六西格玛管理及供应链物流改善项目分析

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六西格玛管理及供应链物流改善项目分析
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六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实
施（连载摘要）
六西格玛项U管理及其在供应链物流改善项LI中的实施（连载之一摘要）摘要
随着GE公司的成功，由GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。

在各种管理思潮和方法风起潮涌的当今世界中，六西格玛管理法可谓是一颗灿烂的明星。

在实施六西格玛管理法企业的长长清单中，你会发现一大串如摩托罗拉、通用电器、索尼、本田、德州仪器、日立、杜邦等等世界500强企业罗列其中。

是什么力量力量吸引众多企业引入此一新奇的管理哲学一六西格玛管理法呢？
六西格玛（6 o ）是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。

6西格玛意味着差错率为白万分之三点四（即3.4ppm）。

从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3. 4落入规格限以外。

实质上6西格玛方法是对Y二f （X）函数进行分析控制X的因子而达到Y 的结果（无缺陷），它是一套管理方法，主要强调消除错误，减少浪费，它建立可测量的方式，并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案，它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利，它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数字的缺陷，因为它基于数据的决策方法。

6西格玛注重于流程的分析,它不但可应用于产品的质量控制和改善，也可应用于电子商务和服务的改善，它还提供了流程创新的方法，从根本上防止缺陷和错误的发生。

它适于ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。

本文纵观质量管理演变的历史，通过论述六西格玛管理和其它绩效改进工具的比较的特点，介绍了什么是六西格玛管理，以及它的重要性和产生的必要性。

并述评了六西格玛管理的基本方法和思路—DMAIC: DMAIC是改进/管理体系的百字母缩写形式，代表定义(Define)评估(Measure)、分析 (Analyze)、改进仃mprove)和控制(Control)。

本人在 CLChemical 任职，并且在工作中领导实施了六西格玛项因此通过一个六西格玛项口——供应链物流改善项LI案例，介绍了如何在供应链管理中实施六西格玛项II以及个人在此项LI中的认识。

在论文的结束部分，对六西格玛管理法和项口管理的内在联系进行了论述，并对六西格玛管理法总体进行了正反总结，指出它绝对不能被神话，须同其它管理工具结合起来一同合用，它不是万能的管理工具。

关键词：
六西格玛(6o)
DMAIC方法(界定、测量、分析、改进、控制)
DMADV方法(定义，测量，分析，设计，验证)
缺陷
不良质量成本损失
黑带
西格玛水平
目录
1.------------------------------------------------------------------------------ 六西格玛的概
况和发展 --------------------------------------------- 7
1.1日本和美国质量管理思潮的演变和发展--------------
1.1.1质量管理发展的历史背景--------------------------------- 7
1.1. 2日本和美国质量管理思潮的演变和发展------------------ 7
1.1.3什么是六西格玛------------------------------------- 7
1.1. 4六西格玛的发展 --------------------------------------- 9
1.2绩效改进工具的比较----------------------------------- 10
1.2. 1 IS09001:2000 认证 ---------------- 10
1.2.2波多里奇国家质量奖------------------------- 11
1.2.3戴明的质量管理思想------------------------- 11
1.2.4全面质量管理---------------------------------------------- 11
1.2.5六西格玛管理------------------------------- 11
1.2.6如何选择绩效效工具---------------------------- 11
1.3六西格玛的重要性和应用范围------------------------------- 11
1.3.1六西格玛的益处和重要性--------------------------- 11
1.3.2六西格玛的应用范围--------------------------------------- -13
2.---------------------------------------------------------------------------------- 六西格
玛过程方法 --------------------------------------------- 14
2.1六西格玛的关键概念 -------------------------------------- 14
2.1. 1质量成本 --------------------------------------------- 14
2.1.2基准 ----------------------------------------------------- -15
2.1. 3 DMAIC ----------------------------------------- 17
2.1.4 DFSS --------------------------------------------- 17
2.1. 5六西格玛管理的组织 ------------------------------- 17
2.1. 6过程的输入.输出和反馈 -------------------------------- 17
2.1.8 X,Y 因子----------------------------------------- 18
2. 1. 9.六西格玛核心特征 -----------------------------------
18
2. 1. 10.六西格玛质量 ------------------------------------ 19
2. 2六西格玛的过程方法-------------------------- 19
2. 2. 1界定(DEFINE)的定义和方法------------------ 20
2.2.2评估/测量(Measure)的定义和方法----------------- 23
2.2.3分析(Analyze)的定义和方法----------------- 24
2. 2. 4改进(Improve)的定义和方法--------------- 25 2.2.5控制
(Control)的定义和方法
28
2. 2.6六西格玛的重要工具MINITA-29
3六西格玛的实施------------------------------------------- 30
3.1六西格玛的组织，职责和培训 ------------------------------ 30
3.1. 1六西格玛的组织 -------------------------------- 30
3.1.2六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责——
31
3.1. 3六西格玛的培训 --------------------------- 32
3.2六西格玛项目的选择----------------------------- 33
3.2.1六西格玛项目的选择的的原则 ---------------------------- 33
3.2.2六西格玛项目的选择的的程序---------------------------- 33
3.3六西格玛的实施 ----------------------------------------- 34
3.3. 1确定阶段 -------------------------------------- 34
3.3. 2准备阶段 ---------------------------------------- 34
3.3. 4扩展阶段 ---------------------------------------- 34
3.3.5整合阶段------------------------------------------ 34
3.4 六西格玛实施的评估------------------------------------ 34
4.六西格玛在物流供应链中的改善实施----------------------------- -35
4.1背景介绍 ------------------------------------------- 35
4.2改善实施 -------------------------------------- 35
4.2. 1界定阶段 ------------------------------------- 35
4.2. 2测量阶段 -------------------------------- 37
4.2. 3分析阶段 -------------------------------- 38
4.2.4改进阶段 --------------------------------- 40
4.2. 5控制阶段 ------------------------------------- 41
4.3六西格玛的个人体验 ---------------------------------- 41
4. 3. 1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项LI结合- 41
4. 3. 2必须是高层思想的转变------------------------- 41
4. 3.3项目与财务效益紧密结合----------------------------- 41
4. 3.4灵活西格玛管理法工具------------------------------- 41
4. 3. 5根据资料和事实管理----------------------------- 42
4. 3. 6以流程为重-------------------------------- 42
4. 3.7六个西格玛，实施还是不实施------------------- 42
5.结束语--------------------------------------- 44
5.1六西格玛与项目管理---------------------------------- 44
5.1.3六西格玛项目人（即黑带）的最大打挑战------------- 44
5.2六西格玛管理的不足 ----------------------------------- 45
5.2. 1六西格玛法不是万能的一种 -------------------- 45
5.2.2六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具--------------- 45
附录SIGMA水平换算表---------------------------------
47
参考文献 ----------------------------------------- 49
后记 --------------------------------- 50
六西格玛项U管理及其在供应链物流改善项LI中的实施（连载之二）
（2003-6-5 ）
六西格玛不是一种管理时尚工具，也不是一个标准，而是一种管理哲学,是一种追求以顾客为中心的理念.它不但是一种质量管理的技术方法，也是一种变革管理的强有力工具，一种企业革新的战略，一种系统地解决问题的方法和工具，更是一种盈利的学问，是企业文化的重要组成部分.本人通过对六西格玛管理法的发生，发展和内容及其实施的论述,并运用本人在CL公司的一个六西格玛供应链改善项H 的实例，探讨了六西格玛管理法如何在供应链上的成功实践. 山于受本人对六西格玛管理法的领语程度和CL公司实施环境的限制，项LI完美程度有待进一步完善.
1.六西格玛的概况和发展
1.1.日本和美国质量管理思潮的演变和发展
1.1.1质量管理发展的历史背景
当今世界经济正在发生巨大的变化。

全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离，正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系------------------------全球一体化。

它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竟争。

另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化，及时性和客户化的需求不断扩大，对产品质量和服务质量也越来越苛刻。

生产者面对来自全球的竟争和消费者的要求，都日益认识到质量是企业生存的必要条件。

因此质量管理理论也随之发展起来。

1. 1. 2日本和美国质量管理思潮的演变和发展
质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。

由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了戴明一美国质量管理专家的PDCA理论（质量循环理论）。

19"年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。

A. V.费根.堡姆于20世纪60年代提出了 TQC（全面质量控制）的概念，他的理论在日本被普遍接受。

经过儿十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。

著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。

1996年日本人开始也随美国把TQC改作为TQM。

（全面质量管理理论）
美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。

在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为 TQM, ---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。

随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100-107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。

在美国，大体经历了质量检验、统讣质量控制、全面质量管理、到马克姆波•里奇奖（核心是定点超越）4个阶段
美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西珞玛。

从菲利浦.克罗斯比的预防思想，到W.爱得华.戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M.朱兰博士的质量三部曲，再发展到迈克.哈里博士的六个西珞玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。

1.1.3什么是六西格玛
六个西珞玛是阿拉伯数字6加上希腊字母o （西格玛）。

是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。

六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。

从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3. 4落入规格限以外。

因此，作为一种衡量标准，o的数量越多，质量就越好。

我们常用下面的计算公式表示s的大小：
在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。

在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。

Z有儿种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：
达到六西格玛水平是指Z等于6o如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在LI标值附近。

它们满足顾客要求的能力很强。

而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。

Z还有另一种表达形式：用白万分之缺陷率（ppm）来表示。

一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷口分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。

根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力。

通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.
4ppm,而3西格玛水 '卩的缺陷率为66807ppm。

我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

1.1.4六西格玛的发展
现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。

现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个U标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。

从而在1988年荣牌极负盛名的马克姆波•里奇奖国家质量奖。

随后，联信公司（Allied Signal,后与霍尼韦尔Honeywell合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。

而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company） <>该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。

而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。