京东物流深度研究报告：京东物流VS亚马逊物流VS顺丰

京东物流深度研究报告：京东物流VS亚马逊物流VS顺丰
（报告出品⽅/作者：华创证券）
⼀、京东物流：仓配为核⼼，技术为驱动的⼀体化供应链服务商
（⼀）发展历程：企业物流—>物流企业—>全⾯开放的⼀体化供应链服务商
1、公司发展的三阶段
京东物流的发展经历了从企业内部物流部门，到独⽴运营的物流企业再到全⾯对外开放的⼀体化供应链服务商三个阶段。

第⼀阶段（2007-2016 年）：对内服务为主，⾼效履约构建京东商城竞争优势
对内服务的⾓度，⾼效履约体系也成为京东商城的竞争优势之⼀。

2012 年开始，尽管京东集团 SKU 数量显著增长，但京东物流协助京东集团将存货周转天数稳定在 40 天以下。

在 2020 年，京东集团通过京东物流⽹络处理的在线订单总数中，约 90%可于下单当⽇或次⽇送达。

第⼆阶段（2017-2018 年）：独⽴运营，对外开放，完善产品矩阵
第三阶段（2019 年⾄今）：战略升级，迈向⼀体化供应链服务
2、组织架构不断升级以适配战略发展需求
在公司组织结构也在不断升级以适应战略变化，从传统部门组织到中台战略，以期充分盘活资源，提升效率。

1）2017 年之前：企业物流部门架构
京东物流由运营体系负责⼈统筹，下设运营管理部、办公室、九⼤业务部门及华东、华北、华南等七⼤业务区分公司。

独⽴前京东物流整体以部门形式存在，资源和话语权相对较有限。

作为运营部门存在，成本中⼼的考核模式和服务于集团商城业务的发展思维都⼀定程度上制约着京东物流的发展。

2）2018 年：⼤规模组织架构升级，引⼊中台组织
“1”是由综合规划群、经营保障中⼼和市场公关搭建⽽成的专业化中台，⽬的是发挥协调组织能⼒，全⾯提升运营效率；
“844”：8 ⼤核⼼业务板块（包括 KA 及销售部、七⼤区域分公司）、4 ⼤成长业务板块（云仓、跨境、服务+、供应链）、4 ⼤战略业务板块（快运、冷链、海外事业部、X 事业部）等构建的直接⾯对客户需求，负责创造收⼊的前台业务单元。

通过组织架构的升级，京东物流积极打造能⼒积⽊以及灵活敏捷的组件化组织以提升效率，通过考核机制的创新，极⼤调动了⼀线⼈才积极性与创造性，促使员⼯整体从运营服务思维转变为独⽴经营决策思维。

3）2020 年京东物流再次升级组织架构，由“1844”体系调整为“6118”组织架构。

中台架构：从 1 升级为 6。

前台体系：从 844 升级到 118。

通过进⼀步产品化、模块化和科技化，提升各物流细分赛道和整体供应链服务⽔平。

从服务于京东电商业务的重要竞争壁垒，到独⽴运营的集团成员企业再到未来预期能够实现盈利的利润中⼼。

（⼆）业务构成：仓配模式为核⼼的⼀体化供应链服务商
京东物流定位为国内领先的技术驱动的供应链解决⽅案及物流服务商。

⼀体化供应链是公司主打服务模式，相⽐较传统物流服务，更加⼀体化和实现端到端。

1、仓配供应链服务：京东物流产品矩阵中的核⼼底盘
仓配供应链服务是京东物流的基础。

⾯向企业客户提供综合性、⼀体化及可定制的仓配服务，包括头程运输、多级仓配、物流技术服务及各类增值服务。

根据京东物流官⽹介绍，仓配服务包括商务仓、经济仓两种等级服务。

在基础仓配服务以外，京东物流通过整合体系内外的各类物流产品和多年积累的⾏业经验，针对快消、服装、家电、家居、3C、汽车、⽣鲜等多个⾏业的差异化需求，形成⼀体化供应链解决⽅案。

2020 年京东物流为超过 19 万企业客户提供服务，仓配服务收⼊占公司各年收⼊的 50-70%。

2、快递业务：⽹络快递起步较晚，组建加盟品牌补短板
与⽹络型快递企业不同，京东物流快递配送业务早期仅服务于 B2C 仓配业务，即仅承担从仓储-消费者这⼀段的配送服务，并不包含上门揽件-⼲线运输-中转等前端环节。

2018 年 10 ⽉，京东物流才正式上线 C 端快递业务。

⽬前京东快递提供特快送、特惠送、同城速配、⽣鲜特快、⽣鲜特惠及京尊达服务。

由于物流模式的差异，京东快递业务在揽收、⼲线运输、中转资源⽅⾯并不具备相对优势，为了满⾜时效服务要求，需要进⾏额外资源和费⽤投⼊。

京喜+众邮，贴近下沉市场，组建加盟⽹补短板。

京喜： 2019 年 9 ⽉京东集团推出以拼购业务为基础、聚焦于下沉市场的社交电商平台京喜。

截⽌ 2020 年 9 ⽉，京喜⼩程序⽉活⽤户已经达到 1.43 亿。

2020 年 12 ⽉，京喜业务由京东零售集团旗下事业部升级为京喜事业群，并将原京东零售集团⼤商超全渠道事业群旗下新通路事业部、社区团购业务部以及 1 号店业务整合进新的京喜事业群，打造社交电商及社区团购新⽣态。

众邮：2020 年 4 ⽉京东物流旗下加盟制快递公司众邮快递在⼴东开始测试运营，众邮快递专注于下沉市场与经济型快递。

此举为京东物流希望以加盟模式、相对较低的成本逐步建⽴起⼀张全国经济快递⽹络，以弥补其在揽件、运输、中转层⾯的短板。

为了进⼀步发挥众邮快递与京喜的融合，公司招股说明书披露，众邮快递正拟更名为京喜达快递。

同时，在社区团购⽅⾯，众邮快递⽹格站也作为连接中⼼仓与团长的的中转站，负责将客户在平台上购买的各类商品配送到指定线下门店，保障末端履约能⼒。

3、快运及⼤件业务：电商⼤件领域具备优势，收购跨越速运提升时效能⼒
京东快运针对 20KG-3T 以上不同重量的货物运输需求提供特快重货、特快零担、⼤票直达、整车直达等不同服务。

依托京东帮品牌，在低线城市和第三⽅开展合作，能够使⽤京东帮约 1800 个⼤件配送和安装⽹点服务低线城市⽤户。

通过⼤件⽹络，京东物流能够向 B 端⼤件客户提供包括仓储、配送、快运、组装及安装的全⾯服务。

借助京东集团在 3C 家电领域的渠道优势，京东快运在家电家具等电商⼤件领域具备较强的竞争⼒。

京东物流针对家电家具⾏业的供应链痛点，探索出对应的⾏业解决⽅案。

通过产地仓储资源、强⼤的配送⽹络、智能仓储管理体系和⼀体化的增值服务，最⼤限度地降低其仓储及运输成本，极⼤降低客户的管理及履约成本。

收购跨越速运提升时效能⼒。

2020 年 8 ⽉，京东物流以 30 亿元总对价收购跨越速运 55.1% 的股权。

跨越速运以⾼端零担时效产品为特⾊，推出当天达、次⽇达、隔⽇达服务。

2018、2019 年跨越速运零担收⼊规模分别达到 51.5、40.2 亿元，分别排在国内零担快运企业第三、第七名。

进⼀步拓展了京东物流零担货运⽹络，尤其是空运领域的服务能⼒。

同时进⼀步提升京东快运及⼤件服务在⾼端制造业、⼯业品领域客户的渗透能⼒。

4、冷链和国际业务：普货仓配⽹络的有效补充，伴随集团战略升级⽽发展
京东冷链：专注于⽣鲜⾷品、医药物流，依托冷链仓储⽹、冷链运输⽹、冷链配送⽹“三位⼀体”的综合冷链服务能⼒，打造全流程、全场景的 F2B2C ⼀站式冷链服务平台。

国际业务：伴随着京东集团国际业务的升级⽽发展。

京东不断布局国际业务，同时发展全球购、全球售、国际物流、国际⽀付等业务；2019 年 11 ⽉，京东集团将⼤进⼝业务战略升级为京东国际，在前端，为消费者打造统⼀的进⼝商品消费场景；在后端，以供应链、营销、技术三个维度进⾏⽀持。

2020 年 12 ⽉，京东国际业务进⾏新⼀轮调整，分为跨境、商物流和本地站三⼤业务。

⽬前京东跨境服务⾯向境内外商家提供包括跨境进⼝、跨境出⼝、海外物流和国际运输服务，能够为商家定制设计物流⽅案，提供⼀站式解决⽅案，通过智能物流系统实现跨境溯源，全流程跟踪。

（三）财务数据分析
1、收⼊结构：⼀体化供应链服务收⼊占⽐超过 70%
其将客户收⼊按照两种⽅式划分，
1）⼀体化供应链服务收⼊占⽐超过 70%。

第⼀种按照是否使⽤仓储或存货管理相关服务进⾏分类，凡是近期使⽤过仓储服务的均被划分为⼀体化供应链客户，2020 年⼀体化供应链服务收⼊ 556.2 亿元，占收⼊⽐重达到 75.8%；
2）京东集团占⽐ 2020 年降⾄ 54%。

第⼆种按照客户性质划分，即京东集团为内部客户，其余为外部客户。

2018-2020 年，京东集团贡献的收⼊⽐重从 70.9%下降⾄ 53.9%，
外部客户收⼊从 110.3 亿元提升⾄ 338.6 亿元，复合增速达到 75.2%。

根据外部供应链客户数量及单⽤户平均收⼊测算，2018-2020 年⼀体化供应链服务中来⾃外部客户的收⼊分别达到 76、112、165 亿元，占总收⼊的⽐重从 20.1%提升⾄ 22.4%。

尽管⽬前京东集团仍为最⼤最重要的⼀体化供应链客户，但京东物流外部⼀体化供应链服务的客户数量呈较快增长趋势。

另⼀⽅⾯，2018-2020 年外部客户收⼊中，未使⽤仓配相关服务的客户收⼊分别为 34.3、76.8、173.9 亿元，连续两年翻倍以上增长。

2、营业成本：⼈⼯和外包成本合计占⽐接近 8 成。

成本构成看：主要由员⼯福利开⽀、外包成本、租⾦成本、折旧摊销及包装耗材等组成。

2018-2020 年京东物流员⼯成本占营业成本的⽐重从 46.4%下降⾄ 38.8%；
外包成本占⽐从 28.5%提升⾄ 38.9%，主要由于公司快递、快运等业务量⼤幅增长，导致⼲线运输部分外包需求和电商旺季临时⼈⼒资源
补充需求增加。

2020 年，⼈⼯和外包成本合计仍然占总体成本的 77.7%。

京东物流⼈⼯成本占⽐较⾼主要由于其⼤量⾃有员⼯及业内较⾼待遇⽔平。

京东物流招股书披露为员⼯购买社会保障保险，包括养⽼保险、失业保险、⼯伤保险、⽣育保险及医疗保险，同时为全体配送员购买团体意外保险，员⼯数量和薪资待遇都位于⾏业前列。

3、盈利⽔平：⽑利率⽔平稳步提升
⽑利率从 2018 年的 2.9%提升⾄ 2020 年的 8.6%。

期间费⽤率呈下降趋势，费⽤管控逐步优化。

其中主要是管理费⽤率从 4.6%下降⾄ 2.3%，研发费⽤率从 4.0%下降⾄ 2.8%，销售费⽤率则从 1.6%上升⾄ 2.5%，主要系为了全⾯对外开放，拓展外部客户所致。

利润表现：2018-20 年亏损 28、22、40 亿，⽽在⾮国际准则下 2020 年实现 17.1 亿盈利。

注：差异主要在于公司将⾮国际财务报告准则下盈利定义为不包括股份⽀付、可转换可赎回优先股公允价值变动。

净利率：京东物流 2018-2020 年净利润率为-7.3%、-4.5%、-5.5%，与顺丰差距较⼤，主要是⽑利率⽔平差距较⼤。

因此，京东物流未来盈利的关键，仍在于⽑利率⽔平的提升。

⼆、核⼼竞争优势：仓储⽹络+科技赋能双轮驱动
（⼀）核⼼优势之⼀：仓储⽹络构建重要护城河，轻资产模式提升扩张能⼒
1、仓储+运输+配送⼀体化⽹络构筑护城河，资源卡位具备先发优势
物流基础设施作为京东物流⼀体化供应链服务的基础，由仓储⽹络、综合运输⽹络、最后⼀公⾥配送⽹络组成。

1）仓储⽹络：京东物流运营的仓库设施主要包括区域物流中⼼（RDC）、前端物流中⼼（FDC）和其他仓库，主要承担存储、拣货、打包等功能。

RDC 能够储存更多的 SKU，并为更⼤范围区域的客户提供服务；FDC 属于⼩型仓库，储存的 SKU 较少但储存附近地区需求量较⾼的产品，位于更接近终端消者的位置。

RDC 及 FDC 均作为收货点，客户可于此将初始存货交付予公司管理。

存货⼀经接收，通过算法即可根据所预测的客户需求帮助确定如何在全国各地的 RDC 和 FDC 之间进⼀步分配存货。

截⾄ 2020 年 12 ⽉ 31 ⽇，京东物流运营超过 300 个 RDC，覆盖全国七⼤地区，总管理仓储⾯积（包含云仓）达到 2100 万平⽅⽶。

2）运输⽹络：京东物流的综合运输⽹络包括直接⾃营的分拣中⼼及连接仓库、分拣中⼼及配送站的综合运输线路。

京东物流使⽤⾃营及第三⽅运输服务供应商车队承运，但掌握整个综合运输⽹络的路线规划和车队调度。

3）配送⽹络：作为连接消费者的最重要节点，主要由配送团队、配送站、服务站点及⾃提柜组成。

为了保证服务品质，京东物流最后⼀公⾥配送⽹络基本上都为⾃营。

2、产能建设：租赁+云仓，相对轻资产运营提升扩张能⼒
京东物流仓储资产以租赁为主，借⼒京东集团资源。

尽管仓储是京东物流供应链系统的核⼼节点和资源，但京东物流上市公司体内主要以租赁⽅式布局。

2020 年公司使⽤权资产（即租赁的仓储资源）121.86 亿元，占⾮流动资产的⽐重达到 47.6%；
物流基础设施由京东集团整体主导投资，京东物产进⾏开发管理。

京东⼤量投资建造⾃有物流基础设施，其资本性⽀出主要投⼊于扩展物流基础设施、物流设备、技术平台等。

2018 年，京东集团成⽴基础设施资产管理及⼀体化服务平台京东物产, 拥有、开发和管理集团旗下的物流设施和其他房地产以⽀持京东物流和其他第三⽅。

合资成⽴京东物流地产基⾦，盘活现⾦流，提升后续投资能⼒。

为了满⾜集团未来对物流基础设施的持续开发，盘活现⾦流，
构建云仓⽣态平台，整合社会化仓储资源。

京东物流推出新型仓储服务模式“云仓”，向符合要求的第三⽅仓库业主及经营者输出仓库管理系统、规划能⼒、运营标准、⾏业经验及品牌认知度。

通过输出云仓技术，京东物流能够有效整合社会化闲置仓储及配送资源，迅速扩展物流服务⽹络，同时提⾼了第三⽅仓库业主及经营者的运营效率。

⽽通过加⼊云仓⽣态平台，第三⽅仓库业主及经营者可以利⽤京东物流的技术、标准和品牌来增强其⾃⾝的服务能⼒。

通过向第三⽅仓库业主提供云仓技术服务，京东物流能够向其提供各种供应链解决⽅案及物流服务，进⼀步扩⼤客户群。

（⼆）核⼼优势之⼆：科技赋能，仓配模式及⾏业解决⽅案的坚实基础
1、公司始终重视技术创新的重要作⽤。

京东物流凭借专有软硬件技术，构建了⼀套全⾯的智能物流系统，实现服务⾃动化、运营数字化及决策智能化。

京东物流的技术能⼒主要体现在三个维度：
1）⾃动化，物流技术能⼒的硬件基础。

京东物流的⾃动化主要包括⾃动导引车、⾃主移动机器、分拣机器⼈、智能叉车、⾃动分拣系统、货到⼈拣选系统、最后⼀公⾥ AGV 及虚拟现实技术辅助。

⾃动化技术被整合⾄运营的每个环节，包括存储、运输、分拣及配送，极⼤地提⾼运营效率、准确性和⽣产⼒。

2）数字化，物流运营和管理的控制⼤脑。

京东物流的数字化运营系统包括订单管理系统、仓库管理系统、运输管理系统及供应链控制塔。

3）智能化决策，⼈⼯智能及⼤数据分析能⼒赋能，京东物流的专有算法在业务的每个层级作出智能的决策，提供实时数据分析以优化整个⽹络和设备的利⽤效率。

2、集团的底层技术和数据为京东物流数智化发展提供强⽀持
京东集团围绕供应链打造了三⼤领域的强⼤技术体系，主攻⼈⼯智能、⼤数据分析和云计算。

基础设施⽅⾯，京东智联云服务提供了强⼤的平台，京东云是中国⼗⼤公有云 IaaS 提供商之⼀。

2018 年 4 ⽉京东建⽴了智能供应链平台NeuHub，包括构建于云平台的⼈⼯智能基础设施和众多应⽤级产品以覆盖多种应⽤场景，充分适⽤于京东的业务和⽣态系统，也服务于各个⾏业的客户。

京东集团设⽴专注于供应链创新的供应链研发部门 JD-Y，推出了⾃建的⾏业领先的端到端补货模式，提供⾃动化、可扩展的库存管理解决⽅案并缩短库存管理的决策过程。

商家⽆需进⾏销售预测，就能根据历史销售业绩实现⾃动补货。

通过多年营运，京东集团积累了⼤量有关电商供应链的专业知识及数据，涵盖产品制造、仓储营运和配送以及销售和客户服务信息。

结合⼤数据分析和⼈⼯智能的优势，能够精简制造商到终端消费者的流程，提升全链条效率。

持续致⼒于科技创新投资。

未来京东物流计划进⼀步投资供应链及物流技术，以维持竞争优势。

三、海外对标亚马逊物流：重⾦投⼊打造的护城河，助⼒电商业务迅速发展
（⼀）亚马逊物流：FBA 仓配模式先驱，“飞轮效应”的基⽯
亚马逊作为最⼤的零售科技企业之⼀，在电⼦商务领域，致⼒于为消费者提供更低价的产品、更便捷的服务，为第三⽅合作伙伴提供更⾼效的零售体系和基础设施。

⽀撑亚马逊“飞轮效应”的三⼤关键业务即是 Marketplace、Prime 会员服务和 FBA 物流服务。

2000 年，亚马逊上线 Marketplace，引⼊第三⽅卖家平台，更多的供应商带来更多消费品类和选择，更多的选择提升了消费者的⽤户体验，进⽽提升整个平台的流量，从⽽吸引更多第三⽅卖家⼊驻，实现了第⼀步的双边⽹络效应。

2005 年，亚马逊在美国推出 Prime 会员服务，采取订阅制。

会员服务主要包括⾼效免费 /低价的物流服务、会员专享折扣和免费影⾳内容产品。

Prime 会员以⼀系列物超所值的服务和体验极⼤提⾼了平台⽤户的忠诚度和粘性，并吸引新的流量带动电商业务增长，推动“飞轮”快速转动。

根据 Digital Commerce 360 和 Bizrate Insights 2020 年 6 ⽉份对 1,000 名美国在线购物者的调查，Prime 是消费者在亚马逊上购物的⾸要原因。

51%的消费者表⽰“因为是 Prime 会员，⼤多数商品都可以免费送货”是选择亚马逊购物的最重要原因之⼀。

2006 年 9 ⽉，亚马逊推出 FBA 物流服务（Fulfilment by Amazon），平台上的第三⽅卖家可以将货物批量送⾄亚马逊遍布各地的履约中⼼，由亚马逊负责商品的存储、分拣、包装、配送和退换等售后服务，并收取⼀定的服务费。

相对于⾃⾏管理仓储物流和售后环节，FBA 模式通过开放亚马逊强⼤的物流⽹络帮助卖家极⼤地节省了履约相关的⼈⼒和物⼒成本。

使⽤ FBA 服务的卖家产品将被标记为“Prime”商品，优先推荐，享受亚马逊 Prime 免费隔⽇达物流服务，对于符合要求的订单，所有买家享受免费配送服务。

通过 FBA 物流服务，亚马逊降低了第三⽅卖家的经营成本，提升了⾃⾝基础设施的使⽤效率，降低全平台单位履约成本，使得平台⾼性价⽐商品品类和数量进⼀步扩⼤，极⼤地提升了 C 端消费者的购物体验，是“飞轮效应”⾼速转动的重要⽀撑。

FBA 基本收费模式包括仓储费+配送费+其他费⽤，其他费⽤包括移除订单费、退货处理费、计划外服务费。

此外，亚马逊还提供包括包装预处理、贴标服务、⼈⼯处理、库存配置等可选付费服务。

2017 年，亚马逊物流进⼀步对外开放，上线多渠道配送服务（Multi-Channel Fulfillment），即其他电商平台的卖家或⾃建平台商家也可以选择亚马逊的 FBA 服务管理其仓储物流体系。

MCF 提供与亚马逊 Prime 相同的配送时效，包括 1 ⽇达、2 ⽇达或标准配送选项。

针对跨境电商卖家，亚马逊提供跨境电商物流服务（Amazon Global Logistics），涵盖启运国国内运输-仓库服务-出⼝报关-海运/空运-⽬的国清关-海外内陆运输-亚马逊履约中⼼等全流程⼀站式服务，帮助卖家将货物⾼效低成本销往世界各地。

（⼆）重⾦投⼊打造全球⾼效履约⽹络，提⾼⾃建⽐例和末端履约能⼒
1、重⾦投⼊打造的履约基础设施
亚马逊⾼效迅捷的履约体系得益于其成⽴之初就对仓储物流基础设施的重视和投⼊。

⽬前亚马逊的履约⽹络主要包括普通履约中⼼、⽣鲜履约中⼼、分拣中⼼、配送站点、 Prime now 中⼼、全⾷配送中⼼和航空枢纽。

在所有物流基础设施中，履约中⼼、分拣中⼼、配送站点⾯积占⽐分别为 64%、12%、 20%。

亚马逊的仓储基础⽹络资产以租赁为主，2012 年起才开始⾃建履约中⼼。

从资产结构来看，截⽌ 2020 年，亚马逊固定资产占总资产⽐重提升⾄ 35%，但其中仍有较⼤⽐例为融资性租赁资产。

2019-2020 年，亚马逊融资性租赁资产分别为 574、681 亿元，占固定资产的⽐例为 79%、60%。

此外，亚马逊还有部分经营性租赁资产，分别达到 251、376 亿元，占总资产的⽐例为 26%、28%。

2019-2020 年，亚马逊租赁资产合计分别达到 825、1057 亿元，对应产⽣的融资费⽤分别达到154、153 亿元。

从固定资产的结构来看，设备资产占⽐第⼀⼤，约 60%左右，其次为⼟地及建筑资产，占⽐在 30%左右。

可见亚马逊在履约中⼼建设⽅⾯，⼗分注重对仓内⾃动化设备的投⼊，以尽量提升履约效率。

尽管亚马逊的仓储⽹络以租赁为主，但其资本开⽀仍有较⼤⽐例投⼊在履约中⼼和数据中⼼的设备建设⽅⾯，每⼀次资本开⽀占⽐的⾼峰都对应着履约中⼼⾯积增速的⾼峰。

2012 年⾄ 2019 年，亚马逊转变了物流策略，加⼤对仓库、⼲线运输和末端配送⽹络的⾃有建设，资本开⽀占⽐从 2%左右提升⾄ 5%以上，2020 年受到新冠疫情影响，亚马逊对履约⽹络进⾏了全⾯的更新升级，资本开⽀占⽐提升⾄ 9.1%，对应履约中⼼⾯积增速达到 47.8%。

2、亚马逊履约⽹络的进化：提⾼⾃建⽐例，加强末端配送能⼒
亚马逊物流基础设施⽹络的布局是根据消费者需求在进化的，仓储布局由税收政策驱动。

转向更⾼时效地履约。

2013 年亚马逊提出“Operation Dragon Boat”战略，逐步打造⾃有的运输配送和履约能⼒。

新的分销策略要求美国所有主要城市的订单周转时间达到最快。

2014 年，亚马逊开始在靠近⼤城市的地⽅⼤规模建⽴分拣中⼼和配送站点，逐步涉及从履约中⼼到末端消费者的后端链条服务，加强对客户最后⼀公⾥交付时效的控制。

运输配送⽅⾯，亚马逊也逐渐由依赖第三⽅转变为提⾼⾃建运输配送⽐例。

地⾯运输⽅⾯，亚马逊从 2005 年开始组建⾃有车队，截⽌2019 年年末，亚马逊拖挂车辆规模达到 2万辆，同⽐翻倍。

航空运输⽅⾯，亚马逊2015年12⽉宣布开始运营货运航空公司Amazon Air；截⽌ 2020 年年末，亚马逊航旅租赁飞机总数达到 77 架，2021 年 1 ⽉，亚马逊航空宣布将从达美和西捷航空购买 11 架波⾳ 767-300 飞机。

末端配送⽅⾯，2018 年亚马逊推出 Delivery Service Partner，⿎励创业公司组建⾃⼩型配送团队，亚马逊将为其提供订单流量、车辆、技术运营培训等各⽅⾯⽀持，同时迅速为⾃⼰建⽴起全美范围内的配送⽹络。

截⽌ 2020 年年末，亚马逊在美国、加拿⼤、英国、西班⽛和德国拥有 1,700 个送货服务合作伙伴，总共有超过 400,000 名司机为亚马逊送货。

从成本费⽤端来看，2014-2016 年，2019-2020 年亚马逊运输费⽤增速明显超过履约费⽤增速。

因此亚马逊的履约模式也出现了相应调整：
新模式下，亚马逊的布局仓储节点进⼀步前置。

主要履约流程为通过⼲线运输-履约中⼼-分拣中⼼-配送站点。

来⾃附近履约中⼼的订单包裹除了直接交付快递公司配送，还将根据订单地址被转移到区域分拣中⼼，按照邮政编码进⾏分拣。

部分分拣完的包裹会直接由 USPS 或亚马逊众包物流平台 Amazon Flex 或其他快递公司进⾏配送，部分包裹会进⼊距离消费者更近的配送站进⾏分拣配送。

在新的履约体系下，亚马逊极⼤提升了订单包裹⾃营配送⽐例。

2020 年 7 ⽉，通过亚马逊⾃营体系配送的订单量占⽐已经达到 66%，并且预计将会继续上升。

2019 年，FedEx 就已经停⽌与亚马逊续签美国境内空运合同。

（三）平台实际物流费⽤率保持稳定
亚马逊对于物流能⼒的战略投⼊不仅在于投⼊资本开⽀和租赁费⽤建设仓储⽹络和设备，还在于对于各个履约和配送环节的⼈成本费⽤投⼊。

亚马逊物流收⼊来⾃消费者和第三⽅卖家，但不以直接盈利为⽬标。

根据亚马逊年报披露，其运输收⼊⼀部分来⾃会员⽀付的 Prime 费⽤，计⼊订阅服务收⼊，另⼀部分来⾃第三⽅卖家使⽤ FBA 物流⽀付的服务费，计⼊第三⽅卖家服务费。

亚马逊全流程物流费⽤包括计⼊销售成本的运输⽀出和单独核算的履约费⽤。

运输费⽤包括⼲线运输成本，末端分拣配送成本，履约费⽤则包括亚马逊各类履约中⼼、线下门店的⼈⼯和运营成本以及⽀付处理成本。

亚马逊单独计算的履约费⽤ 2020 年达到 585 亿元，占收⼊营业收⼊⽐重达到 15.2%，履约费⽤+运输⽀出的全流程物流费⽤达到 1,196 亿元，占收⼊⽐重达到 31%。

表观上看，亚马逊近年履约费⽤率和物流费⽤率有所上升。

随着 2006 年推出 FBA 物流服务，2013 年后加强⾃有履约中⼼、⼲线运输和末端配送⽹络的建设，亚马逊物流费⽤⼤幅上升，收⼊端却仅计⼊将第三⽅卖家业务的佣⾦收⼊，并不能完全反应物流⽀出所⽀持的真实电商平台业务增长，因此表观上使得亚马逊近年履约费⽤率和物流费⽤率持续上升。

随着第三⽅卖家业务规模的扩⼤，2020 年亚马逊平台真实履约费⽤率稳中有降低，整体物流费⽤率略有提升。

根据亚马逊物流体系的履约⽅式，其履约费⽤+运输费⽤应该是服务于⾃营平台及选取了 FBA 服务的第三⽅卖家所产⽣的真实 GMV，因此履约及整体物流费⽤覆盖的平台销售额=⾃营平台销售额+第三⽅卖家销售额使⽤ FBA 服务的⽐例。

2018-2020 年亚马逊真实履约费⽤率分别为 14.4%、13.9%、13.3%，稳中有降，
实际运输费⽤率分别为 11.7%、13.1%、13.9%，由于加强运输及末端⽹络建设，略有提升，
整体物流费⽤率相应从 26.1%提升⾄ 27.3%，提升幅度减⼩。

另⼀⽅⾯，从单位履约中⼼⾯积所承载的真实销售额来看，亚马逊每万平⽶履约中⼼可覆盖真实销售额从 2017 年的约 1.02 亿美元提升⾄2020 年的 1.17 亿美元，仓储环节的成本效率显著改善。

四、京东物流 VS 亚马逊物流 VS 顺丰
（⼀）对⽐亚马逊物流：中美电商格局及集团战略差异，或致使双⽅后续发展路径不同
1、亚马逊在美国电商市场份额遥遥领先，但京东在国内市占率仅第⼆，流量差距较⼤
美国互联⽹电商市场中，2020 年前五⼤电商市占率合计 54.1%，其中以⾃营模式起步的亚马逊市占率达到 38.7%，⼤幅领先排名第⼆的沃尔玛（5.3%）和排名第三的平台型电商 eBay（4.7%）。

中国电商市场中，2020 年前五⼤电商市占率合计 86.3%，⾏业集中度更⾼。

以平台模式为主的阿⾥巴巴市占率超过⼀半，达到 56%；以⾃营模式起步的京东市占率仅 17.1%，同⽐ 2019 年提升了 0.7 个百分点，排名第⼆；同样以平台模式为主的社交电商拼多多市占率提升迅速，从 2018 年的 5.2%扩张⾄ 2020 年的 10.5%，排名第三。

虽然同样以⾼端⾃营+仓配物流服务模式为优势起步，但亚马逊和京东在流量端的⽐较优势差距较⼤，集团主体电商业务的差距是⼆者物流体系规模差异的根本原因。

2、集团的战略差异决定⼆者物流体系的定位不同，或致使后续发展路径不同
对于亚马逊⽽⾔，其以 FBA 为代表物流服务体系是驱动增长飞轮的重要环节，长期持续的资本开⽀和费⽤投⼊并不以盈利为⽬标。

未来亚马逊物流仍将以成本中⼼的定位存在，继续扩张物流服务⽹络，提升⽤户体验，⽀持零售业务扩张，巩固竞争壁垒。

对于京东集团⽽⾔，其初期的发展思路与亚马逊相同，通过重⾦投⼊物流服务提升电商业务竞争壁垒，但随着外部竞争环境的变化，京东整体经营策略发⽣变化，从追求规模导向到利润导向。

2017 年起开始将京东物流独⽴运营，并希望未来能够成为盈利中⼼之⼀。

1）从业务运营利润来看：
亚马逊 2005 年后亚马逊相继推出 Prime 会员和 FBA 物流服务，并且针对⾮会员不断降低免运费门槛，运输收⼊与运输⽀出的差额逐渐扩⼤，2020 年运输费⽤同⽐增速达到 61%。

京东物流 2018 年起净利润亏损率收窄，2020 年调整后净利润已经达到 17.1 亿元。

2）从对外开放⼒度来看：
京东物流 2017 年起开始逐步对外部客户提供包括仓配、快递、快运、冷链、跨境、供应链等各类服务，
亚马逊 2006 年对平台第三⽅卖家推出 FBA 服务后，直到 2017 年才进⼀步对外开放，上线多渠道配送服务，为其他电商平台的卖家或⾃建平台商家提供 FBA 服务，并且到⽬前为⽌尚未涉及纯第三⽅快递、快运、冷链等其他物流服务。

（⼆）对⽐顺丰控股：履约⽅式差异显著，共享数智化供应链⼤市场
京东物流与顺丰作为同样以时效和服务品质为主打品牌优势的综合物流服务商，均可为客户提供包含快递、快运、冷链、同城、跨境等物流产品及综合供应链服务。

1、履约模式对⽐：仓配模式履约效率⾼，但灵活性较低
京东物流与顺丰均属于直营模式的物流企业，但⼆者履约⽅式不同。

京东物流主要以仓配模式为主，建⽴了区域仓-前置仓-配送站的仓储配送⽹络，通过仓储前置和商品前置，减少货物的搬运次数和操作环节，缩短下单后配送环节的运输距离，从⽽达到⾼时效履约的效果。