薪酬管理发展的四个阶段以及规律

薪酬管理发展的四个阶段以及规律
自20世纪以来，薪酬管理问题一直是经济学界和管理学界讨论和关注的焦点问题，对薪酬管理的研究也较为深入。

深入学习和体会薪酬管理理论的发展进程和脉络，对企业薪酬管理将会有很大的启发和借鉴。

总体说来，薪酬管理的发展主要经历了以下四个阶段：
①早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点
在早期工厂制度时期，由于工人们不喜欢受工厂管理的约束，而习惯于家庭生活，因此工厂面临着培养“工业习惯”的极大挑战。

在这样的背景下，重商主义经济学派研究认为：“收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的（A雷恩）”[15]。

于是雇主们认为：“最饥饿的工人就是最好的工人”[16]。

他们就尽可能地降低工人们的工资，让工资稳定在最低水平。

在这个阶段，工厂支付薪酬采用了简单的计件付酬方法，也有部分企业采用团体计件计划。

一些学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充以充分发挥工资的激励作用。

巴比奇提出的利润分享计划包括两个方面：一方面，工人的部分工资要根据工厂的利润多少获得；另一方面，工人若能提出改进建议就能获得建议奖金。

除此之外，工人们按照他们所承担任务的性质获得固定工资。

在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经开始意识到薪酬在管理中的作用和地位。

②科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想发展很快。

这种观点认为，将工人报酬与劳动表现联系起来是最好的方法。

利润分红能使工人分享利润，因此能够鼓励他们以更低的成本生产产品。

当时正在实行的利润分享计划弗雷德里克.w.泰罗（Frdeerikc W. Taylor）并不赞同。

1895 年，他针对当时工人的“偷懒”现象提出了差别计件工资制度。

该制度包括三个方面：通过工时研究确定工资标准；差别计件工资制；把钱付给人而不是职位[17]。

泰罗认为，一旦工作标准确定下来，采用差别计件制就能产生两方面的作用，一方面达不到标
准的工人只能获得很低的工资，同时达到甚至超过标准的工人可以得到较高的工资。

甘特在差别计件工资制的基础上发明了“完成任务发给奖金”的制度，实现了鼓励工人相互合作的目的，这是泰罗所无法实现的。

他建议，工人如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得额外报酬（甘特，1916 年）。

此外，甘特还修正了该制度，即一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金；如果所有的工人均达到标准，他还会得到额外的奖金。

这是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”，这是最早关于管理者薪酬激励的观点。

1938 年，约瑟夫·F·斯坎伦提出团体激励薪酬计划，核心是以计划和生产委员会为主体寻找节省劳动力成本的方法。

整个计划的首要原则是以团体为目标，强调合作[18]。

这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。

“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐被“得到最好报酬的劳动力将创造最多的产品”的观点所取代[19]。

“高工资、低成本”的观点在这个阶段得到确立。

③行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度
按照人际关系学派的观点，工人不只是对自己的工资袋感兴趣，他们更关心的是他们的工资能反映他们所做工作的价值。

因此，一些企业开始尝试建立满足员工心理需求的薪酬体系。

詹姆斯·F 林肯尝试了一种以经验为基础的方法。

他认为激励人们的主要因素是对他们技能的认同。

林肯计划试图使职工发挥出最大的潜能，然后根据他们对公司做出的贡献发给“奖金”。

怀延·威廉斯最先提出工资权益理论。

他认为，工人在乎的并不是他所得到工资的
绝对数额，而是他所得到的相对数额。

20 世纪60 年代，亚当斯等人（1963）的公平理
论发展了这种观点，即员工对工资的公平感是社会比较的结果。

基于公平的考虑，亚当斯等人认为，在薪酬决策中进行薪酬调查是必要的也是重要的。

在传统的薪酬管理思想中，我们可以看出薪酬政策考虑的因素往往是多维度的。

勒特利斯贝格尔和迪克森（1939）有证据表明：薪酬刺激的效力是如此依赖于它与其它因素的关系，以至于不能将它分离出来作为一个独立的因素来衡量效果[20]。

④现代薪酬管理阶段
传统薪酬管理思想关注的是员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“愉懒”程度。

到了20 世纪70 年代，持续的美国职工持股运动使得“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步被接受。

特别在委托代理理论提出后，专家学者们将这种思路用于解决管理者薪酬问题，提出将经理人报酬与企业业绩挂钩，使代理人承担部分经营风险，并努力提高企业业绩，从而使委托人（企业所有者）和代理人（企业经理）的目标趋于一致。

这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬越来越重要[21]。

90 年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、扁平化等情况相适应，使得股票期权和员工持股制度更受欢迎。

除此之外，还从广义的薪酬内涵出发，提出相对柔性的新型薪酬制度[22]。

Thomas.D Wilosn （1999）认为这个时期的薪酬管理强调的是员工的积极主动性、协作性和创造性的发挥。

这一时期对员工的需求有了新的认识。

许多员工既重视工资和报酬，同时也在乎职场环境和发展机会，无论做什么工作，都倾向于认为自己是在为自己工作。

因此，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的变化。

宽带薪酬制度。

这种薪酬体系将原来报酬不相同的多个职位进行大致归类，每个职位大类的报酬相同，共享同一薪酬水平的人员增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬中浮动工资比例加大，激励作用加强。

这种薪酬模式有利于改善职业发展的管理，形成一种企业凝聚力，与组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实相适应。

以技能与业绩为基础的薪酬体系。

20 世纪90 年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系迅速发展。

面对新的环境，一些企业开始改变以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”（包括知识、技能和能力等）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工不断学习掌握新的工作知识和技能。

同时，为了更好地激励员工，很多企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。

Mlikovihc 和Nwemna（1993）调查表明，美国有70%的大型企业采用了这种制度[23]。

Mcikna 和bihcy（1995）也调查表明英国的不少企业也正在改善和尝试与绩效挂钩的薪酬制度[24]，为高级管理人员提供奖金和股票期权。

这种政策的出发点不仅是为了降低成本，更是为了培养和强化员工的归属感和团队意识。

泛化的薪酬政策。

o Jhn E.Torpmna（1990）提出应该将基本工资、绩效工资、福利工资、额外津贴、晋升发展培训机会、心理收入、生活质量以及个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。

这是把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现平衡，以满足员工对非现金薪酬的要求。

这种非常规的薪酬模式最初被“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。

2中国特色的的薪酬管理制度
中国古代的傣禄制度是随着我国阶级社会的发展而发展的，它体现了中国当时的国
情，是中国社会经济和政治发展的产物。

1949 年建国以后，我国开始建立货币工资制度，1956 年基本完成。

此后期间，我国企业工资制度经历了供给制和旧工资制度并存、工资分制和等级工资制三个时期。

随着经济全球化的发展，我国企业的薪酬制度也发生了翻天覆地的变化。

改革开放以来，我国企业也在不断的进行着薪酬制度改革，从1979 年至1984 年，是按劳分配的恢复时期，实行奖金和计件工资制；从1985 年至1991 年，是多种分配方式的探索时期，实行岗位技能工资制；从1992 年至1998 年，落实企业内部分配自主权；从1999 年以来，建立现代企业工资收入分配制度，允许并鼓励资本、技术等生产要素参与企业收益分配，实行按劳分配和按要素分配相结合的收入分配制度。

不少企业也尝试实行管理人员年薪制、股票期权计划、职工持股计划等新薪酬管理制度。

Heneman 和王重鸣等对美国与中国的小企业和高增长的企业的薪酬管理实践进行了调查。

结果发现，中国的小企业在学习模仿美国一些新的薪酬计划，如可变工资、持股制，同时还保留了一些中国企业的传统特点，比如，强调内部公平和团体业绩，工作的界定范围比较狭窄等。

薪酬的发展趋势：
综上所述，本文认为与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：
（1）全面薪酬制度
薪酬不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作环境、培训晋升机会等，这些方面也应该很好地融汇到薪酬体系中去。

目前提倡的全面薪酬制度就是物质和精神并重，内在薪酬和外在薪酬完美结合。

全面薪酬战略以客户满意度为中心，鼓励绩效不断改进和创新精神，并对熟练的专业知识和技能提供奖励，从而实现员工和企业之间的双赢[38]。

全面薪酬的构成成分主要有：基本薪酬，可变薪酬和福利。

基本薪酬是用来强调对企业具有战略意义的工作和技能，通常将其定位在等于或高于劳动力市场平均水平，以保证企业能够获得优秀的人才。

运用可变薪酬是全面薪酬战略所提倡的。

因为企业可以通过可变薪酬的及时调整来反映企业目标和外部环境的变化，即可变薪酬能够针对企业所面临的机会和挑战作出灵活快速的反应。

福利制度不是为了追随其它的企业而设置，而是针对企业的绩效且强调企业目标实现的。

使用福利计划是为了迎接未来的挑战，间接薪酬是基本薪酬和可变薪酬的一种补
充，而并非其替代者。

因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业原有的低差异性的福
利计划也逐渐被有弹性、自助性的福利计划所取代[39]。

全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性，是风险共担的伙伴关系而不是即得权力，是横向的流动而不是垂直的晋升，是就业的能力而不是工作的保障性，是团队的贡献而不是个人的贡献[40]。

（2）薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够激励员工。

绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一化的薪酬制度正在被与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系所取代。

绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、团队或企业绩效的变化而变化，为员工提供了激励机制，目的在于促使员工的知识、技能切实转化为对企业有价值的成果。

（3）宽带薪酬结构日益流行
根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合[41]，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。

宽带薪酬结构适应了组织扁平化的新趋势，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力转移到个人发展和能力提高方面，给绩效优秀者提供了较大的薪酬上升空间。

（4）雇员激励长期化、薪酬股权化
为了防止员工尤其是优秀员工工作行为的短期化和流失，为了企业的长期发展和战
略目标的实现，为了留住关键的人才和技术骨干，稳定员工队伍，引导员工将侧重点放
在企业发展的长远目标上，企业越来越注重薪酬的长期激励，而不只是短期性质的薪酬。

近年来，已经有越来越多的企业开始实施包括业绩股票、股票增值权、虚拟股票计划股
票期权等长期激励方式[42]，以提高对员工的长期激励效应和员工的忠诚度。

（5）薪酬信息日益得到重视
为了薪酬决策的正确合理性，现代企业在制定薪酬制度时越来越重视内外部等多方面的信息。

外部信息主要是通过薪酬调查获得的，指的是同一地区和行业内的性质、规模相似的企业的薪酬水平、结构、政策等。

内部信息主要是指员工满意度调查的数据以及员工的不满和合理化建议等[43]。

满意度调查的作用主要是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底体现在哪些方面，从而为改进薪酬制度奠定基础。

除此之外，薪酬管理的发展趋势还表现在重视薪酬与团队的关系；薪酬制度的公开透明化；有弹性、可选择的福利制度等方面。

总之，薪酬管理将随着社会经济和企业的发展、现代薪酬管理理念和方法的进步、国内外市场环境的变化而不断发展和创新。

企业必须设计并实施有竞争力的薪酬管理体系，确保企业所需人才“引得进，留得住，利用有效率”，从而保持企业人才竞争优势，促进企业战略的实现。