绩效考核中“人情分”的控制(一)

绩效考核中“人情分”的控制(一)
人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。

有时人们可以利用情感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。

绩效考核就是一个情感因素让人感到很为难的例子。

考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。

更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。

这种\"人情分\"的存在使得考核流于形式。

我以前曾经看到过一个典型的例子。

那家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩效考核不公平，人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。

所以，到了考核期，各级员工都比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。

等到考核面谈后，大家得知考核分数都比较高，才轻松下来。

一直在忙个不停的是人力资源部的绩效考核员，他不仅每天都要催促考核的进度，最让他为难的是各部门之间的平衡问题。

因为各部门在方案中有具体规定的标准和权重等方面与人力资源部讨价还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。

每个部门似乎都想提高A、B级员工的比例，降低C、D级员工的比例。

虽然企业硬性规定了每个级别的比例，但由于各部门互相攀比，只起到指导的作用。

最后全企业95%以上的员工被评为A、B级员工，不合格员工的几乎没有。

甚至出现了一些部门的业绩不达标，但部门的员工都
是A、B级员工的现象。

究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是绩效管理的人情化问题。

事实上，\"人情分\"是国内大多数企业绩效考核中最难解决的问题，也是致使企业绩效考核失效的最主要原因。

如何来控制呢？我们可以从事前控制和事后控制两个方面来想想办法。

所谓事前控制，就是在做事之前，采取预防措施。

首先是要参与考核的人明确绩效管理的目的，树立正确的绩效观念。

绩效考核不仅仅是要分奖金，更重要的是要改善绩效，发挥管理和开发的目的。

通过教育、宣传和适当的手段，营造公平竞争和自我发展的气氛，避开象计算奖金一样斤斤计较考核分的心态，这样有利于考核的公正性。

有证据表明：当考核的结果用作管理决策的依据时，无论是考核者还是被考核者都感到不太舒服；当评价的结果仅仅是被用在开发和提高的目的时，他们对这种评价的反映就比较积极了。