MBA工商管理案例分析(1)

危机蕴含转机
——叶萍服装店案例分析结合对叶萍服装店发生的问题的案例及分析，我们制作出下面的SWOT分析矩阵：
我们认为，对叶萍服装厂的改进及发展规划可以分为4个方面，依次为：管理，生产，创新，及其他.
管理
一，高层管理
二，中层对员工的管理
我们先对高层管理加以分析。

叶萍服装店出现这种困境，与吕叶萍不是不无关系的，而
是关系紧密。

吕叶萍在管理过程中，自己所涉及的管理面过广，她参与的有服装设计，同客户谈判，选取布料等工作，可是作为一名管理者，她却没有把自己放在管理者的位置上，一个企业的强盛，并不在于经理会多少项工作，经理其实只需要会管理下属就足够了,下面借用德鲁克在《卓有成效的管理者》中的一段话，谈谈高层管理者所应具备的特征。

高层管理者特征：
①重视目标和绩效；只做正确的事情。

②一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

③作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

④、在选用其他高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。

卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。

他知道人无完人。

即使是最有能力的人也有弱点。

他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。

他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

⑤、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

⑥、他只做有效的决策。

⑦、他专注于自己的上层管理对整个企业的统筹。

德鲁克的这些话给我们一些启示，真正的管理者应该是什么样子的呢？如第七点所说的，应该做好对整个企业的统筹。

吕叶萍如何提高自身管理素养：
①主动参加一些管理技能的培训，多多的学习管理知识，知道什么才是合理科学的管理。

②去当地或者更发达的地区的一些比较成功的中型企业学习管理
技术。

③多读书，从书中一些成功的管理中找到共性，然后结合本厂的实
际情况加以分析应用等等。

④请教在管理上颇有造诣的大师。

结合该公司出现的管理问题，给吕叶萍的一些管理建议。

①.对在工作中积极性不高，懈怠，破坏团队团结，专业技术不合格的员工予以处罚，警告，乃至开除，这样企业中会形成轻松和活力的气氛，积极向上的面貌。

②.让对该职位领域拥有优良态度和优秀技能以及十分重视细节和后续贯彻工作的人填补空缺职位。

③.为企业设定一定的愿景，并设立达成愿景的里程碑。

作为领导者，
设定目标就是你的职责之一。

这个目标不一定得是重大的成功。

只要描绘你在未来几周/月/年想要完成的事情即可
④.跟进并提醒企业在前往里程碑的路上做得如何。

⑤.积极带头遵守企业的相关规章制度与规则。

并并严厉要求员工不折不扣遵守。

没有规矩，不成方圆
⑥.定期企业的某些成员进行面谈，谈谈公司发展状况，出现的问题，关心员工的日常生活，了解员工的需要，拉近与员工的距离。

至少每月一次，最好每两周一次。

下面举出具体的成功管理的实例：
①孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏，当他到任后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民也兴旺，这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好，于是他请教子贱“为什么你能治理的这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去管理，所以十分辛苦，而我却是借助别人的力量来完成任务。

”
子贱当官的案例说明：作为一名管理者，应该明确管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理者的工作和作业人员的工作区分开来。

依据管理学原理，最有效的管理人数是5—6人，因此，一个企业的强盛不只是靠最高管理者。

②140年的雀巢：成立于1867年，后来繁衍为世界最大的食品公司，一个囊括了婴幼儿营养品，咖啡，柠檬茶，巧克力，矿泉水及宠
物食品等众多产品的大家族，在80多个国家和地区有200多家子公司及400多座工厂，23万名员工，年营业额超过504亿美元。

若问你：雀巢公司有哪些产品？你可能会脱口而出：雀巢咖啡，雀巢巧克力，雀巢冰激凌，雀巢奶粉，雀巢矿泉水……也许，泡一杯雀巢咖啡已成为你在一天工作开始前的习惯动作。

130年的A.O.史密斯，1874年在美国成立，原来是威斯康星州密尔沃基市一家生产婴儿车配件的小店，1936年进入热水器生产领域，2004年公司全球营业额16.5亿美元，全球雇员近17000人，目前在全球8个国家拥有43家工厂。

A.O.史密斯“专业热水器制造商”的形象早已深入人心，你的家里可能就有一台这个牌子的热水器，即使你没有买过，这家公司的名字恐怕也不会让你感到陌生。

120年的可口可乐，1886年可口可乐首次面试于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店，1893年成立的可口可乐公司如今是全世界最大的饮料公司，透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值超过700亿美元，是全球第一品牌。

生活在现在社会，若你没有喝过可口可乐，那将是一种遗憾，若连听都没听过，那简直是不可思议，因为它的普及程度几乎超出了我们的想象，不管你走到哪里，都会发现它的存在，当夏日炎炎，当朋友聚餐，当外出运动，可口可乐都会伴随你左右。

或许，我们对它们真的很熟悉，但是，请回答：
雀巢的CEO是谁？
A.O.史密斯的CEO是谁？
可口可乐的CEO是谁？
我想大多数人是回答不上来的。

这样的结果其实正说明了这些长寿公司供有的特性：它们深知，企业管理不能仅凭一位CEO，他们是靠正确的管理方法而不是寄希望于人能创造奇迹的！
以上事例都表明，叶萍服装店要想生存，首先，吕叶萍要学会管理！下面在对中层对员工的管理加以分析：
叶萍服装店，由于管理层次划分的不当，导致了员工钻了这个漏洞，于是出现了员工午餐时间过长，干活磨洋工等现象，也就会导致员工工作效率低下，生产产品质量下降，工厂出现问题。

对此，我们可以对中层管理者提出一定的建议，比如：
1，采用员工激励制度
员工是企业的最重要组成部分，他们的工作态度对企业的发展至关重要，在企业发展中，如何协调员工工作，如何制定员工工资，如何提高员工积极性并让他们以企业为家是每一位企业家需要认真
考虑问题，一着不慎将对企业发展带来致命影响。

“叶萍服装店”在员工这方面显然做得不足，一部分员工以在企业企业时间长为理由工作不积极，倚老卖老。

因此为其制定绩效考核法，勇于提高劳动生产
率，摆脱此次发展危机。

（1）秉承的考核原则：
坚持公平公正公开的原则，定量与定性相结合，建立科学的考核要素体系与考察标准，另外，坚持全方位考核的原则，采取自我鉴定，上下级之间考核，外部考核考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工都有机会参与服装店管理和行使民主监督权力。

（2）考核目的：
A确立员工岗位薪酬，奖金，福利的重要依据
B 确定员工职务晋升，岗位调配的重要依据。

C获得专业技能培训，潜能开发的主要依据。

D鞭策后级，激励先进。

E增强员工沟通，强化团队精神和提升企业竞争力。

（3）考核所采用方法
①360度考评方法
A主管考评。

指上级主管对下属员工的考评。

这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。

B自我考评。

指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。

这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。

C同事考评。

指同事间互相考评。

这种方式体现了考评的民主性、
D下属考评。

指下属员工对他们的直接主管领导的考评。

一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

E顾客考评。

许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。

在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

相应的，制作绩效考核表格用于员工绩效考核。

附上一份参考表
②全面综合业绩测评法
我们知道任何个人、团队和部门都不是一座孤岛,构成一个组织的结构和方法都和整个运行情况的各个方面自动的联系在一起，服装生产是流水线生产，各个部门的生产紧密的联系在一起并对下一部门的生产产生影响。

在评价某一员工工作状况业绩，我们必须系统的看问题。

因此，在绩效考评时，全面和综合的业绩考核是很有必要的。

这里有一个例子。

秦朝兵器生产，从打制、打磨到分发都分工明确，甚至一把剑从工匠到丞相都必须留下标记。

这种明确的标记是评价各个部门生产人员功劳的重要依据。

对于此的思考与摸索，我设计出叶萍服装店另外一套绩效考核办法，与绩效审查表相结合，相辅相成。

具体操作方案如下：
A鉴于各个部门人数较少，将各个部门的人员从01至99编号，
B在生产一件衣服中，各个员工在此件衣服在表明自己的号码表明自己负责过此件衣服的一个环节.
C相应的看总的部门个数，并规定各个部门在总的号码占的位置.如采样前两个数字，加工第三四个数字，烫染第五六个数字，销售第七八的数字。

D比如一件成品最后号码是1254789310，我们就知道是采样部门的12号员工负责的此件衣服的采样，是加工部门的54号工人负责的加工，依此类推。

E根据此件衣服的销售情况作为考察这些员工的参考。

2，采用员工选拔制度
(1)员工选拔的原则：择优录取，公平、公正.
我们知道，“叶萍服装店”之所以存在较大问题，与员工选拔的不合理是分不开的。

在创业之初，她随便找来几位待业知青，并没有对此人的职业素养及专业技能有清晰的认识。

在分配职务方面，她让其中一人当秘
书兼会计，导致下属个人权力过大，另外，负责采样与缝纫工的人数也没有采用科学的比例导致布料存货用光，后续补给不足。

为了克服这些问题，并利于企业的长远积极发展，提出以下方案。

（2）选拔员工的几点要求:
A道德品行是选拔员工的重要条件。

企业员工道德品质的好坏直接影响到企业的整体素质，一个员工有能力，但道德品质不好，迟早会给企业带来极大的损害。

B选拔有专业能力或学习潜力的员工。

市场竞争越来越激烈，要求企业每个工作岗位员工的专业知识既专又精。

专业知识是企业招聘员工时首先考虑的问题。

C选拔有较好敬业态度的员工。

对企业忠诚和工作积极主动的人，越来越受企业的欢迎，而那些频频跳槽，办事不踏实的人，则是企业越来越不欢迎的人。

选拔有较好敬业态度的员工。

对企业忠诚和工作积极主动的人，越来越受企业的欢迎，而那些频频跳槽，办事不踏实的人，则是企业越来越不欢迎的人。

D选拔能适应环境的员工。

企业在选拔人才时，一定要注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或理想太高的人。

E选拔善于沟通的员工。

随着社会日趋开放和多元化，善于沟通已成为现代人们生活必备的能力，有效的组织沟通和人际沟通都会给企业的发展带来相当的帮助。

F选拔自我定位准确了解自我的员工。

对职业生涯进行切实可行的规划，能使员工目标明确，即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，
因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。

G健康的身体也是重要的因素。

一个身体健康的员工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务，因为身体是工作的本钱
（3）选拔员工的具体办法:内部选举与外部选举相结合.其中，鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，该企业进行人才招聘应优先考虑内部招聘。

在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。

①内部选拔:
A成立选拔委员会，以在企业中声望较高者担当为主，吕叶萍负责总的统筹。

B根据该企业所需招聘岗位的名称及职级，选拔委员会编制工作说明书，并拟定内部招聘公告。

公告发布的方式以公告栏发布等形式为主。

内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

C所有正式员工在上级主管的许可下都有资格报名申请。

D参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选。

对初步筛选合格者，选拔委员会组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生
效。

E经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并办理相关调动手续，在规定的时间内到新部门报到
②外部选拔:
A外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠
道组合,其中以内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构以及各类服装业院校的合格毕业生为主.
B在进行招聘时，注重员工的职业素养考评，专业技能测评，团队合作意识等，尽量避免裙带关系。

C招聘的员工留有一定时间的观察期，根据其在观察期内的表现情况决定其在“叶萍服装店”这一企业中的职位，薪资。

3，员工培训
员工作为提高企业劳动生产力的主体，其专业技术的提高对劳动生产率的提高至关重要。

我们发现，吕叶萍在管理企业时，从没提到过对员工技能的培训，或许这也是此次危机出现的原因之一。

另外，员工的技能培养若纳入企业长期发展，必将带来服装店的持续繁荣。

因此我们对员工培养加以讨论。

一、总体目标
1、加强店主及经理吕叶萍的培训，提升她的经营理念，开阔思路，
决策能力，战略开拓能力，管理能力。

2、在12位员工中选出以为进行中层管理的培训，完善他的综合素
质，知识结构，增加管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强资源的专业技术培训，提高技术水平和专业技能，增强技
术创新和技术改造能力。

4、加强职员的职业素养培训，塔高他们的科学文化水平，增强队
伍的文化素质，提高他们的凝聚力及自学能力。

二、原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。

根据公司发展的需要及员工
的多样化，多层次分类别开展培训，内容丰富，干练灵活，增
强针对性和实效性，增强培训质量。

2、以自主培训为主，外委培训为辅的原则。

以公司培训中心为主
要基地，外请人员为辅，进行相关技能、素质培养。

3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。

店主及经理
培训不少于30天，一位中层管理人员培训时间不少于20天，
济公培训不少于30天。

三、培训内容及方式
1、对店主及经理的培训
a、研究当时20世纪80年代的政治形势，对国家大政方针的学习，分析发展前景与实施计划。

b、提升经营管理能力，开拓业务的思维与能力，通过到大厂去学习，自主学习管理，营销策划，参加一些培训师的讲座。

2、中层管理
a管理实务培训，生产组织与管理，考察制度，激励与沟通人力资源管理等。

工作之余多与员工沟通，学习一些课程。

b、开阔他的眼界，拓展思路，掌握信息，汲取经验，让他到其他企业学习，借鉴经验。

3、职工
a、新工人入场培训
强化他们的劳动纪律，团队精神，质量生产及企业文化培训，每项培训不低于4个小时。

通过师傅带徒弟，熟练工带生手进行专业技能培训。

使用气节和考核成绩，不合格者予以辞退，优秀者给予一定奖励。

b、老职工
提高自身积极性，通过提成，奖金，提高他们工作的热情性，技能比武，质量检查提高他们的工作效率和质量，通过他们带生手，塔高他们的责任心及为工厂奉献的精神。

四、措施及要求
1、吕叶萍经理要重视并积极配合工作
2、培训的原则和形式，重点抓吕叶萍和中层管理的培训，在培训
形式上，采取技能演练，技术比武，鉴定考试等灵活多样形式。

在培训方法上，采取授课、角色扮演、研讨、现场观摩等方法
相互结合，选择最佳方法与形式，组织开展培训。

3、培训基础设施，在企业内部开辟培训场地，或与其他工厂合作，
共同开展。

4、培训经费，工厂出一部分，职工工资中扣一部分，共同出资完
场培训，确保培训经费落到实处。

5、确保培训结果。

①加强指导检查力度。

②建立表彰和通扳制度，
将员工培训情况反馈，将考核情况及结果与员工培训期间的工
资奖金挂钩，塔高员工的自我培训意识。

6、在培训中遇到问题，吕叶萍经理应积极配合解决，把培训计划
落到实处。

7、制定员工个人发展规划，以提高他们的自主参与意识，同时提
升他们的能力。

我们认为，在管理方面，叶萍服装厂所需要作的可能就是这样的，并且管理的实施不是独立的，而是需要依赖于其他的方面的。

生产
1，设备更新
一、更新前分析
设备的物质寿命：设备是否老化、破旧，超过使用期。

设备的技术寿命：设备从开始使用，到现在是否出现了更经济更先进的技术设备。

设备的经济寿命：看设备的现状用与业务开展速度是否符合，继续使用是否不经济。

二、更新形式
1、技术更新：选用一些先进经济的形式进行，简单更新。

2、原型更新：采取同样的设备进行更新。

3、技术改造：改造现有设备性能，使之达到或局部达到新设备的
水平。

三、更新内容
1、吕叶萍经理可以采用三种更新形式相结合的方法进行改造，考
虑自己的经济情况，工厂的发展状况及工人对设备的熟悉程度
进行更新，使之更经济更实用，也符合顾客的需求量及质量要
求。

2、根据发展状况扩大规模，场地，进行对新设备规模和数量的更
换。

2，质量改进
一、树立正确的观念
1、教导职工，认识到质量对工厂生存发展的至关重要性。

2、制定个人发展计划，包括短期和长期的，提高自己的能力，技
术水平，以提高质量。

3、认识到团结、奉献的重要性，提高员工的主人翁意识，提升他
们的积极性。

二、技术
1、提高采购的水平，及时了解新的花样及布匹，比较原料的质量，
并及时更新。

2、扩充新的设备，提升硬件水平，提高效率，保证质量多的同时
保证质量。

3、对员工进行培训，提升技术水平。

同时，可以组织人员到其它
工厂参观，借鉴经验。

4、及时了解服装产业的发展方向及技术的变迁，适时改变方向迎
接潮流及吸收新技术。

三、质量监督
1、对生产的服装进行抽样，利用简单抽样，计数抽样等手段了解
质量，保证客户满意度。

2、编制质量计划，明确任务职责，完善产品策划，减少在制作前
由于准备不完善而造成的失误。

3、建立质量惩罚与奖励制度，通过提成、奖金、记报废产品扣工
资等方法，提升员工工作质量和积极性。

四、质量成本
1、质量损失成本包括：废品损失、返工损失、停工损失、质量分
析处理费用等，对这些内容进行统计和比较分析，了解各种不
合格项目引起的损失内容和严重性。

2、通过因果分析法分析这些严重的不合格项目，进行改进，减少
成本，更好地把资金运用到工厂运行中去。

五、顾客满意度
1、坚持CS战略，理解顾客需求，生产适合顾客需要的产品。

2、面向顾客，调查顾客需求，顾客对产品的主观态度，通过走访，
电话问候，写信等方式了解。

3、持续改进：通过调查得到的内容即使改进，生产工艺及质量，
使服装多样化，满足不同性格及年龄段的人对服装的需求。

4、提高员工素质，及时接受新意见，及时认真对待顾客提出的问
题，强化时间观念，提升质量。

以上是生产方面我们认为所需要改善的方面，同样的，对于一个企业，创新是其的生命力，以下就简要阐明一下我们对于该企业创新的看法。

创新
1，开拓新市场
这次危机暴露出叶萍服装店过于依赖老客户的弱点，一旦失去老客户的信任后，就陷入订单危机，难以打开其他的市场。

我们知道充分稳住老客户固然重要，但在充分做好老客户的工作时，其服装店也要积极开拓新市场，多层次多渠道销售产品，下面结合当时的时代背景我们对其如何开辟新市场加以研究。

时代背景：A:上世纪80年代，人们的着装刚从单调的灰蓝黑中解放出来，对各式新潮服装需求旺盛。

B市场上的种类过于单一，
在开拓新的客户市场，我们要注意新的客户对新的产品的需求，做大产品的种类。

可采用余下办法。

具体方法：特需定制、订单批量生产、自主品牌服装设计等几部分。

其中特殊定制为该店经典业务，批量生产为该店进一步增加利润，而随着业务的发展，应将更多资金投入到自主品牌服装设计上，同时增加业务推广。

2、设计研究，引领时尚潮流
这点与上点的思路一脉相承。

如果只生产市场上已有最普通大众的服装，这与其他服装店就没有什么不同，没有特色的企业在市场上很难长久生存。

所以，必须注重服装的设计研发，不断创新，满足市场需求甚至创造市场需求。

为此需进行几方面的改革
①引进设计人才。

叶萍虽有丰富的经验和专业的设计技能，但所有新产品都有她设计虽然力不从心，其次一人的知识有限，所以应尽快招聘专业设计人才上岗，为该店下一步发展推出新作品，创造新的市场。

②，增加设计环节资金投入，如员工培训，新技术引进等。

③，鼓励创新，形成良好企业文化。

苹果公司之所以成为世界顶级公司，最关键的就是提倡创出新，永远走在同行的前列。

一个良好的创新环境对企业发展很重要。

3、注册商标，做大品牌
在几年的发展中，该店已因其质量优异，价格公道并能承制特质服装而赢得了声誉，应充分利用这一原有优势，将叶萍服装做成一个品牌。

众所周知，改革开放以后，我国服装业迅速发展，而绝大多数企业为代工工厂，即为国外品牌加工成衣，却没有自己的优秀品牌，所以虽出口量巨大但利润很低。

但仔细观察后发现，如今服装界鼎鼎有名的“彬彬”、“七匹狼”、“红豆”等品牌，正式从一些小服装厂发展起来的。

他们的领导者正是认识到自主品牌的重要性，在时机成熟。