基于渠道视角的W集团营运资金管理模

【摘要】本文基于W 集团渠道视角营运资金管理绩效的数据，分析了W 集团在采购、生产和销售渠道相关管理措施，总结了W 集团优化供应链管理、加强流动资金管理及建立健全经营制度的经验，从而为行业内企业的营运资金管理提供借鉴。

【关键词】W 集团；渠道；营运资金一、引言
W 企业股份有限公司（简称W 集团），公司成立于1984年，1988年开始进军房地产行业，经过三十多年的发展，目前已经成为国内知名的房地产开发企业，其经营范围包括地产开发和物业服务，业务遍及全国140多个城市以及美国英国等海外地区。

2020年W 集团实现销售总收入4191.11亿元，净利润592.98亿元，是国内房地产行业销售的翘楚。

二、渠道视角下的营运资金管理绩效分析
房地产开发企业的业务流程决定了其财务管理模式的特殊性：房价在多地受到政
府宏观调控、获取开发土地成本高、建造周期长、财务杠杆高、资金断链风险大。

因此，良好的渠道管理对于改善房地产企业的营运资金管理业绩至关重要：采购渠道的优化可以降低材料存货以及土地对资金的占用、生产渠道的优化可以提升房屋建造速度、营销渠道的优化可以加速完工开发产品变现的速度。

基于渠道视角的W 集团营运资金管理模式
刘　祥
作者简介：刘祥（1994—），男，江苏丰县人，汉族，研究生学历，江苏建筑职业技术学院，助教，研究方向：会计理论与方法
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1月刊 2023
Shanghai Business
从分渠道角度来看，W集团在采购渠道上虽然排名不高，但管理业绩优化幅度表现亮眼，周转期在过去五年里大幅下降；营销渠道营运资金周转期持续下降，在行业内稳居前十名；生产渠道营运资金周转期有上升趋势，相对于行业整体而言，排名一直位居行业中等位置。

总之，W集团经营活动营运资金管理绩效表现亮眼，管理模式值得行业内的其他企业借鉴。

1.采购渠道营运资金管理绩效分析
W集团采购渠道营运资金周转期在过去五年分别是-119.71天、118.99天、81.73天、32.27天、2.67天，2016年该数值为负数，代表占用了上游企业的资金。

2017年周转期由负转正，说明W集团采购渠道已经开始占用企业资金，但之后三年呈现出逐渐改善的趋势。

W集团采购渠道营运资金=拟开发土地+预付账款-应付账款、应付票据。

2017年绩效异常主要原因在于地价预付款有了突然上升，一度增加45.27%，而后W集团通过严格筛选供应商，合理利用上游资金，应付账款周转期也从187天上升到242.44天，使得采购渠道营运资金管理绩效得以优化上升。

2.生产渠道营运资金管理绩效分析
房地产行业建造周期较长，其生产渠道营运资金绩效对于整个经营渠道绩效的改善有着至关重要的影响。

从2016年至2020年，W集团生产渠道营运资金周转期分别是570.38天、436.71天、501.38天、551.40天、794.71天，从趋势上看，前四年绩效呈现出逐年改善的状态，而2020年受疫情影响，集团多个项目复工迟缓绩效有较大下降，但从过去五年的行业排名来看，集团一直处在50～70名之间，相对于同等规模的房地产开发企业来说，依然有较大优势。

W集团生产渠道营运资金=在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款等项目组成。

W集团在建开发产品占总资产的比重一直在35%左右，其工业化的建造技术以及较好的内部质量管理，是其生产渠道管理绩效保持优良的关键。

三、W集团营运资金管理模式的具体做法
1.坚持审慎灵活的投资策略，减少拟开发产品对资金的占用
拥有一定数量的土地存货是房地产企业业务扩张的基础，而购置地价成本过高会导致盈利空间缩小、资金短缺。

W集团一直坚持审慎的投资策略，平衡风险与收益，严格控制投资质量，在综合考虑人口、基础设施等城市发展关键指标，将业务聚焦于发展潜力大的一二线城市，投资规模一直维系在80%左右。

过去5年里新增项目的平均地价从2017年的7908元/平方米降低至2020年6710元/平方米，进一步增强了公司所开发房产价格的竞争能力和市场盈利空间。

与此同时，W集团持续探索多元化的土地获取模式，通过合作、股权收购、代建等方式确保以合理价格获取土地资源，该比例从2016年的59.5%上升至2020年的66.6%。

通过小股操盘的形式，既节约了资金，又扩大了公司的市场占有率，使得公司拟开发产品占总资产的比重从2016年的16.48%减少至2020年的10.79%，最大限度地减少了对集团资金的占用，提升了采购渠道营运资金管理绩效。

2.战略合作与集中采购相结合，合理利用上游资金
房地产开发公司由于采购规模大、采购物资种类多，使得合理占用供应商的资金成为一种融资选择。

W集团一直不断完善供应商管理办法，开展由供应商引入、供应商评估、供应商退出机制等构成的全生命周期管理模式，经过不断甄别筛选，W集团A类合格供应商的数量从2016年的117家上升至2020年的295家，这使得W集团
表1 2016—2020年W集团基于渠道的营运资金管理绩效项目2016年2017年2018年2019年2020年采购渠道-119.71 119.00 81.73 32.28 2.67 行业均值-77.02 -62.83 -94.36 -110.57 -117.75 排名22 113 113 108 105 生产渠道570.38 436.71 501.38 551.40 794.71 行业均值914.04 727.46 857.90 702.61 940.94 排名71 49 49 52 70 营销渠道-299.94 -434.80 -510.81 -511.32 -496.59 行业均值230.97 157.84 33.65 5.69 -67.92 排名 4 3 8 6 8 经营活动150.73 120.90 72.30 72.37 300.79 行业均值1067.99 822.48 797.19 597.74 755.27 排名20 14 13 16 41
备注：根据中国资金管理智库数据整理所得
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Management管理
在保证采购产品质量的同时增强了对供应商的议价能力，使得占用其资金的比例逐年上升，赊购规模从2016年的62%上升至2020年的73.8%。

不仅如此，W集团在过去的五年里充分利用自身采购优势，加大了对规模较大供应商的采购规模，公司从前五名采购商采购金额占据本年度采购金额的比例从2016年的2.07%上升至2020年的2.15%，在2019年曾一度达到3%。

科学合理的供应商管理模式，减少了采购渠道对集团资金的占用，为采购渠道营运资金绩效的提升奠定了有利基础。

3.推进工业建造体系，提升房屋交付速度
W集团积极提升项目管理的科技化水平，落地智慧工地，持续推进工业化建造体系，广泛应用工程管理IT 工具，在保障施工安全基础的同时提高施工质量和管理效率。

相对于传统施工方式，工业化建造体系优势体现如下几个方面：首先，极大地提升了房屋的建造质量，通过季度评估、交付评估以及客户验房指引表方式来看，W集团交付的质量满意率保持在87分以上，在行业内名列前茅；其次，显著提升了建造速度，降低了交房周期，竣工面积从2016年的2448.3万平方米上升至2020年3587.5万平方米，年均增长率在10%以上；最后，极大地节约了人工成本和能源，使得W集团的毛利率一度从2016年的29.41%上升至2019年的36.25%。

正是这种产业化的建造路径使得项目的运作效率大幅提升，减少了在建产品对资金的占用，使得生产渠道的营运资金周转绩效大幅提升。

4.采用“拉式营销”，提高市场占有率和客户满意率
W集团采取面向客户的拉式营销方式，不断增强顾客对开发产品的认同感。

在过去的五年里，集团采取如下措施：第一，立足住宅产品的居住属性，成立产品品类部门，从客户需求出发，以“质量、健康、性能”为核心，为客户打造更优质舒适的家，为此成立产品品类部门，搜集客户需求提升房屋设计水平。

第二，注重客户群的培养，W 集团不仅增强内部员工对公司产品的信任度，而且积极维护公共关系，吸引包括政府机构、上下游企业等客户群。

第三，创建了投诉平台。

公司要求销售部门的每一位员工必须耐心热情地聆听顾客的投诉，及时有效地处理每位顾客在购买公司产品后所遇到的麻烦。

W集团地产正是通过这种极致的客户服务，使得客户满意度和忠诚度在过去的五年里一直保持在75%以上。

正是在拉式营销的服务模式下，W集团在过去的五年里销售面积从2765.4万平方米上升至4667.5万平方米，销售额从3647.7亿元增长至7041.5亿元，市场占有率从2016年的3.1%提升至2020年的4.1%，缩短了完工开发产品的销售周期，极大改善了营销渠道营运资金管理绩效。

四、W集团基于渠道的营运资金管理启示
1.优化供应链管理
房地产开发企业营业周期长，合理持有土地存货、控制建造成本、提升建造速度、加快存房周转都是营运资金管理绩效提升的重要因素。

W集团将供应链管理理念应用于生产经营活动，与多家优质供应商建立了战略合作伙伴关系合理占用其资金，选择优质施工单位控制成本，维护公共关系提升品牌优势，实现上下游利益主体之间风险共担、利润共享，提升整个链条的周转效率，促进了资金全过程的快速流转，提高了经营渠道营运资金管理绩效。

2.加强流动资金管理
流动资金是企业财务管理的重要内容，面对地价上涨、在建开发产品占用资金上升，W集团通过适时适当的融资方式保持了稳健的投资规模。

W集团通过有力有效的销售政策，抢占市场份额，提升完工产品的周转能力，合理持有土地存货，坚持“以现金流为基础的持续真实价值创造”理念，不断提高资金管理的计划性和精细度，有利促进了营运资金管理绩效。

参考文献
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