济民可信医药公司人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告

直线管理人员
2007年8月 31日人员
现状
2010年 人员预
测
62
117
毛需求 （人）
流失人 数
（人）
55
14
总需求 （人）
69
直线业务人员
805
1454
649
372
1021
职能管理人员
53
83
30
6
36
职能专业人员
216
339
123
227
350
总和
1136
1993
857
619
1476
— 20 —
依据战略，公司职能管理者中70%、直线管理者中40%、直线业务人 员55%、职能专业人员全部都来自外部招聘
•产品知识培训 •营销能力培训 •文化、制度培训
•企业文化培训 •公司制度培训 •上岗技能培训
— 23 —
打造内部讲师队伍，形成人人会讲，人人愿讲的局面，提升培训 的效果，最终促使员工素质的整体提升
通过培训在各层级选拔内部培训师。 依据培训能力给内部培训师定级。 依据培训师级别给与相应的激励。如：津贴、提升机会等 依据人员类别特点，选择各类人群必讲课程，对于某类人群必讲课 程，该类人群中每个人都应成为通过公司考核的内部培训师。 加强内部培训师的考核，将考核成绩与内部人才选拔直接挂钩，成 为晋升的硬指标。
员工直接上级：充当员工职业生涯规划的顾问，担任 或为其指定职业辅导人 ，对员工的绩效和能力进行评 价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计 划。
人力资源部：1）在济民医药内部建立系统的员工职业 生涯规划制度；2）对员工和主管人员进行培训，帮助 其掌握员工职业生涯规划的必要技能；3）帮助员工确 定合理的职业发展路径；4）及时向员工传达济民医药 公司内部的职位空缺信息。
直线管理人员流失率：7.6% 直线业务人员流失率：15.39% 职能管理人员流失率：3.9% 职能专业人员流失率：35%
毛需求+流失人数
— 19 —
到2010年济民可信医药公司累计需要1476人，其中直线管理人员69名， 直线业务人员1021名，职能管理人员36名，职能专业人员350名
济民可信医药公司未来三年总需求 （未考虑直线与职能人员相互转化因素的情况下）
— 28 —
导读
1 人力资源规划 2 员工职业生涯规划
— 29 —
总则
目的 充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和 员工个人职业生涯需求之间的平衡； 对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才； 规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。
济民可信医药公司薪酬结构
职能人员
薪酬总额 =
月薪
+
阶段奖 +
年终奖
•阶段奖比例从过去20%提升至50%
销总、分总 业务员
薪酬总额 =
月薪
+
超毛
+
奖金
•在原有结构上，把年终与超毛奖标划为四部分，大部份阶段发放，少量年终 发
薪酬总额 = 销售提成
+
奖金
•薪酬总额按照基础毛利和目标毛利提成，实际金额与品种销售数量挂钩， 奖金双月发放，与业务员综合考核挂钩
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另外，我们将从考核周期、指标设置、结果应用三方面完善现有考 核体系，强化考核指挥棒的作用，使优秀员工在考核中凸显出来
考核周期
考核指标
考核结果 应用
•考核周期分为月度考核、阶段考核、年度考核
•职能人员： •以岗位职责和计划为标准设计考核指标 •管理层级越高，综合性指标、结果性指标越多，权重越大
原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通 道。 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展 需求进行相应调整。
— 30 —
员工职业生涯规划管理的组织体系
员工：1）进行自我评估 ；2）设定个人职业生涯发 展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取 等目标；3）制定相应的行动计划，并在实践中不断 修正；4）执行具体行动计划 。
—3—
管理责任
总经理 领导公司人力资源规划相关工作
行政副总 协助总经理领导公司人力资源规划相关工作
人力资源部 负责人力资源规划的组织和管理工作 拟定人力资源规划相关制度、流程以及相关方案 负责人力资源规划、开发和管理相关工作
其它职能部门/销售公司 协助和配合人力资源部进行相关工作
—4—
人力资源现状分析使用的方法
直线人员 •内部提升为主，占60%；外聘 （分总） 为辅，占40%
•从打工业务员中提升比重占45% 直线人员 ，外部招聘比重占55% （业务员） •外聘人员以江西籍为主，特别是
储备线人员 •外省招聘人员占15%
— 21 —
因此为了实现战略目标，济民医药需要对外招聘1476人，内部培 养511人
总需求
— 25 —
以岗位评估为手段，以岗位价值为基础设定薪酬体系，同时将岗位 评价结果应用于员工奖金的分配，减少员工分配的不公平感
举例
1100
1000
900
岗
位
800
价
700
值
指
600
数
500
400
300
200
100
0
岗位名称
— 26 —
以宽带薪酬为手段，解决人岗不匹配时的内部公平以及员工晋升 缓慢带来的激励问题
—7—
从人员流失现状看，2006年实行改革以来，人员流失趋于平稳， 11个月人员流失率仅为16%，低于行业内平均水平
—8—
其中职能管理人员11个月仅流失2人，流失率最低约为2%
—9—
职能专业人员11个月流失75人，流失率约为37%，居所有人群最高
— 10 —
其中总部职能专业人员11个月流失60人，流失率最高，约为50% ，该类人员流动性较高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因
外部招聘比率 外部招聘人数 内部培养人数
直线管理人员
69
40%
28ห้องสมุดไป่ตู้
41
直线业务人员
1021
55%
561
459
职能管理人员
36
70%
25
11
职能专业人员
350
100%
861
0
总和
1476
假设： 直线人员内部培养最终来自职能专业
1476
511
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为了加速内部人才的成长，我们需要完善公司培训体系，为不同 员工群体定制贴身的培训课程，强化培训考核评估
— 15 —
2010年济民医药公司人员规模和结构估算假设
类别 直线管理人员 直线业务人员 职能管理人员 职能专业人员
假设依据
按照公司3年战略规划销售队伍目标：建立10个销售公司、87个分公司 每个销售公司有销总1名 每个销售公司1名商务经理 每个分公司1名分总
业务员：按照公司3年战略规划中销售队伍目标为基准：到2010年实现1325 名业务员、人均销售额300万 商务代表：假设商务代表与业务员同比率增长
年平均人数=（期初人数+期末人数）/2
流失率=平均月流失率*12 月流失率=流失人数/[（期初人数+期末人数） /2] 人均销售额=销售额/人数 2007年人均销售额=月均销售额*12
各年司龄结构=各种司龄人员/总人员
2007年数据截至 8月31日
2006 年 10 月 到 2007年8月31日 数据
71% 66% 5%
5%
职能专业人员 216
19%
总计
1136
100%
2010 年 各 类 人 员人数
117
2010 年 各 类 人 员比率
6%
1454 1326 128
75% 68% 7%
74
4%
300
15%
1945
100%
•人员现状以2007年8月31日截止日期为基础
— 18 —
人员需求估算假设和相关计算公式
职 级
180 150
x档
3档
2档 1档 x档
3档
2档 1档 x档
3档
2档
1档
管理职系
开发职系
销售 职系
举例
高级管理等级 中级管理等级 初级管理等级
生产职系
运作保障职 系
工勤职系）
— 27 —
薪酬在与效益挂钩的基础上，提升职能与直线人员阶段激励的力度， 提升业务员分品种完成目标的激励力度，促进员工按计划完成目标
— 11 —
销售公司职能专业人员流失率一般，约为19%
— 12 —
公司直线管理者流失率较低，约为8.47%，公司人力资源政策对销 售倾斜力度较大是主要原因
— 13 —
公司直线业务人员流失率约为12%，低于行业内一般水平
— 14 —
从司龄结构看，截止至2007年8月31日，大部分员工司龄在3年以下，1年司龄的 人员中，职能专业人员居多，管理者司龄大部分在3年以上，直线管理者司龄大部 分在5年以上，说明关键人才主要来自内部提拔
分析类别 人群划分与 人数取值
分析内容
内容
包含内容/计算公式
备注
直线管理人员
销总、分总、商务经理
直线业务人员 职能管理人员 职能专业人员 人数取值 流失率分析 人员使用效率分析 现有人员司龄结构分 析
业务员和商务代表
总部行政管理、人力资源管理、财务管理、其他 职能管理人员、销售公司职能管理人员 总部行政专业、总部人力资源专业、总部财务专 业、总部其他职能专业人员、销售公司职能专业 人员
类别 流失率
假设依据
以2006年10月到2008年8月各月的流失率为基础，估算全年流失率 假设未来3年每年的流失率维持该比例不变
科目 毛需求
离职人数
总需求
计算公式
备注
2010年人员规模-2007年8月31日人员规模
2007年8月31日人员规模*各类人员流失率*3 年 ； 各 类 人 员 流 失 率 用 =2007 年 月 均 流 失 率 *12
现有各类人员人 数
62
现有人员比率 5%
直线 总计 805
业务 人员
业务员
734
商务代 71
表
职能管理人员 53
71% 66% 5%
5%
职能专业人员 216
19%
总计
1136
100%
2010 年 各 类 人 员人数
117
2010 年 各 类 人 员比率
6%
1454 1326 128
73% 67% 6%
83
4%
339
17%
1993
100%
•人员现状以2007年8月31日截止日期为基础
— 17 —
如果职能人员的效率提升30%，2010年的人员结构将更优化，业 务人员与非业务人员比率将为3：1
直线管理人员
现有各类人员人 数
62
现有人员比率 5%
直线 总计 805
业务 人员
业务员
734
商务代 71
表
职能管理人员 53
•销总、分总： •除了考核基础毛利、目标毛利、数量销售指标外，增加管理运营指标 •销总的考核指标更加综合、全面，且综合性指标权重比分总高
•业务员：在原有基础毛利、目标毛利基础上，增加对战略品种数量考核
•经济激励：考核结果与绩效工资、业绩提成、各种奖金挂钩 •职位晋升：本职岗位表现出色的员工考虑职位升迁、优先享受培训机会 •培训：根据考核结果对比，有计划地进行培训，提升员工能力
以2007年8月31日数据为基准 职能管理人员的效率=业务员数量/职能管理人员数量 假设到2010年，职能管理人员的效率提高15%
2007年8月31日数据为基准 职能专业人员的效率=业务员数量/职能专业人员数量 假设到2010年，职能专业人员的效率提高15%
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2010年公司人员结构预测
直线管理人员
济民可信医药公司培训体系 培训需求分析
制定培训计划和标准
设计培 训课程
选定培 训方法
准备培 训条件
拟定培 训人员
实施培训计划 分析评估效果 评价培训的有效性 评价培训的效益性
各类人员需要的培训
职能人员 销总 分总
业务员
新员工
•专业能力培训 •管理能力培训 •文化制度培训
•业务管理能力培训 •综合管理能力培训 •文化制度培训
济民可信医药公司可以采用的招聘渠道
内 部
人
才
招
外
聘
部
招
聘
布告招聘 调入
广告招聘 网络招聘 职工引荐 校园招聘 委托招聘 人才交流会
职能人员
•外聘为主占70%；内部提升为辅 ，占30% •高层、专业人员以“挖”为主； 基层以内部提升为主，外聘在同等 条件下优先考虑江西省本地人
直线人员 •主要依靠内部提升 （销总）
2007年数据截至 8月31日
2006 年 12 月 31 日数据 2007年8月31日 数据
—5—
过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提 升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏
单位：万元/人月均
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截至至2007年8月31日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人 员与非业务人员比率为2.4：1，非业务人员仍有较大效率提升空间
人力资源规划及员工职业生涯管理 体系设计报告
CC管理咨询公司
导读
1 人力资源规划 2 员工职业生涯规划
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总则
目的 规划人力发展 促使人力资源的合理利用 配合公司的发展需要 降低用人成本
原则 全面性：既要考虑公司各个部门人力资源情况，也要考虑每个员工个体的发展 、培训及需求等情况； 客观和公正性：无论是做人力资源发展规划还是做员工职业生涯规划，对各个 部门的实际情况和每个员工的实际源情况进行客观和公正的评价和考虑； 协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与 各方部门的关系和工作