2012年中国政法大学政治与公共管理学院709公共管理综合一考研真题详解【圣才出品】

2012年中国政法大学政治与公共管理学院709公共管理综合一考研真题（回忆版）中国政法大学研究生院2012年硕士研究生入学考试试题
科目名称：公共管理综合一
科目代码：709
管理学
1．何谓风险型决策？举例说明风险型决策技术？（25分）
2．分析科层制组织常用的制度化沟通方式，并举例说明。

（25分）
3．阐述平衡积分卡的基本原理，试举例说明其运用。

（25分）
公共行政原理
一、简答题
1．里格斯棱柱型行政模式的主要特征。

（10分）
2．现代行政精神。

（15分）
二、论述题：
效率行政与公平行政的关系。

（25分）
三、分析题：
现代网络对政府行政造成了哪些压力和困境。

（25分）
材料是将这几年的社会问题通过现代网络表达出来了，然后分析现代网络对政府行政的压力和影响。

2012年中国政法大学政治与公共管理学院709公共管理综合一考研真题详解
中国政法大学研究生院2012年硕士研究生入学考试试题
科目名称：公共管理综合一
科目代码：709
管理学
1．何谓风险型决策？举例说明风险型决策技术？（25分）
答：（1）风险型决策是指每个备择方案都有多个概率明确的可能结果的方案，方案结果的风险性是此类决策的主要特征。

风险型问题的决策应具备以下条件：明确的单一目标﹑多个备择方案﹑每个方案对应着多个概率确定的自然状态﹑不同方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。

风险型问题的决策一般都使用决策树技术和效用值技术。

决策树技术是一项组织展示与预期决策有关事实的管理技术，它把一系列决策环节﹑各种备择方案﹑可能出现的多种自然状态﹑概率大小﹑益损值等要素简明地绘制在一张图上，使决策问题和决策过程形象化，便于思考和研究，这种图被称为决策树。

决策树分析技术的基本程序是：
①确定决策点﹑状态点和结果点，画出决策树。

决策点表示主观抉择环节，用方框表示；状态点表示客观随机环节，用圆圈代表；结果点是树梢，表示决策的终点，用三角形代表。

②将各个行动方案的投入或收益计算或估计出来，标于相应的分支线下面；计算或估计各种自然状态的概率并与自然状态的名称并列标于分支线上面；计算各个结果点的益损值，
即条件结果，填在后方的括号内
③计算各方案的期望值，标于状态点的上方。

决策者可以据此进行比较，作出选择。

（2）举例说明风险型决策技术
例：某企业打算生产某产品。

根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差，这三种情况出现的概率分别为0．3、0．45、0．25。

生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。

各种方案的收益值在下表中给出。

①最大期望收益准则解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。

学过概率统计后，不难求出三种方案对应的期望收益分别为：
a．180×0．3+120×0．45+40×0.25=98
b．240×0．3+100×0．45+80×0.25=97
c．100×0．3+70×0．45+16×0.25=65.5
因为第一种方案对应的期望收益值最大，所以选择改进生产线的方案。

②最大期望效用准则最大期望效用准则与最大期望收益准则的区别在于：计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。

除了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是非线性的，用期望效用更能体现决策者的风险偏好。

最大期望收益准则可以看做最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。

③面对小概率事件需要注意的问题在上面所举的例子中，几种市场情况下的概率差异不
大。

如果风险决策面对的随机变量分布比较反常，比如，有的事件发生的概率很小，但是一旦发生带来的收益或损失特别大。

这时，如果简单地应用最大期望收益准则，可能造成决策的失误，出现决策者预想不到的结果。

④多阶段决策问题与决策树以上讨论的是在某一个阶段的决策问题。

在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用决策树方法，其目标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。

现举例说明决策树的应用。

2．分析科层制组织常用的制度化沟通方式，并举例说明。

（25分）
答：（1）制度化沟通方式的内涵：制度化沟通方式是科层制组织的正式沟通方式。

正式沟通是依循组织的层级制或组织的权力路线进行的。

在此路线中，每一位工作人员皆有其固定的职位与确定的工作关系，上级命令经由此路线下行，下级报告亦经由此一路线而上达。

正式的沟通，必须通过此一路线的每一层级，不可越级下达命令，或越级报告；否则，不但会造成冲突，破坏命令统一的原则，而且会造成工作人员的不满。

（2）制度化的沟通一般可分为下列三种：下行沟通；上行沟通；平行沟通。

①下行沟通
下行沟通指行政组织的管理层通过层级体系将信息向下级传递的过程。

这是获取下属部门了解、合作、支持与采取行动的重要举措。

因为只有首长的意图被部属充分了解，才能产生管理效果。

所以，下行沟通有两项先决条件必须予以满足：
首先是增进了解。

首长或各级主管不仅应了解部属的作业状态，而且必须了解他们各人的欲望、需求和情感。

唯有充分了解部属，才能对他们的问题作适当的回答与解决。

即使有时部属提出的问题有悖情理，或者甚为幼稚，但首长若不能够深入地了解他们，则下行沟通的效果不仅式微，而且会引起部属的误解，甚至导致他们情绪上的不满。

同时，为了增进部
属对组织的向心力，应当让部属了解有关组织的过程、组织的目标、财务状况以及相关的法规等，以此增加他们的归宿感，激发他们的集体荣誉感。

其次是促进参与感。

采取任何一项行政革新举措时，如果能事先征询部属的意见，则将促进他们的参与感，使他们对正在进行的重大革新措施，均能产生“我也有份”的感觉，由此将能够减少实施时因曲解、误传所产生的阻力。

反之，若部属对于组织内重大革新措施的内容，及其可能产生的影响皆一无所知，不但将引起他们的疑虑与恐惧，甚至将造成许多有形或无形的抗拒力量。

②上行沟通
上行沟通是指在行政组织中，下级人员向上级人员表达其意见与态度的程序。

行政沟通不仅应上情下达，更应下情上达，即所谓的双线沟通。

通常认为行政组织内的上行沟通较为脆弱，究其原因，第一，现代行政组织大多规模庞大，层级甚多，因而下情上达层层辗转，不仅旷时费事，而且层级过滤容易歪曲部属的真正意愿。

第二，某些首长或主管通常抱有粉饰太平的观念以及不经心的态度，认为聆听部属发泄苦经或个人的私事，是一种浪费时间的工作，以至于部属之间的距离增大，下级失去向上级表达意见的兴趣。

第三，部属通常认为，经常地接触领导会招致奉迎或打小报告之嫌，加之首长对部属的建议又通常缺乏适当的奖励，久而久之便形成部属“多一事不如少一事”的心理。

③平行沟通
乃指组织内不相隶属之各单位间的沟通。

由于这种沟通大多发生于不同命令系统之间及地位相当人员之中，故又称之为交叉沟通。

同时，平行沟通可以通过横向的联系来减少层级辗转，节省时间，提高工作效率。

由于职能分工的结果导致单位与单位间必须相互配合，才能达成组织的整体目标，因此，横向联系对于促进协调，沟通感情实属重要。

最早创议平行沟通的是法国管理学家法约尔。

他曾提出著名的“跳板”理论，认为在一。