍。

②跟新⼈讲清楚公司的KPI
KPI考核在保险⾏业来说也就是最低要出多少单，如果不讲清楚给新⼈造成模拟两可的感觉，他会觉得我做不做的到都⽆所谓，因为团队经理没跟我说过。

所以，有什么话都事先讲清楚，规则事先讲，成果事先讲，后果也可以讲清楚。

如果你做不到，不是我不要你是公司不要你，你过不了公司的考核。

这样，不耽误你的时间，也不浪费我的时间。

同样的，如果新⼈犯了错误要给机会改正，在必要的时候，我们要⽤纪
律的⼿段。

⼆、让⼠兵爱打仗
带领新⼈进⼊团队之后，团队主管就要给新⼈⼀定的⽅式⽅法，告诉他成长的艰⾟，以及必须成长所⽤到的⼀些⼿段与技巧。

1、我的眼⾥只有你
为什么说我的眼⾥只有你呢？其实，就是让新⼈感觉到我⾮常受重视，我的团队经理⾮常爱护我。

（1）、对于表现好的伙伴及时表扬和奖励
当我们发现伙伴表现好或者明显进步时，需要及时给予表扬和奖励。

表扬的形式要多样，要多给惊喜，不要很套路化的东西。

⽐如：我表扬你了，你说两句就这样结束了，千万不能这样。

要有惊喜，⽐如：这个新⼈做的很好或者⾸⽉开单了，我会在下⼀周的⼤晨会上，买⼀个蛋糕，蛋糕上写上恭喜**开单，或者恭喜**迈出第⼀步等⾛⼼的话。

然后在晨会上，我会邀请这位新⼈伙伴给⼤家分享⼀下开单的整个过程。

当他讲完后，内勤⼈员就会把蛋糕捧上来，并告诉他：这个蛋糕是你的，由你来划分。

⼀般情况下，新⼈⼀定会把第⼀块蛋糕送给团队经理，因为⼈都有感恩之⼼。

当然也有⼀些⼈会给跟⾃⼰⼀起出去谈单的伙伴，不论他给谁，他表达的是感恩。

这时，团队经理⼜可以夸奖⼀下他的思想品德，所以，这些机缘⼀定要利⽤好。

（2）、多展⽰伙伴的进步与成绩
多授予伙伴更多的⾃主权，多场合的展⽰和宣扬伙伴的进步和成绩。

除了在早会、每⽉的⽉会上宣导，如果新⼈留存的时间长，还可以在季度会议上宣导。

我的团队有⾸⽉开单奖，这个奖不单单是⾸⽉可以拿，季度也可以拿。

⽐如：这个季度最早的⼀张单是2⽉5号，那么，在3⽉份开季度会议时，他还可以拿⼀份⾸季度开单奖励，也就是双重奖励。

所以，我团队的所有伙伴都希望早点开单，这样就有可能既拿⽉度奖⾦，⼜拿季度奖⾦。

团队经理是最基层的管理，跟销售伙伴⾛的最近，因此，作为团队经理，要花点⼼思，动动脑筋多想⼀想⿎励的、⾛⼼的⽅式⽅法。

最忌讳的是秋后算账或者追求形式感，⽐如：把掌声和鲜花送给他，我觉得这些都不需要。

你在送鲜花和掌声的同时，还不如送两朵真的鲜花，这样还能在花瓶⾥放两天。

2、建⽴团队⼤事记
（1）、团队伙伴的⽣⽇
作为团队经理⼀定要记住团队伙伴的⽣⽇，新⼈刚进来都会填写个⼈资料，包括⾝份证号码，⾝份证号码上就有出⽣年⽉⽇。

不管他的⾝份证号码的⽣⽇是真是假，只要记住这个⽣⽇就可以。

在⽣⽇当天，可以买个⼩蛋糕或者送个⼩礼物。

如果是⼥同胞，冬天可以送围⼱，夏天送鲜花。

然后整个团队可以庆祝⼀下，⽐如：⼀起出去吃饭或者去K歌等等。

，发⾃内⼼的爱他
关注伙伴的⽇常⽣活，发⾃内⼼的爱他
（2）、
）、关注伙伴的⽇常⽣活
不定期的举办团建活动，培养团队成员之间的感情，增加团队之间的粘合度，记录团队伙伴的每⼀份成长。

应该怎样记录呢？其实⾮常的简单，团队经理⽤excel表格记录团队成员的业绩、奖励、新⼈的进步等内容即可。

三个⽉之后再看这份表格，你会惊奇的发现，有的团队伙伴⼀点⼀点的进步；有的团队伙伴就是原地踏步；有的伙伴就掉队了。

数据能说明⼀切，所以，团队经理要珍惜你⼿⾥所有收到的
数据。

然后进⾏整合，编辑成册，送给你团队的伙伴。

⽐如：这个团队伙伴跟了你⼀年，你把他这⼀年所成长的经历，包括过⽣⽇的照⽚、跟客户⾯谈的照⽚，签单的照⽚等等。

把这些集合在⼀起做出电⼦相册或者做成精美的PPT转换成视频。

在他⼀年期满当天，在团队晨会上进⾏播放，播放同时你回头看看这位伙伴，他的眼⾥⼀定充满感动。

中国⼈最喜欢做的事情就是“情”，⼀定要有⼈情味，带领团队时也⼀定要有⼈情味。

所以，团队⼤事记是必不可少的，平时的⼀点⼀滴就能汇聚成海。

让你的团队伙伴感觉到⾃⼰跟的团队经理不错，⾮常的关⼼⾃⼰，有事情也会⿍⼒相助。

3、技能指导
讲完情感的投⼊以及⾛⼼的投⼊之后，开始进⼊技能⽅⾯的辅导。

其实团队经理很不容易，除了情感上的投⼊还要花⼼思教会技能。

有很多团队经理说“教会徒弟，饿死师傅”，不否认这句话是对的，但是针对的是传统⾏业，对于⽇新⽉异的保险⾏业来说是不成⽴的。

⽐如：同⼀个客户，我能成功签单，但是你未必能成功签单。

因为除了技巧还有情感⽅⾯的因素，以及掺杂着我跌倒了⽆数次爬起来的经验。

想要全部学完是不可能的，最多只能学到表⾯。

所以不要害怕教会了⾃⼰的组员，然后他们会把你卖了。

在教组员技能的时候，团队经理也要尽⼼，根据每个组员的能⼒不同教会他不同的技能。

（1）、⼣会上问题汇总
每天的⼣会上，聆听团队成员今天⼯作的总结，寻找他们遇到的问题、进⾏解决。

⽐如：有的伙伴每天的⼯作⽇志就好像流⽔账⼀样，你看不出问题，这就是最⼤的问题。

当他的⼯作⽇志写的跟流⽔账⼀样，那么他肯定是有问题的，因为每个⼈做事情都是阶段性的。

如果他的⼯作⽇志都⼀样的，说明他今天肯定没有做事。

所以，在⼣会上收到团队成员的⼯作⽇志之后，团队经理⼀定要⾟苦⼀下，留下来看⼀下他们的⼯作⽇志，汇总⼀下问题。

如果看到像流⽔账⼀样的⽇志，第⼆天你就可以找他绩效⾯谈，好好的聊聊天。

⽐如：为什么这两天的⽇志⼀样，昨天你做了些什么？我不相信这两天你做的事情都是⼀样的，跑的⼩区也是⼀样的。

这就需要团队经理敏锐的触觉。

（2）、）、专题讨论专题讨论
在每周或者每⽉的例会上，提出本周或者本⽉团队伙伴遇到最多的的问题，发动⼤家⼀起演练，寻找答案并记录，因为三个臭⽪匠顶⼀个诸葛亮。

作为团队经理要做的就是融合，收集团队成员的所有问题，让⼤家群策群⼒来解决，由你来起头，让⼤家⾏动。

很有名的⼀个⾏动⼒学习是世界咖啡，因为世界咖啡提供的都是多种多样的思维，解决问题也是最全⾯的。

（3）、陪同拜访
陪同拜访分为拜访前、拜访中和拜访后。

①拜访前
事前准备⼀：与新⼈⼀起做客户分析
事前准备⼆：与新⼈⼀起制定销售策略⽅案
事前准备三：确定新⼈与经理怎么配合
要点⼀：调动新⼈⾃⼰思考，作为团队经理只负责提问，由新⼈⾃⼰回答。

要点⼆：在跟新⼈做销售策略和销售⽅案时，要和新⼈⼤体的过⼀遍。

因为在跟新⼈过销售话术问答时，⽆疑是对新⼈的这个客户了解更多的过程。

要点三：配合度的问题，新⼈想团队经理⼀起去谈客户，那么新⼈就要跟团队经理分享客户的点点滴滴。

⽐如：⽣活习惯、买东西的习惯、之前有没有做过类似的投资。

家庭背景怎样？是否跟⼦⼥住在⼀起？之前是在什么单位⼯作？他的⼦⼥⽬前在哪⾥？等等
很多新⼈伙伴会问，这是在户头调查吗？其实就是在做户⼝调查，作为销售⼈员来说，这⼀点是必不可少的，但是我们不能问的这么⽣硬，只能从侧⾯去推敲。

②拜访中
要跟新⼈确定好谁主谈的问题，或者开场由新⼈来开，如果新⼈说不下去时做⼀个动作，我就知道该由我来接场。

这些东西都要事先约定好。

在跟客户⾯谈的整个过程中，需要新⼈记录好⾯谈的整个内容。

最重要的就是客户的表现，以及客户提出的问题。

同时，还要记录在⾯谈过程中新⼈与团队经理配合的程度，因为新⼈跟⽼⼈之间有⼀个磨合的过程。

③拜访后
⾯谈结束后，不管客户是否签单，是否有意向，或者纯粹就是⽩跑⼀趟，我们都要进⾏最后⼀个动作：总结提升。

在第⼆天时，可以让伙伴单独的找你聊⼀聊这⼀次陪访的感觉是什么，聊⼀聊最客户的感觉是什么，客户是否有意向等等。

然后团队经理⼀定要给新⼈做⼀个惯性的分析。

⽐如：我个⼈觉得这个客户你还是可以跟⼀下，或者我个⼈觉得这个客户的购买能⼒不⾜但是他可以作为你演练的对象。

我们要⾃⼰的感觉及时告诉新⼈，让新⼈进⾏选择以及判别。

在做总结提升时，我们还要进⾏情节回顾。

回顾⼀：刚开始团队经理是怎么做的？新⼈⼜是怎么做的？要让新⼈回顾：他⾃⼰刚开始是怎么聊天的？团队经理⼜是怎么切⼊保险的？
回顾⼆：当我提到什么问题时，客户的反应是最⼤的。

回顾三：团队经理⼀定要告诉新⼈，我为什么要在那个时间点切⼊，我的⽬的是什么，要学会帮新⼈分析。

回顾四：切⼊之后，我⼜是怎么做的？这些都需要团队经理跟新⼈逐步逐步的进⾏分析，这样才能帮助新⼈在技能⽅⾯有提升。

回顾五：让新⼈说出每⼀步流程的⽬的，先问问新⼈能不能明⽩为什么这个节点要跟客户说这句话。

如果新⼈能够说出来，团队经理再进⾏分析、矫正。

（很多团队经理会说：这样太⿇烦了，占⽤我太多时间了，我也要见客户。

但是，你不要忘记，是你把新⼈招进团队，你就得对他负责任。

要承受团队经理皇冠的这⼀份重量，要担起肩上的这份责任。

）
在陪同拜访中总结提升是最重要的，因为要让新⼈养成良好的习惯。

也就是如果你哪天⽐较忙，没有办法陪新⼈去陪访客户时，也要让新⼈知道这个流程是怎么样的，让新⼈在脑⼦⾥形成固定的思路。

有了固定的思路以后，作为销售就是⼀个套路打天下，只是这个套路当中唯⼀不确定性的就是客户。

也就是你不知道客户在什么时间段会问出什么样的问题，这个就是考验灵活度的问题。

让⼠兵打胜仗
三、让⼠兵打胜仗
三、
要赋予新⼈不同的使命，帮助新⼈寻找到⾃⼰的⽬标和⽅向，及时调整团队中的负能量。

在教给新⼈规则之后，还要更上⼀层楼。

在更上⼀层楼当中，需要团队经理做到的有四点。

保证两次⼀个⼩时以上的
正式绩效⾯谈
两次⼀个⼩时以上的正式绩效⾯谈
伙伴⾄少要保证
1、每⽉
每⽉每个
每个伙伴⾄少要
第⼀个绩效就是跟业绩有关；第⼆个绩效就是想法上的绩效，也就是他思想能⼒⽅⾯的绩效，技能⽅⾯的绩效。

这些都必须要⾯对⾯的正式⾯谈。

2、每⼀次⾯谈之前⼀定要充分的做好准备
⼀定要⾮常充分的做好准备，因为我们要明确：我找这位伙伴过来谈，我的⽬的是什么？是希望他继续留下来，还是他可以离开我的团队了。

还要及时聆听你的团队伙伴，他想说什么？他⾃⾝的不⾜以及他的⼀些希望。

所以，在⾯谈之前也做好很多的准备，不能⼀时兴起想找他聊⽽完全没有准备。

和措施
、协助你的团队伙伴制定⽬标和措施
3、协助你的团队伙伴制定⽬标
让你的团队伙伴敢于作出承诺，并且尽⼒帮助他完成。

制定⽬标⼀定要以数据为依据，不能制定离谱的⽬标。

⽐如：这个伙伴每个⽉最多只能完成10万，你却给他定30万的⽬标。

那么，这个伙伴⼀定会被你吓跑。

制定⽬标时，⼀定要确定什么是⽬标，⽬标就是你踮起脚尖跳⼀跳就能够到的，这就叫⽬标。

如果你使劲蹦跶还是达不到的，那不叫⽬标，那是愿景。

要有⽬标也要有愿景，⽬标要分阶段的制定。

4、多与团队伙伴探讨团队未来的发展、勾画蓝图
这⼀点是每个团队经理都必须要做的，⽐如：我以前在开早会时，我会先分析客户，分析案例，分析整个团队存在的问题。

最后给⼤家画⼀张很⼤的蓝图，告诉他们：我未来的想法是什么，我现在要做什么,需要获得伙伴们的哪些帮助等等。

这个蓝图是必须要画的，如果作为个团队经理，连饼都不会画，岂不是要把你的团队成员饿死。

虽然“画饼充饥”这个词是贬义的，但是我觉得在经营销售团队中，画饼充饥是必不可少的。

最后送给⼤家⼀段话:团队⾥的每⼀位伙伴都是独⼀⽆⼆的，在⼯作中他们也会受到打击，需要帮助，对伙伴缺乏信任。

他们也会⾯临去留，⼼⾥产⽣迷惘，请你多给他们⿎励、多⽀持、多沟通、多关⼼、多帮助他们⼀点，他们就会围绕在你的⾝边和你并肩作战。

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