四两拨竞品快鱼吃慢鱼

四两拨竞品，快鱼吃慢鱼
2006年1月央视开始热播《沙场点兵》，其中在“虎狼行动二”演习中，红军败给蓝军的过程，类似于古代很多有名的战役。

在这些战役中都会有这样的一幕：甲方一队人马边战边败，败阵而退后，乙方趁胜追击；就在乙方穷追不舍之间，它却陷入甲方早已布好的“圈套”之中，最终乙方被甲方全面击败。

由此可以启发我们：战胜竞争对手，未必只有大投入才能取胜。

对于营销人员而言，“以小取胜”体现着“小投入大产出”的财务意识，更体现着自己的营销谋略和实战技能。

在《沙场点兵》中，楚副司令对“虎狼行动二”点评的精华是：猛虎旅“既要学会指挥的艺术，还要学会经营的艺术”。

区域经理是区域市场作战的一线指挥者，不仅要掌握区域营销管理的“指挥艺术”，还要具备“以小取胜”的财务意识和“经营艺术”，运用“四两拨竞品、快鱼吃慢鱼”的实战方法，才能以“较小的代价”撬倒竞争对手。

以少胜多，四两“瘦狗”咬死千斤“金牛”
案例：
A食品企业在Z区域是十几年的老品牌，长期盘踞于此。

B食品企业是近几年快速发展的新兴品牌，B企业为攻占Z区域，花了很大的功夫，几任区域经理在此都未能战胜A品牌。

B企业新任区域经理汪洋上任后，对A企业的主导产品进行了调研。

汪洋发现公司正在淘汰的某支产品，与A企业的主导产品是同类同规格产品。

于是，他向公司提交了一份新的方案：这支产品公司不能宣布为淘汰产品，把它全部集中在Z区域进行销售，价格每箱低于竞品2元钱。

公司批准汪洋的方案后，汪洋开始在Z区域大力造势，声言强势出击，A 品牌必败。

A品牌慌忙应对，把产品价格调低了1元，此时，A企业已无利可图。

两个月下来，A企业是主导产品不赚钱，且销量下滑，企业不得不赶紧开发新产品；B企业则用一支“瘦狗”产品，不仅打垮了A企业的主导产品，还迅速构建起了在Z区域的销售网络。

半年下来，B企业成了第一品牌。

启发：
销量小且无利润的产品属于“瘦狗产品”，销量大且利润大的产品属于“明星产品”，销量大但无利润或利润少的产品属于“金牛产品”。

该案例是“四两‘瘦狗’，咬死千斤‘金牛’”的典型代表。

挑战竞争对手的主导产品，当不能
靠差异化战略取胜时，要善于推“敢死队”产品，通过“敢死队”产品与竞争对手展开“价格战”，把竞争对手的主导产品“拉下水”。

这笔财务帐可以轻松算出：B企业的“瘦狗”产品每月卖10万箱，每箱赔1元钱，一月赔10万元。

A企业的主导产品每月卖100万箱，原本每箱可以赚1元钱，参与价格战后不赚钱，意味着每月就少赚100万元。

竞争对手其它方面的损失不算，它少赚一个月，就顶你一支“瘦狗”产品赔10个月。

由此可以看到，“敢死队”产品销量不大，即使亏也亏不了多少；但是，竞争对手的主导产品一般销量大，若其通过主导产品的价格下调或加大促销来应对你的“价格战”，都会大大降低其赢利能力和盈利水平。

而利润是产品的生命线，没有利润的产品是不可能长期存在的。

如果竞争对手不在主导产品上应对你的“价格战”，你则可以凭借“敢死队”冲锋陷阵，快速为你的主力产品“铺路架桥”。

不管什么情况下，都应该有基于现状的“以小胜大”的解决方法。

而且，只有找对方法，四两才可以拨动千斤。

正如B企业用一支可以死掉的产品“敲”开市场的大门，而A企业却用自己的主导产品“封”死了自己生存和赢利的“保险柜”。

以快取胜，快鱼吃慢鱼
案例1：
由于干脆面产品大多生命周期短、更新速度快，S企业在干脆面的推广过程明确要求业务人员不要向各分销点“压货”，每个分销点的最大存货量不能大于100箱，最小存货量不能小于10箱。

而X企业在干脆面的推广过程中，却用大力度坎级促销，刺激各分销点200箱、300箱的进货。

一个月后，S企业的干脆面在市场上流转速度很快，越卖越好，大有供不应求之势；而X企业的干脆面却在市场上无人问津，分销商纷纷要求退货。

案例2：
Y牌大众白酒企业在某区域推出“占仓计划”，通过大力度促销向二批商铺货，旨在通过占领二级商的仓库和资金，让二级商无精力和财力去销售竞品。

其竞争对手L牌大众白酒的区域经理得知后，迅速让辖区内所有业务人员执行两项工作：第一，在铺货过程中，针对二级商采取“小批限量”的做法，每次最多接货量不得超过20箱；第二，在各市场筛选出数量不等的“核心销售终端店”，在这些终端加大导购和消费者促销活动。

L牌业务人员执行上述两项措施后，虽然每次给二批的货少了，但二批的出货却快了。

于是，二批商对L牌的销售积极性大大提高。

Y牌白酒大力度推出的
“占仓计划”对L牌的销售不仅没有构成任何威胁，反而加强了市场对L牌的一片叫好声。

启发：
上述两个案例从“主动操作”和“应对竞品”两个方面给了我们同样的启发。

产品流速越快，市场越活跃。

不管我们是站在市场营销的角度，还是站在财务管理的角度来观察，企业的现金流管理都至关重要。

企业没有现金流，就象一个人的血液停止了流动。

而企业现金流的周转速度，又会对企业的赢利能力产生很大的影响。

比如：某企业用1000万元的流动资金去经营A产品，这1000万元每年只能周转1次，每次能赚50万元；另一企业用1000万元的流动资金去经营B产品，这1000万元每年能周转10次，每次只能赚10万元。

同样是1000万元，由于经营A产品，尽管一次赚得多，但周转速度慢，所以一年只能赚50万元；而经营B产品，尽管每次赚得少，但周转速度快，所以一年能赚100万元。

这个道理不仅生产商易于明白，对经销商、分销商、终端店来讲都同样适用。

因此，渠道各环节都会重视现金流周转快的生意。

现金流来自产品流。

要加速现金流，就必须加速产品流。

而产品流的大小取决于四个方面：一是流点数量；二是流点结构；三是单点流量；四是单点流速。

“流点数量”是产品销售网点的数量，体现着产品的铺货率。

同等条件下，流点数量越大，产品流量越大。

“流点结构”是产品不同销售网点的种类，体现着产品销售渠道与消费者购买需要的对接程度。

对接程度越高，流点结构越好。

同等条件下，流点结构越好，产品流量越大。

“单点流量”是不同网点每次接货数量，在非促销或特殊政策刺激下，每个网点的接货数量体现着该网点的“胃容量”。

同等条件下，单点流量越大，产品流量越大。

“单点流速”是不同网点每次正常接货后，每批次产品的销售周期，体现着该网点的“消化能力”。

销售周期越短，意味着“消化能力”越强。

同等条件下，单点流速越快，产品流量越大。

区域业务人员只有整体提升这四个方面，才能良性加速产品流。

但是，在现实当中，业务人员往往会重视“流点数量”和“单点流量”，而忽视了“流点结构”和“单点流速”。

因此，一方面是“流点数量”提高了，但“流点结构”并没有提升；一方面是“单点流量”提高了，但“单点流速”却下降了。

重视“数量”
和“显性”方面的提高，而未抓住“质量”和“隐性”方面的提高，都可能会让你抓了芝麻丢了西瓜。

因此，当竞争对手向二级商网点加大单次铺货量时，只是在扩充单点的“胃容量”，就“单点流量”的提升提供了必要条件，却不是充分条件。

如果此时你采取“小批量、多频次”的方法，提升单点的“消化能力”，在单点的流速上下功夫，就会在总量上超越对手，形成“快鱼吃慢鱼”的局面。