业务流程管理 第6章 业务流程再造

6.1 业务流程再造提出的背景
（2）信息技术给企业带来的影响 另一个方面，计算机技术和通讯技术的发展，把我们 的工作和生活推向了一个崭新的时代。 信息社会带来了观念的变化，信息时代已不再像工业 时代那样，以金融资本为战略资源。相反，它强调的 是信息、知识和创造性，从而创造这种资源的人就成 为信息时代中最重要的资源。信息技术的发展与应用 为业务流程再造理论的出现提供了强有力的支持。 在当今信息化时代，企业业务流程再造离不开信息技 术的支持，它最终是由计算机系统来执行。
6.1 业务流程再造提出的背景
（3）企业业务流程再造根源 再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当· 斯密的分 工理论，他认为“劳动生产力最大的增进，以及运用 劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都 是分工的结果。” 前面已对此进行了分析，分工带来的效率提高主要为： 通过推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较 短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中 的高效率；使劳动者长时间专注一项工作，从而节约 或减少因为经常变换工作而耽搁时间；促使大量有利 于节省劳动的机器和工作方法的出现。 但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也 给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。
6.1 业务流程再造提出的背景
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出 表现在当美国企业感受到来自其他国家企业严重挑战 的同时，不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自 身存在的问题。与此同时，西方发达国家完成工业化 进程逐步进入信息社会后，人们的需求层次逐渐提高， 需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之 间竞争不断加剧。有些管理专家用3C理论阐述了这 种全新的挑战。


6.2.1 流程再造的核心观点
业务流程再造的基本内涵就是以业务流程为中心， 摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组 织变革、员工授权及正确地运用信息技术，达到适 应快速变化的环境的目的。
6.2.1 流程再造的核心观点
流程观点 Process
B
顾客观点 Customer
A
理论观点
C
再造观点 Reengineering
信息观点 1nformation
E
D
绩效观点 Performance
6.2.1 流程再造的核心观点
此外，业务流程再造还具有以下原则要点： （1）企业组织应以业务流程而非职能部门为中心 （2）组织扁平化，适当授权，决策点置于工作进行之处； （3）控制机制建立在业务流程中，而非事后控制与检查； （4）所需信息完整地一次性获取，建立集成信息系统； （5）创造性地使用信息，革新流程，而非单独“改善”原 有流程； （6）将各部门活动并行化，而非顺序化运作（面向信息池 同时操作）； （7）扩大与供应商及顾客的接触，以顾客需求来引导企业 经营方向； （8）使用团队方式进行管理。
6.1 业务流程再造提出的背景
先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为业务流 程再造的实施创造了条件。例如柔性制造系统，是一 种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的 自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速响应 市场变化，满足顾客多样化和个性化需求。一些现代 管理模式，如精良生产、准时制造和全面质量管理等， 提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一 和质量第一的原则，企业在实施业务流程再造时，可 以创造性地采用这些原则，使重组活动开展得更好。
变化 Change
市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋 于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化 ，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产 大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法 适应快速变化的市场。
6.1 业务流程再造提出的背景
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根 本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身 的竞争力。 总的看来，企业业务流程再造理论主要是在全球经 济一体化所带来的竞争加剧、信息技术应用带来的 困惑及在信息技术条件下分工理论的进一步发展的 要求下出现的。
6.2 业务流程再造的基本观点
6.2.1 流程再造的核心观点 6.2.2 流程再造的基本思想

Company Logo
6.2.1 流程再造的核心观点
企业流程再造不是所谓的自动化、小型化、扁平化，这 些都不是企业流程再造的原先目标，流程再造是通过一 定的手段来重新建立组织的运作模式，其起点是在“流 程”。 1993年，哈默与钱皮在《再造公司》一书 中对业务流程再造做了如下定义，企业流程再造工程 “是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”， 其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著 的、戏剧性的改善，” 使得企业能最大限度地适应以 “顾客（Customer），竞争（Competition），变化 （Change）”为特征的现代企业经营环境。这个定义中 包含四个重要的关键字。 根本（fundamental） 彻底（radical） 戏剧性的（dramatic） 流程（process）
第6章 业务流程再造
Contents
6.1
6.2 6.3
业务流程再造提出的背景
业务流程再造的基本观点
业务流程再造的实施
导言
业务流程再造理论自二十世纪九十年代初提出以来， 引起了人们的广泛关注，在美国甚至掀起了一股再造 热潮。随后，由于理论界和实践界的推波助澜，这股 热潮迅速蔓延至全球。从上个世纪末到本世纪初，短 短的几年时间里，我国绝大部分大型企业利用信息化 改造的机会推行过业务流程再造。 然而，正如哈林顿认识到的：改革的力度越大，失败 的风险越高。重大的改革一般伴随着对改革的抵制。 突破性工作有很高的回报，但同时会有很大的风险。 业务流程再造是一种彻底的变革理论，实施的风险巨 大。据统计，美国实施业务流程再造的企业中有百分 之七十是失败的。 本章将讨论业务流程再造的有关基本概念、核心理论 及实施原则和程序等内容。
3C理论
顾客 Customer 买卖双方关系中的主导权转到顾客一方。竞争使 顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平 的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高 的要求。
竞争 Competition
技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了 根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界， 在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的 竞争。
6.2.1 流程再造的核心观点
业务流程再造同时改变了业务流程的技术方面（如技术、标准、 程序、系统和控制）和社会方面（如组织、管理、政策、活动、 职业途径、激励方式）。技术和人是转换企业业务流程的两个关 键因素，没有社会方面的再造，只有技术的应用是自动化；而没 有技术的应用，只有社会方面的再造，则是组织重整。只有业务 流程技术和社会方面进行集成的再造设计，才是企业再造。 由于在进行企业业务流程重组的同时还必须进行企业组织及企业 文化的重构，因而我们有时采用“企业再造”这个整体性的概念， 而单纯地使用业务流程再造时，也具有这种整体的含义。 业务流程再造是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称 业务流程再造是恢复美国竞争力的唯一途径，并将取代工业革命， 使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施业务流程再造 的失败率高达70％的质疑。 与企业业务流程优化相比较，流程再造的突出特征是“彻底性的 改变”。如果从哲学的观点来看，前者是量变，后者是质变，是 量变到一定的时候引发的质的飞跃。
6.1 业务流程再造提出的背景
（1）企业所面临的环境变化 许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织 原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动 骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新 夺回世界领先的位置。 市场竞争的不断加剧和竞争的全球化，促进了生产高 度自动化，一切以客户为中心。企业组织关心最多的 是如何低成本地、大批量地生产出产品。组织和生产 规模都在不断地扩大，组织内的层级和分工在不断地 细化。 市场变化步伐的加快也是当今市场的主要特征。
6形成的阶段，对人们思想有较大影响的几部著作为： 1990年，哈默教授《再造工作：不是自动化，而是重新开始》 （Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate）的文章，首先提出 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的概念。 1993年，哈默与钱皮合著的《再造公司——企业革命的宣言》 （Reengineering The Corporation： A Manifesto 《 For Business Revolution）一书出版，从企业整体的观点描述了企业的再造工程，同时还 强调信息技术在整个业务流程再造中所扮演的重要角色。给我们提出了一 个企业管理变革的思考方向。 1994年钱皮出版了一本《再造管理》（Reengineering Management—— The Mandate for New Leadership），该书强调再造工程不只注意人员的剪 裁或生产效率的提高，更应从品质的提升来衡量再造工程所带来的效益。 认为沟通、品质及高层主管的决心是再造工程成功的重要保证。 1995年哈默与他人合著了《再造革命》（The Reengineering Revolution）， 对企业进行流程再造的方法作了描述，同时也对中小企业实施再造进行了 宣传。 1996年哈默又出版了一本《超越再造》（Beyond reengineering——How the Process-centered Organization Is Change Our Work And Our Lives）， 强调“流程”才是整个再造工程的重心，同时还强调对于整个流程的再造， 了解工作的本质与执行此项工作的员工本身，才是整个流程再造的中心点。

6.2.1 流程再造的核心观点
有关流程再造的定义，其他学者的说法虽略有差异，但所介绍的 重点与精神仍是相同的，因此不再区分“流程重设计（Process Redesign）”、“流程创新（Process Innovation）”、“企业 再造（Reengineering Corporation）”的异同点。部分学者的定 义如下： Jason（1993）认为企业流程再造根本上就是三个“R”的循环， Rethink，Redesign，Retool，意即重新思考、重新设计、并以 新的信息技术重新来实施改造，每一次改造的进行就相当于从 Retool之后又回到Rethink。 Richman and Koontz（1993）将工作程序、组织结构、信息技 术、工作内涵与工作流程做一彻底的重新设计，以大幅提升具顾 客价值的生产力。 Parker（1993）组织借由一些变革的工具或技术，并以信息技术 作为触发工具，以促使组织从事激烈的变革，以满足顾客需要。 Schnitt（1993）组织利用人力素质与科技变迁所带来的利益， 而重新设计工作方式。其中人力素质的提升乃是由于教育水准的 提高，使得组织拥有知识、有经验的员工，并有能力完成整个工 作。而科技上的革新使得资讯可以同时出现在组织不同的地方， 使得工作得以同步进行。
6.1 业务流程再造提出的背景
首先，将一个连贯的业务流程分割成几个片段，既导 致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机 器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交 易费用因此会大大增加。 其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的 主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即 使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工 的积极性、主动性和创造性。特别是在老的工业经济 时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行２ ００多年的分工理论已经成为亟需变革的羁绊。因此， 以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论 便应运而生。 再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统 的管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑， 是管理学发展史中的一次巨大变革。