可视可感领导力VFL
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在肢体语言方面给予积极的反馈。比如，竖起大拇指，并轻拍他 的肩膀。
39
“赞赏的技巧”举例
赞赏好的行为
作为VFL的执行者，我们应该如何去强调安全行为的意义？
40
第6步 询问他们最可能发生何种严重事故及其后果
不要用手指 指着他人 请员工描述在其行为或工作环境中存在的危险。
与员工就不安全行为可能带来的后果进行讨论 (包括可能造成残疾 或者致命伤害，并分享此前一些事故教训)。
ABC 分析法让我们了解影响一个人的行为是一件很有挑战的事情 。它也帮助我们去理解…
16
行为
4 种后果导向
▪ 积极促进 (R+) (“这样做你将会得到奖励”) 得到你想要的
▪ 消极促进 (R-) (“你必须要这样做，否则将受到惩罚”) 避开你不想要的
▪ 惩罚 (P) (“如果你这样做，你将受到惩罚”) 将你不想要的强加于你
96％的事故都是由不安全行为所导致的
5
RCA根本原因分析 – 人 & 行为 …关键连接点
工厂
人
程序
6
RCA根本原因分析 – 领导力 (第四个原因) 哪一项最重要
员工有不安全的行为是因为作为领导者 的我们默许他们那样做!!!
员工”看到”管理层谈论安全，然后” 感受到”公司是重视安全的。
作为领导者，我们利用我们最宝贵的东 西，即我们的时间，来表明我们致力于 安全承诺。
15
行为理解
安全带挽救生命! … 但为什么很多人仍然不系好安全带呢?
先决因素 安全带不能用 路程短 很匆忙
死亡
后果
省时
更简单
积极/ 消极 消极的
眼前/长远 长远的
积极的
眼前的
积极的
眼前的
确定/ 不确定 不确定的 确定的 确定的
1) 消极的后果看上去都是未来的和不确定的
2) 积极的后果都是眼前的和确定的.
微笑着接近员工，包括打手势 自我介绍
比如，早上好! 我是Jonathan, 我在总部工作.
伸出手来，与员工热情地紧紧握手。 握手的时候保持目光的接触。
怒气
32
我们的握手 …将展现我们是否在意
33
第3步 解释你所做的工作及原因
向员工解释你此行的目的。比如，我来这里开展VFL观察的。这 项任务主要是观察你是怎么工作的，呆会儿我们会就这个话题进 行讨论。
首先是Excom成员
往下层层传达
第1步
BU管委会成员
第2步
为期1 天的 VFL现场 培训
+ 由BU Excom实践6个
月的VFL
N-1
第3步
为期一天的VFL现场培 训(由HR或安全部或 Excom成员完成)
+ 由BU Excom和 N-1
实践6 个月的VFL
N-2
为期一天的VFL现场培 继续至下一级别
结果是行为的目的！
12
让我们使用 ABC 去分析行为…
A–B-C
先决因素
行为
后果
13
行为理解
但是首先.. 在我们开始分析一个行为时, 我们需要确定:
• 是动机的问题 (不知道什么是正确的事情) • 还是方法的问题 (知道什么是正确的事情，但不知如何去做)
14
行为理解
后果驱动行为! 在 ABC 分析中，后果被划分为三种方式: 1) 积极的或是消极的 2) 眼前的或是长远的 3) 确定的或是不确定的 让我们看看例子…
▪ 消除奖励 (E) (“如果你不做，你就得不到你想要的”) 你无法得到你想要的
17
行为理解
运用ABC 分析法分析我们的关键行为… 结果导向的管理方式是最有效的绩效管理方式 为什么？因为结果是行为的目的！ 问题:
作为领导者，我们如何让结果来引导行为？
18
行为影响力
答案 : 我们可以通过长期而规律的反馈推测到结果。
看得见、感觉得到的领导力 (VFL)
亚洲区 - Jonathan Chew
培训目标
阐述实施VFL的目的 如何实施一项有效的VFL 在现场亲身实践一项有效的VFL 了解VFL的要素 – 以确保能在你的工厂成功开展 表明个人领导力是VFL的基础
2
时间 0830 – 0845 0845 - 0930 0930 – 0945 0945 - 1045 1045 - 1230 1230 - 1330 1330 - 1345 1345 - 1500 1500 - 1515 1515 - 1600
个人都很重要”
26
实施VFL的技巧 …几个要点…
观察并非一件容易的事情，需要长期的经验积累 在现场停留几分钟，仔细观察工作活动 关注于正在工作的人员，而非仅仅是周边的环境和设备 注意观察安全和不安全的状况 就原因和假设前提进行提问，虚心听取他人意见
27
在进行现场交流时，谨记以下要点：
在执行维修作业时，他的手指 差一点就被正在运行的皮带夹 到了。
没发生任何事故 – 他在一 条没有任何防护并且正在 运行的皮带上执行维修作 业。
结果金字塔
1起 死亡事故
30 起 损失工作日事故
300 起 医疗救助事故
3,000 起 险兆或现场急救
30,000 个危险因素 不安全行为或条件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
滞后性指标 先导性指标
让员工知道，你正在一个安全的位置上远距离观察他们的工作情 况。
在时机成熟时（避免干扰其工作）引起他的注意。
29
VFL 项目 …并不是审计、视察或者“探密”
30
如何接近他人
糟糕的开场…… 把别人当”小孩” 不要假设自己知道正确的工作方法。要多问！
31
微笑
第二步 自我介绍，让员工感到放松
42
第八步 询问必须采取何种纠正措施
就应对不安全的环境或行为达成解决方案和实施路径，比如，我 们能不能就今后如何安全开展此类工作达成行动计划？
让员工个人意识到风险的存在，并解决它。
尽量找到积极激励因素去实现期望的安全行为，比如，感谢您对 今后安全工作的承诺和认可。
43
第九步 采取行动达成一致，并讨论他们提出的其它问题
继续进行有益的讨论，避免对工作状况或员工行为进行任何评判。 创造一个友好合作的氛围，指出他在安全方面做得好的行为。
34
提问技巧 …如何问问题将决定谈话的效果
我们要运用开放性的问题： 创造一个自由沟通的氛围，让对方参与其中。 让这个问题得到对方的关注，并引起他们的思考。 就解决方案达成一致意见并让他们落实这个方案。 用作谈话结尾的问题请注意： 在结尾的时候确保他们清楚地明白了这个问题并许下承
绝不视而不见
忽视或忍受不安全的行为就等于助长这种行为的发生 。
用心投入
行动安全的关键
集中在积极的方面
不要侧重在不对的行为上，而要鼓励和推行好的行为。
23
实施VFL时必须以身作则
保持一致性 – 遵守当地的安全制度和程序,例如按 要求穿戴防护用品。
提高风险警惕 –不得冒险，不影响他人通行，避开 危险。
让员工意识到，这种不安全行为的后果将给家庭和团队成员等造成 的影响。
41
第7步 如果发现不安全的行为，询问他们之所以那样做的原因
尽量了解不安全行为背后的原因， 比如，能不能请您解释一下用 这种不安全的方式开展这种工作的原因？您有没有接受过相应的 培训，是否知道如何开展这种工作？
确认员工是否对相应的规定和标准有明确的认识
7
为什么要实施VFL
展现可视可感领导力和我们对安全的承诺 是一种与下属或同事之间双向的、建设性的对话方式 为领导者提供一个表扬和加强工人安全行为的机会 发现不安全行为并与个人讨论如何去解决这些问题 讨论的目的是为了防止将来事故的发生
8
由谁来实施VFL?
全体人员– 不仅仅是安全或者生产经理
19
VFL 实施技巧与步骤
亚太区 - Jonathan Chew
阻碍开展VFL的文化障碍
自以为是
- 认为工作环境可以承受危险的行为
期望他人能够施以援手
- 以为其他旁观者会提供帮助
不明确自己的任务
- 未经过相关培训的观察者会很容易妨碍他人的工作
不愿意提出意见
- “事不关己”的态度
推卸责任
诺。
35
运用“5个为什么”原则
提问的技巧
36
第4步 请员工描述他们正在从事的工作
请员工描述他正在从事的工作。 比如，我能了解您正在做什么 吗？请给我解释一下，好吗？
当他解释时，表示出你对此很感兴趣（注意用正确的姿势）。
比如，好极了。您做得很对。
37
好的倾听技巧
集中注意力
与谈话者保持目光接触
训(由HR或安全部或 Excom成员以及N-1完
成) + 由BU Excom，N-1 和N-2实践6 个月的 VFL
99
行为理解与影响力
亚洲区 - Jonathan Chew
行为理解 - 关键安全行为
明确具体的行为对于安全的执行工作是至关重要的 常常是决定是否发生事故的关键
安全行为
- 系好安全带 - 遵守速度限制 - 执行工前检查 - 使用弹簧储能制动
表示你在倾听
运用你的肢体语言和姿势表达你的用心
不要轻易下评判
等讲话人讲完以确保接收到所有信息
恰当的回应
真诚自然的回应
38
第5步 表扬他们工作中做得好的安全行为
“拍拍肩膀”
尽量对员工在安全工作方面做的好的行为给予口头表扬。比如， “干得好，继续保持下去。我们需要更多像您一样重视安全问题 的员工”。
不要表现得高高在上 不要直接批评
25
发表意见时 …..
侧重在积极的方面
探讨消极的方面
以积极的评价结束
黄金法则 :
己所不欲，勿施于人 ….. 相互尊重是最重要的!
在当面交谈时
“嗨，大家好!很高兴看到你们都佩戴了安全 装备，你们觉得怎样才能做得更安全？”
“很好。如果你们那样做的话，就能顾 及到所有人的安全，这对我们这里的每
实施VFL的技巧
认真观察周边环境的情况，即上下、左右、前后的情
况
观察现场中的每个人的工作情况，如所处位置、活动
、行为、穿着、工具等
观察正在进行的活动，如同一工作区、临近工作区或
者危险区内的其他区域的情况
28
第一步 停下来仔细观察工作状况
关注于人员，因为他们的活动或行为将告诉你他们的工作是否安 全。
- 缺乏个人的主见意味着被动接受
21
一起死亡事故 – 挂牌上锁验证
….. 17年来他都是这样跨越皮带，却没有同事来干预他
拉拽住Mendoza的一号皮带 Mendoza的安全帽在这里被找到
石灰岩称重 喂料口
4号皮带
Mendoza最后在这里被发现
22
管理层对员工行为的影响
必须要一视同仁
想让全体员工每天都安全的工作必须对所有的岗位的 安全重视程度一视同仁。
尽量避免打扰 – 当其它员工在专注工作时不要去干 扰。（否则你就有可能成为一起事故的根本原因）
安全领导 - 如果看到不安全的情况，不能视而不见 ，无动于衷。
24
当讨论不安全的情况时
关键提示…
发表意见时 ….. 要表达出是一种关心
提出问题时 ….. 是为了探索
强调潜在的影响和后果（而不 是为了学习（而不是教育） 是这个行为本身）
但是 当看到一个好的行为时，我们会去鼓励和支持吗？
例如： 安全行为 – 你看到一位工人在传送带上工作。传送带被实施了 能量隔离并且隔离装置已经上锁和挂牌。
或者
当看到一个不好的行为时，我们会去劝说并阻止吗？ 例如：风险行为 -你看到一位工人在传送带上工作。传送带被实施了能
量隔离但是隔离装置没有上锁和挂牌。
讨论与工作相关的其它安全问题，比如，您还有没有其他想要讨 论的问题？有没有我能帮助您的地方？
3
VFL 对我来说意味着什么 ?
来自集团的反馈 – 告诉我们…… 在BU是否有类似“以行动为基础”的项目? 这类项目是否成功有效? 为什么有效或为什么无效?
4
他的手和身体被正在运行的皮带拖住，并拉 进了皮带机系统导致了死亡。
他的手指被正在运行的皮带夹住，两根 手指被挤压骨折了。
在执行维修作业时，他被正在运行 的皮带擦伤了。
主题 简介 什么是VFL? (6张幻灯片) 休息/茶点 理解行为影响力 (9张幻灯片) VFL 理论和技巧 (23张幻灯片) 午餐 现场实践要点介绍 (7张幻灯片) 现场实践 休息/茶点 提问与讨论(2张幻灯片)
项目内容
持续时间 ¼ 小时 ¾小时 ¼小时 1小时 1 ¾小时 1小时 ¼小时 1 ¼小时 ¼小时 ¾小时
风险性行为
- 不系安全带 - 不遵守速度限制 - 不执行工前检查 - 不使用弹簧储能制动
11
行为理解 - ABC 分析
先决因素:一些能够预先决定行为产生的事件 行为: 采取行动 结果: 采取行动后的结果
用一个简单的例子来说明ABC:
A : 你的鼻子发痒 B : 你揉揉你的鼻子 C : 鼻子就不痒了
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“赞赏的技巧”举例
赞赏好的行为
作为VFL的执行者，我们应该如何去强调安全行为的意义？
40
第6步 询问他们最可能发生何种严重事故及其后果
不要用手指 指着他人 请员工描述在其行为或工作环境中存在的危险。
与员工就不安全行为可能带来的后果进行讨论 (包括可能造成残疾 或者致命伤害，并分享此前一些事故教训)。
ABC 分析法让我们了解影响一个人的行为是一件很有挑战的事情 。它也帮助我们去理解…
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行为
4 种后果导向
▪ 积极促进 (R+) (“这样做你将会得到奖励”) 得到你想要的
▪ 消极促进 (R-) (“你必须要这样做，否则将受到惩罚”) 避开你不想要的
▪ 惩罚 (P) (“如果你这样做，你将受到惩罚”) 将你不想要的强加于你
96％的事故都是由不安全行为所导致的
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RCA根本原因分析 – 人 & 行为 …关键连接点
工厂
人
程序
6
RCA根本原因分析 – 领导力 (第四个原因) 哪一项最重要
员工有不安全的行为是因为作为领导者 的我们默许他们那样做!!!
员工”看到”管理层谈论安全，然后” 感受到”公司是重视安全的。
作为领导者，我们利用我们最宝贵的东 西，即我们的时间，来表明我们致力于 安全承诺。
15
行为理解
安全带挽救生命! … 但为什么很多人仍然不系好安全带呢?
先决因素 安全带不能用 路程短 很匆忙
死亡
后果
省时
更简单
积极/ 消极 消极的
眼前/长远 长远的
积极的
眼前的
积极的
眼前的
确定/ 不确定 不确定的 确定的 确定的
1) 消极的后果看上去都是未来的和不确定的
2) 积极的后果都是眼前的和确定的.
微笑着接近员工，包括打手势 自我介绍
比如，早上好! 我是Jonathan, 我在总部工作.
伸出手来，与员工热情地紧紧握手。 握手的时候保持目光的接触。
怒气
32
我们的握手 …将展现我们是否在意
33
第3步 解释你所做的工作及原因
向员工解释你此行的目的。比如，我来这里开展VFL观察的。这 项任务主要是观察你是怎么工作的，呆会儿我们会就这个话题进 行讨论。
首先是Excom成员
往下层层传达
第1步
BU管委会成员
第2步
为期1 天的 VFL现场 培训
+ 由BU Excom实践6个
月的VFL
N-1
第3步
为期一天的VFL现场培 训(由HR或安全部或 Excom成员完成)
+ 由BU Excom和 N-1
实践6 个月的VFL
N-2
为期一天的VFL现场培 继续至下一级别
结果是行为的目的！
12
让我们使用 ABC 去分析行为…
A–B-C
先决因素
行为
后果
13
行为理解
但是首先.. 在我们开始分析一个行为时, 我们需要确定:
• 是动机的问题 (不知道什么是正确的事情) • 还是方法的问题 (知道什么是正确的事情，但不知如何去做)
14
行为理解
后果驱动行为! 在 ABC 分析中，后果被划分为三种方式: 1) 积极的或是消极的 2) 眼前的或是长远的 3) 确定的或是不确定的 让我们看看例子…
▪ 消除奖励 (E) (“如果你不做，你就得不到你想要的”) 你无法得到你想要的
17
行为理解
运用ABC 分析法分析我们的关键行为… 结果导向的管理方式是最有效的绩效管理方式 为什么？因为结果是行为的目的！ 问题:
作为领导者，我们如何让结果来引导行为？
18
行为影响力
答案 : 我们可以通过长期而规律的反馈推测到结果。
看得见、感觉得到的领导力 (VFL)
亚洲区 - Jonathan Chew
培训目标
阐述实施VFL的目的 如何实施一项有效的VFL 在现场亲身实践一项有效的VFL 了解VFL的要素 – 以确保能在你的工厂成功开展 表明个人领导力是VFL的基础
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时间 0830 – 0845 0845 - 0930 0930 – 0945 0945 - 1045 1045 - 1230 1230 - 1330 1330 - 1345 1345 - 1500 1500 - 1515 1515 - 1600
个人都很重要”
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实施VFL的技巧 …几个要点…
观察并非一件容易的事情，需要长期的经验积累 在现场停留几分钟，仔细观察工作活动 关注于正在工作的人员，而非仅仅是周边的环境和设备 注意观察安全和不安全的状况 就原因和假设前提进行提问，虚心听取他人意见
27
在进行现场交流时，谨记以下要点：
在执行维修作业时，他的手指 差一点就被正在运行的皮带夹 到了。
没发生任何事故 – 他在一 条没有任何防护并且正在 运行的皮带上执行维修作 业。
结果金字塔
1起 死亡事故
30 起 损失工作日事故
300 起 医疗救助事故
3,000 起 险兆或现场急救
30,000 个危险因素 不安全行为或条件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
滞后性指标 先导性指标
让员工知道，你正在一个安全的位置上远距离观察他们的工作情 况。
在时机成熟时（避免干扰其工作）引起他的注意。
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VFL 项目 …并不是审计、视察或者“探密”
30
如何接近他人
糟糕的开场…… 把别人当”小孩” 不要假设自己知道正确的工作方法。要多问！
31
微笑
第二步 自我介绍，让员工感到放松
42
第八步 询问必须采取何种纠正措施
就应对不安全的环境或行为达成解决方案和实施路径，比如，我 们能不能就今后如何安全开展此类工作达成行动计划？
让员工个人意识到风险的存在，并解决它。
尽量找到积极激励因素去实现期望的安全行为，比如，感谢您对 今后安全工作的承诺和认可。
43
第九步 采取行动达成一致，并讨论他们提出的其它问题
继续进行有益的讨论，避免对工作状况或员工行为进行任何评判。 创造一个友好合作的氛围，指出他在安全方面做得好的行为。
34
提问技巧 …如何问问题将决定谈话的效果
我们要运用开放性的问题： 创造一个自由沟通的氛围，让对方参与其中。 让这个问题得到对方的关注，并引起他们的思考。 就解决方案达成一致意见并让他们落实这个方案。 用作谈话结尾的问题请注意： 在结尾的时候确保他们清楚地明白了这个问题并许下承
绝不视而不见
忽视或忍受不安全的行为就等于助长这种行为的发生 。
用心投入
行动安全的关键
集中在积极的方面
不要侧重在不对的行为上，而要鼓励和推行好的行为。
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实施VFL时必须以身作则
保持一致性 – 遵守当地的安全制度和程序,例如按 要求穿戴防护用品。
提高风险警惕 –不得冒险，不影响他人通行，避开 危险。
让员工意识到，这种不安全行为的后果将给家庭和团队成员等造成 的影响。
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第7步 如果发现不安全的行为，询问他们之所以那样做的原因
尽量了解不安全行为背后的原因， 比如，能不能请您解释一下用 这种不安全的方式开展这种工作的原因？您有没有接受过相应的 培训，是否知道如何开展这种工作？
确认员工是否对相应的规定和标准有明确的认识
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为什么要实施VFL
展现可视可感领导力和我们对安全的承诺 是一种与下属或同事之间双向的、建设性的对话方式 为领导者提供一个表扬和加强工人安全行为的机会 发现不安全行为并与个人讨论如何去解决这些问题 讨论的目的是为了防止将来事故的发生
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由谁来实施VFL?
全体人员– 不仅仅是安全或者生产经理
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VFL 实施技巧与步骤
亚太区 - Jonathan Chew
阻碍开展VFL的文化障碍
自以为是
- 认为工作环境可以承受危险的行为
期望他人能够施以援手
- 以为其他旁观者会提供帮助
不明确自己的任务
- 未经过相关培训的观察者会很容易妨碍他人的工作
不愿意提出意见
- “事不关己”的态度
推卸责任
诺。
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运用“5个为什么”原则
提问的技巧
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第4步 请员工描述他们正在从事的工作
请员工描述他正在从事的工作。 比如，我能了解您正在做什么 吗？请给我解释一下，好吗？
当他解释时，表示出你对此很感兴趣（注意用正确的姿势）。
比如，好极了。您做得很对。
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好的倾听技巧
集中注意力
与谈话者保持目光接触
训(由HR或安全部或 Excom成员以及N-1完
成) + 由BU Excom，N-1 和N-2实践6 个月的 VFL
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行为理解与影响力
亚洲区 - Jonathan Chew
行为理解 - 关键安全行为
明确具体的行为对于安全的执行工作是至关重要的 常常是决定是否发生事故的关键
安全行为
- 系好安全带 - 遵守速度限制 - 执行工前检查 - 使用弹簧储能制动
表示你在倾听
运用你的肢体语言和姿势表达你的用心
不要轻易下评判
等讲话人讲完以确保接收到所有信息
恰当的回应
真诚自然的回应
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第5步 表扬他们工作中做得好的安全行为
“拍拍肩膀”
尽量对员工在安全工作方面做的好的行为给予口头表扬。比如， “干得好，继续保持下去。我们需要更多像您一样重视安全问题 的员工”。
不要表现得高高在上 不要直接批评
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发表意见时 …..
侧重在积极的方面
探讨消极的方面
以积极的评价结束
黄金法则 :
己所不欲，勿施于人 ….. 相互尊重是最重要的!
在当面交谈时
“嗨，大家好!很高兴看到你们都佩戴了安全 装备，你们觉得怎样才能做得更安全？”
“很好。如果你们那样做的话，就能顾 及到所有人的安全，这对我们这里的每
实施VFL的技巧
认真观察周边环境的情况，即上下、左右、前后的情
况
观察现场中的每个人的工作情况，如所处位置、活动
、行为、穿着、工具等
观察正在进行的活动，如同一工作区、临近工作区或
者危险区内的其他区域的情况
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第一步 停下来仔细观察工作状况
关注于人员，因为他们的活动或行为将告诉你他们的工作是否安 全。
- 缺乏个人的主见意味着被动接受
21
一起死亡事故 – 挂牌上锁验证
….. 17年来他都是这样跨越皮带，却没有同事来干预他
拉拽住Mendoza的一号皮带 Mendoza的安全帽在这里被找到
石灰岩称重 喂料口
4号皮带
Mendoza最后在这里被发现
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管理层对员工行为的影响
必须要一视同仁
想让全体员工每天都安全的工作必须对所有的岗位的 安全重视程度一视同仁。
尽量避免打扰 – 当其它员工在专注工作时不要去干 扰。（否则你就有可能成为一起事故的根本原因）
安全领导 - 如果看到不安全的情况，不能视而不见 ，无动于衷。
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当讨论不安全的情况时
关键提示…
发表意见时 ….. 要表达出是一种关心
提出问题时 ….. 是为了探索
强调潜在的影响和后果（而不 是为了学习（而不是教育） 是这个行为本身）
但是 当看到一个好的行为时，我们会去鼓励和支持吗？
例如： 安全行为 – 你看到一位工人在传送带上工作。传送带被实施了 能量隔离并且隔离装置已经上锁和挂牌。
或者
当看到一个不好的行为时，我们会去劝说并阻止吗？ 例如：风险行为 -你看到一位工人在传送带上工作。传送带被实施了能
量隔离但是隔离装置没有上锁和挂牌。
讨论与工作相关的其它安全问题，比如，您还有没有其他想要讨 论的问题？有没有我能帮助您的地方？
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VFL 对我来说意味着什么 ?
来自集团的反馈 – 告诉我们…… 在BU是否有类似“以行动为基础”的项目? 这类项目是否成功有效? 为什么有效或为什么无效?
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他的手和身体被正在运行的皮带拖住，并拉 进了皮带机系统导致了死亡。
他的手指被正在运行的皮带夹住，两根 手指被挤压骨折了。
在执行维修作业时，他被正在运行 的皮带擦伤了。
主题 简介 什么是VFL? (6张幻灯片) 休息/茶点 理解行为影响力 (9张幻灯片) VFL 理论和技巧 (23张幻灯片) 午餐 现场实践要点介绍 (7张幻灯片) 现场实践 休息/茶点 提问与讨论(2张幻灯片)
项目内容
持续时间 ¼ 小时 ¾小时 ¼小时 1小时 1 ¾小时 1小时 ¼小时 1 ¼小时 ¼小时 ¾小时
风险性行为
- 不系安全带 - 不遵守速度限制 - 不执行工前检查 - 不使用弹簧储能制动
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行为理解 - ABC 分析
先决因素:一些能够预先决定行为产生的事件 行为: 采取行动 结果: 采取行动后的结果
用一个简单的例子来说明ABC:
A : 你的鼻子发痒 B : 你揉揉你的鼻子 C : 鼻子就不痒了