浅议如何在酒店中实现组织结构扁平化

浅议如何在酒店中实现组织结构扁平化
实现组织结构扁平化是降低固定劳动成本的良方，实施组织结构扁平化是更深层次的“减员增效”。

本文建议实施组织结构扁平化的架构、编制和薪酬原则，大胆提出和论证
了“一线部门不设领班，二线部门不设主管，部门不设副职”等措施，并介绍了配合实施
组织结构扁平化的一系列管理创新实践。

一、扁平化组织结构是降低固定劳动力成本的好方法
“总经理必须致力于开发出反应迅速的组织结构来促使员工更加努力”。

“组织结构
扁平化”就是适当减少管理，是现代的管理结构创新。

国内酒店从业人员的知识水平普遍
提高，局域网办公信息化的普及和酒店内通信手段多样化，为实现组织结构扁平化提供了
催生剂、管理幅度是指向管理人员或监督人员汇报的人的数量，较大的管理幅度会形成扁
平组织。

酒店和旅馆组织的管理幅度正在变大，这些趋势潜在的目的就是发展一种更扁平的、更具反应能力的组织结构，在这种组织结构中决策的制定无需通过各级管理部门”主
要优点是：
1.酒店内部运营流程缩短，信息沟通顺畅有效。

酒店的金字塔型组织结构层次分明，
管理的规律是层次越高，管理的难度越大，管理的范围越小。

2、管理人员更贴近员工和顾客，能够根据员工和顾客的要求及时调整经营；
3、在员
工工资水平不降、一线员工不减的情况下，同等薪酬福利水平，劳动生产效率增高，又不
会影响对客人的服务；
4.由于取消了一些管理岗位，节省下来的办公空间可以改造成营业场所或商品房，以
增加收入。

还有减少“内部摩擦”、减少秘书和办公室开支的效果。

二、管理人员多导致酒店薪酬负担加大
不同类型的酒店需要不同的组织结构，不同的规模导致不同的组成模式。

如果中国酒
店业通过“减员增效”将客房与员工的比例降至1.5以下，员工数量将基本达到可控水平。

但仅仅维持这一正常比例是不够的。

因为领班在酒店的工资是员工工资的1.3倍或更多。

董事和经理的工资至少是员工的5到10倍。

减少一名经理等于减少一名员工。

劳动力成
本的不同之处在于，减少一名经理可能相当于减少几名员工。

只有控制管理者和员工的比例，才能从结构上保持合理的劳动力成本水平。

酒店组织结构中管理人员与员工的比例到底应该是多少呢?回到实践中探寻：香港某
个类同于国内四星级水平的酒店中，员工对领班级(含)以上管理人员比例是16：1；国内
管理的三星级以上酒店普遍的是4：1左右；较好的是8：1；较差的只有2：1。

资料显示
y兹-卡尔顿酒店(集团)曾经从15：1改进到了50：1，从中看出我们的差距很大。

管理人
员多的一般规律是：酒店星级越高管理人员越多；公有体制特征越强管理人员越多；酒店
规模越大管理人员越多；酒店经营时间越长管理人员越多。

三、落实组织结构扁平化的结构、人员配备和薪酬原则。

1.减少一级管理结构。

（1）一线部门没有领班；（2）二线部门没有主管
2、在每一层次减少级别：
3、所有部门不设副职：
4.高技能，但无论该人员的职位如何，都不被称为管理职位。

里兹-卡尔顿酒店(集团)同期也进行厂员工授权的实践。

所有员工都有权力在2000美
元的范围内尽可能去满足客人的要求。

“员工自己决定什么时间、怎样在他们认为合适的
钱数内。

来取悦一位不满意的客人，或给重要客人一个惊喜!”
通过授权为员工提供更有趣的工作“因此，员工在获得授权后不会抱怨，而是会提高
他们的工作满意度。

因为授权是对那些充满成就感和渴望发展的员工的极大鼓励。

配合实
施一系列扁平化组织结构的管理创新实践。

”e、是组织结构扁平化的必要补充和有机补充。

没有足够的员工授权。

传统架构中管理人员的减少使得及时解决客户需求变得更加困难。

自我导向的团队和在职培训为员工在裁减管理人员后的自我培训和自我管理提供了良
好的模式。

流动管理不仅拉平了总经理与管理前线之间的距离。

它还扩大了整个酒店空间
的管理范围，消除了决策者在时间上的任何延误。

只有把组织结构扁平化，才会有很多问题。

我们必须吸收国内外酒店业现有的实践经验，全面完善管理机制，实现酒店组织结构
的扁平化。

四、针对组织扁平化所带来的部分管理职能的缺失，我们提出一下辅助措施。

一是建立新的监管体系，实行流动管理。

随着管理的减少，原来由工头和主管承担的
监督职能消失了。

在新的组织结构下，酒店管理者需要制定新的监督体系。

同时，要求部
门领导采取流动管理，加强与基层员工的联系，听取员工意见，为员工提供便利。

一方面，采取这些措施可以增加管理者对业务的熟悉度，避免外部管理专业人员的现象。

另一方面，部门领导经常亲临一线，可以有效地建立基层员工之间的沟通，使管理者能够及时发现和
解决问题。

其此，加强员工培训，实施员工互助培训措施。

组织扁平化对管理人员和基层员工的
能力素质提出了更高的要求。

酒店需要加强对部门管理人员的培训，组织参加专家培训，
或者考察学习标杆酒店的管理经验等提升中层管理人员的管理能力。

另外，对于基层员工，应当采取互助式培训的方法，即由基层员工内部的成熟的业务老手担当起培训师的角色，
以一定的物质奖励鼓励其完成培训任务。

三是重置酒店激励机制，完善员工成长渠道。

由于管理人员的减少，酒店可以使用减
少的部分工资成本来奖励员工。

此外，应调整原有的激励机制，以鼓励有晋升需要的员工
接受培训或获得更好的职业发展机会。

完善员工成长渠道，给予员工未来成长预期，引导
基层员工更加关注自身职业发展。

结束语：
请不要提及“扁平化组织结构”是“信息时代的产物”。

事实上，毛泽东主席在延安提出了“精兵简政”。

邓小平主持军委工作后，几项重大裁军正在不折不扣地“扁平化组织结构”。

中国人民解放军一直呼吁战争
“指挥靠前”，也就是另一种形式的“走动式管理”。

在二十一世纪，相信我们中国的酒店业管理精英们也会创造并完善有中国特色的酒店业扁平化组织结构。