辩论赛题目《人才需要在内部培养》

辩论赛题目《人才需要在内部培养》中小民企管理层辞职，内部晋升好？还是外部招聘好？
我选择正方：内部晋升好。

理由如下：我选择了7家国内外顶尖企业的案例（GE的韦尔奇、华为任正非、海尔张瑞敏、格力董明珠、德胜聂圣哲、台塑王永庆、如家快捷酒店等7家），每家都是重视内部培养。

我选择了三株和秦池两家曾辉煌一时但一夜间倒闭的企业，以此说明：企业一切问题都是人的问题，更是内部培养的问题。

我选择了亲身经历的案例以此说明中小民企同样和大企一样，必须要重视人才的内部培养和晋升。

详细述说如下：
美国管理界曾有统计显示：空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%。

企业选拔人才，特别是高级管理人员，无非只有两条途径：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用，可是怎么才能保证录用的人才就是适合企业的呢，这是企业界面临的难题。

【1】、韦尔奇：
韦尔奇说过：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。

”韦尔奇在他准备退休的前七年，就开始了马拉松式的选拔接班人过程，而且非常苛刻，最初从内部员工中筛选的候选人有96名，后来只确定了三名接班候选人，韦尔奇用了整整三年，在三个候选人中决定用伊梅尔特。

在最后决定让他做接班人的同时，又把另外两个工作了二十多年的候选人炒了，很多人都不理解他的决定，他说：“这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我必须得为伊
梅尔特扫清障碍，不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。

”
【2】任正非：
华为任正非：华为追求的从来不是利润最大化，华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。

华为的人才培养是施行的低重心战略：重视普通员工、普通岗位的培训，要苦练基本功，华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。

遵循循序渐进的原则，每一个环节对一个人的人生都有巨大的意义。

华为有一个理念：“板凳要坐十年冷。

”有一个叫杨玉岗的清华博士生刚进入华为的时候，安排他从事与电磁元件相关的工作，他非常想不通，自己一个堂堂名牌大学电力电子专业博士，理应安排重要岗位干大项目，做这种普工的活，简直被埋没了。

但他还是服从决定，后来越干越发现，电磁元件虽小，但却大有学问，经过两年努力，他终于有了成果并申请了专利，获得重用。

华为用人不论资排辈，不拘一格，不受传统观念束缚，放开手脚大胆使用真正有才能的人。

有工作几天就被破格提拔的新人工程师，也有年仅19岁的高级工程师，公司给每一个员工都提供了很大的发展空间和成长机会。

【3】、张瑞敏：
海尔赛马不相马：海尔与员工签有一份“成长合同”，将员工升迁分为12个阶段，从起步基本培训操作工到主任工程师主管等，有一个谢富基的普工开始半信半疑，后来通过努力一步步得到了晋升。

海尔有一位开发建设部部长李清志，正是由于海尔的培训制度和育人理念，从普通员工成长为高级主管参加了美国海尔工厂的建立，回国后和出租司机聊天，司机得知他从美国海尔回来，就问他“你和张瑞敏是什么关系？”他回答说：“什么关系也没有，出国前张首席并不认识我。

”司机说：“就冲这一点，你们海尔一定会大有发展，你真够幸运的！”
海尔的成功离不开海尔人力资源战略开发，海尔坚持“赛马不相马”的用人之道，实行员工竞聘上岗，力求做到公平公正。

海尔认为员工人个价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。

很多高层管理人员同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。

企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同、追求不同。

海尔的企业文化和人力资源管理就塑造了这种不同。

【4】董明珠:
格力董明珠非常重视员工对企业的忠诚度。

当她还是业务员的时候，公司发生一起“集体辞职”事件，让企业险些走上覆灭。

正是这场危机成就了董明珠，也让她明白了员工忠诚度的重要性，以后的日子里，董明珠从来没有忽视过对员工的关怀和激励。

再好的制度必须有一个强有力的人来执行。

如何寻找这样的人，是董明珠一直重视的问题，她始终坚持从企业内部挖掘最好用的人才。

一个说谎的人，董明珠是从来不手软的。

在格力，一个员工如果辞职，哪怕这个人再有能力再优秀，决不会再次被录用。

董明珠认为：“一个轻易就从公司辞职的人，一定是那些对企业缺乏忠诚度的人，一定是对企业文化不认同的人。

忠诚于格力，认同格力企业文化的人，是赶也赶不走的；不忠诚于格力，不认同格力的企业文化的人，是留也留不住的，即使这个人现在不走，早晚也会走的。

而且，企业中有一批不忠诚于企业的员工，对企业来说也是一种隐患。

对企业文化不认同的人，对企业缺乏忠诚度的人，何来有德之人？”。