直接上司=公司？
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原则一致 ，不再赘述 ■
管 ） ，这 可以用黑点 、自点来 区分 ；
整该项 改善 重点 的 目标 。毕竟 ，这
本 文 系 河 北 省 千 斗技 厅 软 科 学 项 目
Ｔ ０及改善 重点的实现将 会给组 （ ３）在主要 负 责人 的部 分 ，除非 是 些 Ｂ 相 同性 质的 多个部 门必 须同时 在他 织带 来市场竞争 力的实质提升 。 们 的部 门 内实施 ，否 则 ，请 勿重 复
在高 阶方 针管 理 矩阵 中被 指派
（ 】 ６ ４ ５ ５ ３ ０ ５ Ｄ ）的阶段性成果。
作 者 单 位
刘恬 萍 南开 大学商学院 孙旭群 上海畅研企业 管理咨询 公司
张敬伟 燕山 学 区域 经 济 发 展研 究 中心
指 定。 在 ＿ ｌ ｒ 作 指定 的过 程 中 ．必须 为主要 负责 的 主管 ．必 须要 与所 属 采取 “ 抛球 作 业 ”的原 则进行 互动
的 “ 求人广告 ” ， 员工可 以 自由而秘 密地 前去 应聘 ，他 们 的上 司无权 阻止
另外，索尼 原 则上每 隔 两年 就 让 员工调换 一 次工作 ，特 别是 对于 人 才，不 是让他 们被 动等待工 作 ，而是主 动给他们施展 才能 的机会 。 （ 红土 ）
的资源 以支撑 目标 的实现 。如果 内 外 部环 境改 变 ，不 排除 可 以重新 调
方 法 ｌ Ｍ Ｅ Ｔ Ｈ Ｏ Ｄ Ｏ Ｌ Ｏ Ｇ Ｙ
高 阶方 针矩 阵 一 集团， 公司／ Ｔ业部
较 大 ，总经理 战略 过 于高 阶或 是较
为复杂 ，负责主管 可 以与所 属 团队
成 员进 行次 阶 （ 二 阶 ）方针 矩阵 的
展 开 ， 这 也 是 所 谓 的 方 针 管 理 矩
一
则 ，那 么 考虑到这些 改 善重点 具 备 突 破性 ，本 就不 易实现 ，高 阶管 理
队 必 须 要 发 展 不 同 的 管不 支持 ，不解释 ， 还挖 苦我有野 心。对我 来说 ，
式 ，如采取 资源 及支持 性 的视角进 行 合作式 的讨论 ，以检 讨未 能实 现 的根本 原 因或所 遭遇 到的 障碍 。依
【 才 ｌ 队共 同实施 行 动方 案 ，以规 划 如
沟通 。 不过 。如前 所述 ，如果 高 阶 何 完成 总经理 战 略。如 果组织 规模 方 针矩 阵的展 开过 程是 高 阶管理 【 才 Ｉ 队一 起进 行 ，那 么这项 Ｔ作 指派
将 会相对轻松 目 勾 通 顺畅 ． 以上是 天于高 阶方针 管理 ｘ矩
阵逐 阶降级 展开 的作业 。 当组 织 的 方 针‘ 管 理矩 阵进 行次 阶展开 后 ，每
根因层级方针矩阵 一 部 门， 工 厂 单 元
冲击点（ Ｐ ＯＩ Ｎ Ｔ ＯＦ Ｉ ＭＰ Ａ Ｃ Ｔ ） 一行动方案ｌ 工程 师， 现场主管ｌ
位 主 管将 拥 有 自己 的方 针 矩 阵 （ Ｘ
他 们 的 良好 关 系 。
这 天，盘 田昭 夫 发现 一 名年 轻 职 工郁 郁 寡 欢， 满腹 心事 ， 闷 头吃 饭 ，
对那 些 无 法 依 进 度 达 成 的 改 善 重 点 ，如 果在 高阶方 针管 理矩 阵表 的
产 生过程 ｒ ｆ １ 确实运门 Ｊ 了优 先 度 原
谁也不 理。 于是 ，蛊 田昭 夫就主 动坐在 这名 员工 对 面，与他 攀谈 。 几杯 酒 下肚之后 ，这个 员工终 于开 口 了 ： “ 我 毕业于 东京 大学，进 入索尼之 前，对 索尼 公 司崇拜 得 发狂 。 当时，我认 为进 入索尼 ，是 我一 生 的最佳 选择 。但 是 ，现 在 才发现 ，我 不是 在 为索 尼工 作 ．而 是 为科 长干 活 。坦 率 地说 ，我 这位科 长是 个 无能之 辈 ，但 我所 有 的行动 与建议 都得 科 长批 准。我 自己的
Ｍａ ｒｘ） ，总经理 的改 善重点 （ 北方 ）
固＝
图４ ｘ矩阵降级 目标展开
将 成 为二 阶矩阵 的西方 ，负责 主管 与所属 团队将 合作进 行北 方 的改 善
重 点 的展开 ，以及 相对 应 的东方 与
远 东相关 内容的设 定 。这部 分 一 ｌ 作 与 前述 高阶方 针矩 阵 的展开思 路 与
有一 天晚上 ，索 尼董 事长盏 田昭 夫按 照惯 例走进 职工 餐厅 与职工 一起
阼 的操 作过 程。经 过这 一过 程 ，总 经理 将 与 高阶 队定期 通过保 龄球
道 （ ４） 进 行 进 度 检讨 。 针
就餐 、聊 天 。他 多年 来一 直保持 着这 个 习惯 ，以培 养 员工 的合 作意识 和 与
榆 讨 的结 果 ．领 导人必 须提 供必 要
这名 科 长就是 索尼 。我十 分泄 气，心灰意冷 。 ”
这 番话 令盛 田昭 夫十 分震惊 ，他 想，类似 的 问题 在 公 司 内部 员工 中恐 怕不 少 ．管理 者 不能 堵 塞他 们 的上进 之路 。之后 ，索 尼公 司开始 刊 登 内部
８ ８ 詹 业 需 ２ ０ １ ７ 年 第 四 期
管 ） ，这 可以用黑点 、自点来 区分 ；
整该项 改善 重点 的 目标 。毕竟 ，这
本 文 系 河 北 省 千 斗技 厅 软 科 学 项 目
Ｔ ０及改善 重点的实现将 会给组 （ ３）在主要 负 责人 的部 分 ，除非 是 些 Ｂ 相 同性 质的 多个部 门必 须同时 在他 织带 来市场竞争 力的实质提升 。 们 的部 门 内实施 ，否 则 ，请 勿重 复
在高 阶方 针管 理 矩阵 中被 指派
（ 】 ６ ４ ５ ５ ３ ０ ５ Ｄ ）的阶段性成果。
作 者 单 位
刘恬 萍 南开 大学商学院 孙旭群 上海畅研企业 管理咨询 公司
张敬伟 燕山 学 区域 经 济 发 展研 究 中心
指 定。 在 ＿ ｌ ｒ 作 指定 的过 程 中 ．必须 为主要 负责 的 主管 ．必 须要 与所 属 采取 “ 抛球 作 业 ”的原 则进行 互动
的 “ 求人广告 ” ， 员工可 以 自由而秘 密地 前去 应聘 ，他 们 的上 司无权 阻止
另外，索尼 原 则上每 隔 两年 就 让 员工调换 一 次工作 ，特 别是 对于 人 才，不 是让他 们被 动等待工 作 ，而是主 动给他们施展 才能 的机会 。 （ 红土 ）
的资源 以支撑 目标 的实现 。如果 内 外 部环 境改 变 ，不 排除 可 以重新 调
方 法 ｌ Ｍ Ｅ Ｔ Ｈ Ｏ Ｄ Ｏ Ｌ Ｏ Ｇ Ｙ
高 阶方 针矩 阵 一 集团， 公司／ Ｔ业部
较 大 ，总经理 战略 过 于高 阶或 是较
为复杂 ，负责主管 可 以与所 属 团队
成 员进 行次 阶 （ 二 阶 ）方针 矩阵 的
展 开 ， 这 也 是 所 谓 的 方 针 管 理 矩
一
则 ，那 么 考虑到这些 改 善重点 具 备 突 破性 ，本 就不 易实现 ，高 阶管 理
队 必 须 要 发 展 不 同 的 管不 支持 ，不解释 ， 还挖 苦我有野 心。对我 来说 ，
式 ，如采取 资源 及支持 性 的视角进 行 合作式 的讨论 ，以检 讨未 能实 现 的根本 原 因或所 遭遇 到的 障碍 。依
【 才 ｌ 队共 同实施 行 动方 案 ，以规 划 如
沟通 。 不过 。如前 所述 ，如果 高 阶 何 完成 总经理 战 略。如 果组织 规模 方 针矩 阵的展 开过 程是 高 阶管理 【 才 Ｉ 队一 起进 行 ，那 么这项 Ｔ作 指派
将 会相对轻松 目 勾 通 顺畅 ． 以上是 天于高 阶方针 管理 ｘ矩
阵逐 阶降级 展开 的作业 。 当组 织 的 方 针‘ 管 理矩 阵进 行次 阶展开 后 ，每
根因层级方针矩阵 一 部 门， 工 厂 单 元
冲击点（ Ｐ ＯＩ Ｎ Ｔ ＯＦ Ｉ ＭＰ Ａ Ｃ Ｔ ） 一行动方案ｌ 工程 师， 现场主管ｌ
位 主 管将 拥 有 自己 的方 针 矩 阵 （ Ｘ
他 们 的 良好 关 系 。
这 天，盘 田昭 夫 发现 一 名年 轻 职 工郁 郁 寡 欢， 满腹 心事 ， 闷 头吃 饭 ，
对那 些 无 法 依 进 度 达 成 的 改 善 重 点 ，如 果在 高阶方 针管 理矩 阵表 的
产 生过程 ｒ ｆ １ 确实运门 Ｊ 了优 先 度 原
谁也不 理。 于是 ，蛊 田昭 夫就主 动坐在 这名 员工 对 面，与他 攀谈 。 几杯 酒 下肚之后 ，这个 员工终 于开 口 了 ： “ 我 毕业于 东京 大学，进 入索尼之 前，对 索尼 公 司崇拜 得 发狂 。 当时，我认 为进 入索尼 ，是 我一 生 的最佳 选择 。但 是 ，现 在 才发现 ，我 不是 在 为索 尼工 作 ．而 是 为科 长干 活 。坦 率 地说 ，我 这位科 长是 个 无能之 辈 ，但 我所 有 的行动 与建议 都得 科 长批 准。我 自己的
Ｍａ ｒｘ） ，总经理 的改 善重点 （ 北方 ）
固＝
图４ ｘ矩阵降级 目标展开
将 成 为二 阶矩阵 的西方 ，负责 主管 与所属 团队将 合作进 行北 方 的改 善
重 点 的展开 ，以及 相对 应 的东方 与
远 东相关 内容的设 定 。这部 分 一 ｌ 作 与 前述 高阶方 针矩 阵 的展开思 路 与
有一 天晚上 ，索 尼董 事长盏 田昭 夫按 照惯 例走进 职工 餐厅 与职工 一起
阼 的操 作过 程。经 过这 一过 程 ，总 经理 将 与 高阶 队定期 通过保 龄球
道 （ ４） 进 行 进 度 检讨 。 针
就餐 、聊 天 。他 多年 来一 直保持 着这 个 习惯 ，以培 养 员工 的合 作意识 和 与
榆 讨 的结 果 ．领 导人必 须提 供必 要
这名 科 长就是 索尼 。我十 分泄 气，心灰意冷 。 ”
这 番话 令盛 田昭 夫十 分震惊 ，他 想，类似 的 问题 在 公 司 内部 员工 中恐 怕不 少 ．管理 者 不能 堵 塞他 们 的上进 之路 。之后 ，索 尼公 司开始 刊 登 内部
８ ８ 詹 业 需 ２ ０ １ ７ 年 第 四 期