从航美传媒的布局与发展看泛媒介时代的媒体运营

从航美传媒的布局与发展看泛媒介时代的媒体运营
作者：张聪
来源：《今传媒》2011年第03期
摘要：随着传播媒介的多样化发展，各种各样的媒体运营商层出不穷，因此如何在泛媒介时代突显自身的媒介价值，成为其面临的首要问题。

航美传媒从空间上对受众进行细分，针对航空乘客这一“高收入、高学历、高消费”的“三高”人群，呆用密集型增长战略对其不同的媒体形式进行布局，迅速成为国内最大的航空媒体运营商。

本文通过波士顿矩阵从战略角度对其成长进行分析，同时提出其进一步的发展战略。

关键词：航美传媒；媒体战略；波士顿矩阵；增长战略
中图分类号：G206文献标识码：A文章编号：1672-8122(2011)03-0071-03
一、航美简介
航美传媒集团成立于2005年8月，是我国最大的专业航空媒体运营商。

2007年11月7日，航美传媒在美国纳斯达克上市(NASDAQ：AMCN)，成为第一家登陆纳斯达克的中国航空媒体集团。

自成立以来，航美传媒发展迅速，截至2010年航美传媒集团已拥有中国航空数码媒体市场超过90％的市场占有率，以及最大份额的机场传统媒体资源，打造了覆盖北京、上海、广州等全国主要机场以及国航、东航、南航等多家航空公司2100多条航线的航空媒体网络。

伴随着航美传媒的迅速发展，公司经营也面临一些问题：机场特许经营费过高以及由此产生的长达六个季度的亏损；机场传统媒体的优势相对不明显；加油站媒体前景不明朗等。

这些问题对航美传媒的进一步发展提出了挑战。

二、航美媒体形式的布局
航美传媒集团成立以后，通过增加产品种类和扩大航空市场，已经初步构建起覆盖乘客全程、覆盖全国主要机场、航线的媒体网络。

具体分析如下：
(一)航空电视媒体
电视媒体是集视觉、听觉于一体的综合媒介，具有直观性和感染力。

航空电视媒体是航美最早的产品，包括机场电视媒体和机载电视媒体。

机场电视媒体是机场内唯一以节目和广告搭载播出的视频媒体；机载电视媒体是机舱内唯一的影音媒体，覆盖100％的机上乘客，且处在封闭空间内，因此收视率高达94.6％。

同时，针对具有高收入、高学历特点的航空乘客，航美影视、航美节目分别提供高质量的影视及幽默、旅游、时尚、体育等节目内容。

通过机场电视与机载电视的结合，航美传媒已经形成覆盖乘客出发、飞行、到达的全部过程以及国内主要机场和航线的电视媒体网络。

(二)机场数码刷屏媒体
2007年12月，航美将上市募得资金投向新的产品领域，推出自己的第二个数码媒体产品——机场数码刷屏媒体，即播放动态的数码图片广告。

根据LED屏幕的大小，分为机柜式数码刷屏、独立式数码刷屏和108寸独立数码刷屏。

航美传媒进军数字刷屏媒体领域是航美取得巨大成功最重要的一步，航美正确分析了当时的航空媒体市场：中国航空传媒公司、东方航空传媒公司等国有航空媒体公司在各自航机电视、杂志具有垄断优势；第七传媒是国内最大的航机媒体运营商；正点航空传媒在航空杂志方面拥有领先优势。

因此，航美传媒集团在进行精确地市场细分后，准确地瞄准了新兴领域——机场数码刷屏媒体，其特点是广告制作成本低且鲜艳夺目、视觉冲击力强、传播效果好。

随着机场资源的扩大，航美传媒迅速奠定了其在机场数字刷屏媒体领域的优势地位。

(三)机场传统媒体
航美传媒集团机场传统媒体的发展起步较晚。

2008年7月，公司成功获得温州机场室内户外所有广告媒体经营权，但是，航美正式进军传统媒体领域是在2009年获得深圳机场、首都机场的核心资源以后。

机场传统媒体资源由航美传媒集团全资子公司——北京维美联合广告公司进行运营，其中温州机场由温州航美专门经营，深圳、北京则由维美联合进行运营管理。

目前主要产品包括灯箱、看板及包柱贴膜等形式，可以根据客户具体需求进行短期风暴和长期品牌宣传，具有灵活性和创新性。

(四)加油站媒体
2009年4月，航美传媒与中国石化集团签署战略协议，计划开发中石化全国超过2.8万个加油站媒体资源，由子公司航美金石传媒负责具体运营。

截至2010年6月4日，航美金石中石化加油站媒体已经在全国15个省、16个市设置了984个点位。

根据广告悬挂位置的不同，主要的媒体形式有大六翻灯箱、小六翻灯箱、立柱看板和墙体看板。

但是，与机场优美及相对封闭的传播环境、高质量的受众相比，加油站的广告环境有着质的不同，其广告的传播效果也大打折扣。

三、航美的发展情况
自2005年航美传媒集团成立以来，便成为航空媒体的领军企业，上市后的发展更为迅速。

具体财务数据见表1：
营业净收益(Net revenues)是营业收入扣除税收后的净额，而净收入(Net income／loss)是在营业净收入的基础上扣除主营业务成本(Cost of revenues)、运营费用(Operating cost)加上其他收入所得。

从数据中不难看出，航美的营业净收入呈增长状态，不过增速已明显减慢，2010年前三个季度营业净收入的增幅分别为7.9％、15.3％和7.1％，同样说明了这一点。

至于净收入的部分，由于2007年开发机场数码刷屏媒体、2009年开发机场传统媒体和加油站媒体，导致成本和费用增加，净收入为负。

同样的情况也发生在2010年前两个季度，净收益亏损额为6,999,000美元、5,501,000美元，但是随着公司新开发产品的不断成熟，公司盈利逐渐趋于稳定，第三季度净收入为656,000美元。

但是航美仍然面对高成本、高费用的挑战。

由表2可以看出，机场数码刷屏媒体已经成为航美最稳定、最重要的收益来源，基本形成稳定增长的模式；机场传统媒体属于刚开发的领域，继续开发还有大幅增长的潜力；航空电视媒体的增长空间较为有限，其增速有减慢的趋势；加油站媒体增长迅速，但是其收入只占航美总收入很小的部分，2010年前三季度收入分别只占总收入的0.4％、1.4％、1.9％，发展前景并不明朗。

四、从波士顿矩阵看航美的发展战略
波士顿矩阵(BCG Matrix)又称市场增长率一相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法，是由波士顿咨询集团(BostonConsulting Group)首创的一种规划产品组合的方法，为企业如何将其资源有效地配置到各个产品中提供建议。

在此基础上延伸出波士顿模型战略规划图，为企业解决发展战略规划等问题。

波士顿矩阵对于处于不同象限的产品有不同的定义及相应的战略措施：
1.明星产品(stars)：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品通常能成为公司的金牛产品，需要加大投资支持其发展。

通常采取密集型战略和一体化战略，扩大市场规模和占有率，加强竞争地位。

金牛产品(cash COWS)：又称厚利产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已经进入成熟期。

特点是销售量大，利润高，且无需大量投资，能为企业带来稳定的收入。

但是其市场占有率面临下跌的风险，因此企业可以选择进行战略联盟来巩固市场地位，或采取多元化战略，利用原有优势开发新的领域。

2.问题产品(question marks)：它是指处于高增长率、低市场占有率象限的产品群，前者说明市场机会大，后者说明在营销方面存在问题。

对于问题严重的产品，通常采取放弃战略；而对于问题并不严重的产品，可以找到问题所在，加大投资，将其培育成明星产品。

3.瘦狗产品(dogs)：也称衰退类产品，它是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。

这类产品通常处在亏损状态，无法为企业带来收益，可以将其资源逐渐撤退到其他相关业务，或直接实行放弃战略。

结合波士顿矩阵及其战略规划图，可以对航美传媒集团的成长战略、未来应采取的发展战略进行分析：
(一)航美的成长战略分析
从上文对航美媒体形式的布局分析可以看出，其成长主要是采用密集型增长战略。

密集型增长战略，又称为加强型增长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。

主要包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

市场渗透战略是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。

为此，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品销量，增加产品收入。

对于每一个产品细分市场，航美传媒通过提高产品和服务质量，吸引更多更优质的广告客户，从而增强自身竞争力。

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。

主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

从成立初期与16家机场、6家航空公司合作，到目前与53家机场、12家航空公司合作，航美传媒已经形成机场与航线紧密结合的航空媒体网络，其媒体资源已延伸至全国主要的航空市场。

产品开发战略是指通过改进或改变产品或服务以增加产品销量的战略。

实施途径主要包括产品革新和产品发明，前者包括改变外观、包装、规格等；后者则是推出新的产品类型。

航美实施的产品开发战略尤为突出，从开始的电视媒体，逐步推出机场刷屏媒体、机场传统媒体及加油站媒体，通过各种形式的整合，增强公司的整体竞争力。

(二)从战略角度看航美如何进一步运营
通过实施密集型增长战略，航美传媒得到迅速的发展，其产品迅速成为明星产品，在航空媒体领域获得领先优势。

但是，密集型增长战略将全部资源投入到相对单一的业务领域，这犹如“将所有鸡蛋放入一个篮子里”，当市场变得饱和或因新技术、新产品的出现使消费者快速转移导致其业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到极大的打击。

从航美的媒体形式来看，航空电视媒体已经逐步显示出金牛产品的某些特点。

因此，航美应适时调整发展战略，采取多元化增长战略来应对今后的挑战。

多元化增长战略，又称多样化或多角化增长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。

该战略又分为相关多元化战略和非相关多元化战略。

前者指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，它们在技术、销售渠道、市场管理技巧等方面具有相似的特点。

后者指企业从与现有的业务领域没有明显关系的产品、市场中寻求机会的策略。

对于航美来说，由于一直大力开发新的市场和产品，造成连续六个季度的亏损，暂时不适宜采用风险较高的非相关多元化战略。

但是，在航美未来的运营中，可以实施相关多元化战略，利用已有优势开发相关领域，以规避风险，促进长期发展。

首先，尽快涉足航空报纸、杂志领域。

与电视媒体相比，纸媒具有深度性以及便携性、流动性。

航空乘客大部分拥有高学历，对有深度的纸媒需求较大。

因此，如果能将数码媒体和纸质媒体相结合，比如提供免费的杂志，使乘客既在机场电视、数字刷屏中看到了某一品牌的广告，同时在旅途结束后又将含有此品牌广告的杂志带回家中，传播效果一定更好。

在这方面，可以先从与其他航空媒体公司进行战略合作开始，积累经验，逐渐形成后发优势。

再次，借助航空影视的优势，投资国内优质电影。

近些年来，在航美的机载电视媒体中，不再仅仅只播放好莱坞大片，优秀的国产电影也纷纷在飞机上播放。

因此，在国家大力发展文化产业的机遇下，如果能投资优质影片的制作，不仅为航美解决影视资源的来源，也会带来巨大利润。

当然，投资电影存在较大的风险，航美投资电影《东风雨》就没有达到预期收益。

因此要在综合考虑选题、剧本、导演、演员等一系列因素之后才能做出投资决策。