战略采购管理

局部国际及中国联盟买家采购平台
行业
联盟采购买家
百 货 业 (Convis int,国 际 )
沃尔玛、家乐福、麦德隆
汽 车 （ GME,国 际 ）
福特、通用、克莱斯勒
化 工 （ ERS,国 际 ）
道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦
家 电 （ E-DAS,中 国 ）
科龙、小天鹅
通 用 行 业 （ ECantata, 中 国 ） 摩 托 罗 拉 、 三 峡 清 江 、 南 通 机 床
• 有三种趋势正在驱动着供给网的进一步演变 ：
• 〔1〕即时制(J1T)管理的要求；
• 〔2〕供给网的层次化和专业化；
• 〔3〕信息交换的增强。
供给网整合应该遵循的原那么
• • 1、战略性的构建供给网
• 尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分开，但 供给网的有效整合需要其内部和外部管理的融合。如克 莱斯勒公司没有独立的采购、物流管理和分销职能部门 ，它在一个职能部门中安排“端对端〞的责任，即该部 门既管理着采购和供给过程，也管理工厂制造然后出售 给零售商这一整个过程的物流。
• 〔1〕基于价格的目标； • 〔2〕基于本钱的目标； • 〔3〕基于价值的目标。利用供 Nhomakorabea商创新的步骤
• 1、选择工程，组建团队
• 选择的创新工程应是需要做进一步功能调整以 满足市场需求的工程。调整的程度必须足够大 ，并且新设计需要从根本上进行重新思考。选 择的创新产品也应是一个大产品系列中的根本 设计。对这种根本设计进行创新，会使得组织 对标准化和调整进行长期的思考，也会鼓励潜 在供给商的参加。另外，重新设计产品开发过 程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也 必须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
诚度方面一直排名第一。
• 是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副 总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公 司的哲学理念。〞确实如此：40多年前本田宗一郎先 生创立公司时就作为根底的“公司哲学理念〞，至今 还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次 的每个决策和行动。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“ 挑战性精神〞，即“保持国际化观点，努力在合理的 价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客 的要求。〞在这个原那么根底上，本田在每个不同市 场上都开展了自己的独立地位，将销售、产品开发和 运作进行外乡化，使之与每一个地区的当地顾客、期 望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。
供给网整合应该遵循的原那么
• 5、依赖简单的工具和分析技术
•
一般来说，最有效的分析工具是建立在可靠
的统计根底上，企业对供给网的整合过程要依赖
一定的统计分析工具和技术。
供给网整合过程
• 第一步是选择试验中心区域。通常可以是一个单一的部 门比方一个制造厂或一个地区配送中心。
• 其次，进行基准诊断为改进工作提供根底。没有一个 基准，就很难判断整合成功与否。该基准应该包括许 多性能指标，如订货提前期、库存周转期和覆盖程度 以及交付可靠性。选择一流的公司或竞争对手作为典 范是有很用的。
• 一家公司要进行全球范围内的寻源可能源于两种 截然不同的战略需要：
• 〔1〕外乡市场外的供给商可能提供更好的 技术以及更低的本钱。
•
〔2〕进入新市场通常迫使公司在当地建立一
个供给基地。
案例与习题
• 美国本田公司的战略采购管理 • 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供给基地和管
理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车 制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往 更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠
•
• 双赢采购战略的创立应当被看作是组织能力的表达。 有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团 队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能 集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更 重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。
3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一般公 司为了解决该问题，都会建立一个商品分析方案系统，确 定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 共享技术规划对利用供给商创新提出了另一种 挑战。一般而言供需双方都会很注意产品的技 术信息。客户害怕供给商将信息透露给竞争对 手，供给商害怕客户将自己最好的构思和设计 转售给那些不投资进行创新的低本钱制造商。
• 目前有两种共享技术的方法很流行
• 供给商技术论坛
• 技术路径图
• 目标本钱不是一个新概念，现在有三种不同的方法 ，在运用过程中往往没有严格的差异：
• 4、实施严密的全球调研
• 5、考察持有总本钱
• 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。但从实 际操作看，价值很难确定和测量，因此战略团队应尽可 能量化费用，以此进行价值的定性判定。
三、整合供给网
• 供给链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的称呼， 即供给网。就如这个世界有着无数的联系而产生了万维网 或国际互联网，许多行业已经开展了纵横交错的复杂关系 ，看上去更像是一张网而不是一条链。
• 最后，要对实验的经验教训进行记录并共享这些经验和 教训。
• 四、利用供给商进行创新
• 在创新中要真正实现企业与供给商的一体化，有三 个关键的概念：范围限制、技术规划、目标本钱。
这三个方面做得好了能带来非常好的结果。
• 为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品分 解为部件或功能模块，然后决定如何给供给基地下达 某些部件〔或功能模块〕的供给任务。有的供给商分 配到的任务可能是单一部件或很小的部件，有的分配 到的任务可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供 给商的责任大小为范围边界。
供给网整合应该遵循的原那么
• 4、根据预测制定方案，让订单驱动行动
• 预测给出了规定时期所需的资源〔包括生产能力、劳 动力和原材料资源〕。不良的预测会产生不适宜的资 源配置，要么太多要么太少，这样会限制供给网最经 济地对订单做出反响。但是盲目遵循一个与订单的实 际情况不协调的方案，会产生更坏的结果。因此，只 有保持预测与订单的别离，才能保证以最可靠的信息 来安排采购活动。
• 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采 购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的 三种那么开展得尤为突出，它们是：建立总本钱模型 、建立和维护供给商关系、利用供给商创新。
• 建立总本钱模型
•
• 本田对本钱建模的关注开始于其对本钱管理 的高度重视。戴夫·纳尔逊举过一个例子：“ 假设有人在三年前说：‘我们必须从 1998Accord车型中减少30％的本钱。’这看起 来是不可能的。〞但是本田确实做到了。
供给网整合过程
• 根据诊断结果，下一步是设置适宜的目标，该目标要反 映供给网的战略优势。这些目标应该主要集中在反响灵 敏性或效率方面。诊断可以揭示按这个目标改进成功的 机率，但是要瞄准重点。例如，一个电脑公司的供给网 试验应该关注提高反响灵敏性，还有可能关注提前期缩 短和交付可靠性。而传统制造商，比方一家食品公司， 可以将选择重点放在效率上，设定诸如降低配送本钱及 提高库存周转期之类的目标。
供给网整合应该遵循的原那么
• 2、采用有差异的供给政策
• 采用有差异的供给政策是改进供给网性能的有效手段， 在一个供给网中，通常某些产品或产品组合与其他产品 相比，本钱更高或者所花时间更多。然而，很多企业想 要对供给商设置一些公共的标准，比方交货提前期，但 公共的交货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供给商不积极努力去缩短 交货提前期。
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常要参加 新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误： • 〔1〕用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值
的边界；
• 〔2〕让供给商承担了更多的责任，却又处处干预他们 ；
• 〔3〕在供给商之间，供给商与企业之间定义了重 叠的边界。
二、创立双赢采购战略的原那么
• 1、把供给基地合理化视为一种必然结果
• 制造企业通常有太多供给商，双赢采购模式要缩减供给 基地，供给基地削减应该是某一产品的供给商数目优化 的必然结果，而不是主观目的。供给商数目优化，应从 所有可供选择的供给商总体考察开始，然后逐步筛选。
• 2、发挥多功能团队作用
利用供给商创新的步骤
• 4、选择供给商 • 5、开始产品设计
• 五、开展全球供给基地
• 面对渐趋成熟的国内市场，许多公司注意到国外市场有着 无限的增长潜力。开展中国家的经济增长速度通常为每年 5%—10%，而大多兴旺国家经济增长率为2%-4%。通信和科 技的进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策 的改变和观念的调整进一步开拓了国际市场。其结果是， 全球化涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供给基 地的全球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能 力。
战略采购管理
一、战略采购的兴起
• 国外组建采购联盟的成功经验：
两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企 业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采 购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼 此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。
联盟采购绽放多赢局面
只要有商业时机，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业 ，竞争对手之间都是 相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争 对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有 沟通过。但在今 天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。 同样是进入2000 年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝 试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采 购联盟化。
而在像ECantata 这样的水平行业 〔Horizontal Industry 〕联盟采购平台中，联盟买 家并 不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。 但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这 种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为必然并 为多个 买家同时带去利益。
需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同 等采购利益后，更多的较量将 存在于生产、管理、协调及 销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售 额和市 场占有率上分出上下。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最正确、最有效 的供给商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下单采购 。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来表达 的， 因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害 ，相反只会提高各自的成功 机率，这就使联盟采购有了存在 的根底和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔 玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵 深 行业〔vertical Industry 〕联盟采 购平台中，联盟买家多为竞争对手， 采购商品种类亦 大致相同，在共同的 采购中将极大地加大联盟采购量，从 而造成采购本钱的共同下降，形成 假 设干个联盟买家多赢的局面。
利用供给商创新的步骤
• 2、设置规格，确定目标
• 不管直接用户反响信息的程度如何，团队必须把消 费者需求转换为产品规格，以此过程中，可以运用 质量功能分析和竞争力分析等技术，此外，为终端 产品设计一个本钱目标是这个步骤中很重要的一环 。
利用供给商创新的步骤
• 3、重新检查子系统边界
• 在界定子系统的边界时，应尽量防止思维定式。 关键是如何设置这些边界，以利用供给商的能力 创造价值，允许供给商在固定的范围内进行创新 活动，这需要公司对各种子系统在最后组装时的 相互作用方式有深刻的了解。
供给网整合应该遵循的原那么
• 3、在协商一致的根底上进行跨职能的规划
• 供给网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常关注 的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造成的损失 而不是库存的增加；制造部门主要关心的是生产的效率 ，包括保持较低的库存水平。这种冲突会导致部门间的 博弈：销售部门夸大预测，期望制造部门制订一个更为 可靠的生产方案。如果这些矛盾得不到很好的解决，供 给网就会在这两个极端之间被来回“拉锯〞，造成本钱 上升并使客户效劳变差。为了防止这种博弈现象，大多 数公司每个月都要召开跨职能的会议，在销售预测、适 当的库存目标和生产方案、采购方案等方面达成一致。