大野耐一的现场管理读后感 (6页)

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大野耐一的现场管理读后感
篇一：《大野耐一的现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感
最近拜读了大野耐一先生的《现场管理》一书后，感到受益匪浅。

大野先生的思想境界和管理思想超前而又实际，在有种反其道而行之的感觉之余，又觉得“行”的是那么的有理有据、顺理成章。

在书中，大野先生除了讲述丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述，我从他身上学到了很多身为管理者应有的素质。

一、“君子豹变” 敢于否定自己
俗话说“人非圣贤孰能无过”，即使是圣贤也会有犯错的时候，更何况是普通人呢？但是意识到错误后，便要像豹子那样鲜明、迅速地转变，以求改正，那便“善莫大焉”了。

大野先生在提出“君子豹变”的同时，还提到“朝令夕改”。

在人们的常识中认为“朝令夕改”是一个贬义词，但大野先生敢于质疑人们的常识，用实际问题告诉人们“朝令夕改”的必要性。

如果清晨说了似是而非、没有把握的话，在没有预见结果之前就一意孤行地改变了，确实有些遗憾，但不久之后就意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？因此“朝令昼改”也未为不可。

领导者很容易局限在自己的言行或是想法之中，可若想成为君子，“豹变”这一品质是非常重要的，不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错误后就应该坦诚的说出来并迅速改正。

不要明知道错了，但碍于脸面不愿收回成命，如果这样，事情只会越来越糟，自己也会渐渐失去他人的信任。

因此犯了错误，应该不吝于向他人甚至下属道歉，如果怀着这种真诚的态度，反而会赢得下属的谅解和信任，
在不知不觉中拉近同下属的关系，同时也为下属在知错就改方面树立了榜样。

二、“居安思危” 要有长远目光
书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。

所谓“居安思危”，就是应该在景气的时期，或是产品有利可图的时期就未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并为继续存活采取相应措施。

大野先生在工厂景气时就将货架改成了一个人可以搬动，或是适合手推车搬运
的尺寸。

如果经营状况好时，可以继续使用叉车，万一遇到不景气，也可以随
时改成人工搬运。

如果平时没有做好准备，等到工厂不景气时才开始使用手推
车推运，就要临时把大型货架改装成小型货架，那么这一切所花的人力、物力、财力可能会使经营雪上加霜。

所以，平时就应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可以“君子豹变”，应对自如。

因此领导者要有长远目光，防患于未然。

三、善用逆向思维思考问题
大野先生在刚开始做管理者的时候，谨记前辈们对他的教导：父母不可以在外
人面前批评子女，要叫到没有人的地方；身为上司也一样，绝对不能再作业员
面前训斥下属。

可是经过一段时间的摸索之后，大野先生却反其道而行之，在
生产现场经常对主管们大发脾气，慢慢的，生产现场的问题反而变少了。

这是
因为生产现场非常吵，说什么主管们可能也听的不是很清楚，但是在旁边看着
的作业员们会对自己的顶头上司产生愧疚之情，会想到一定是因为自己所犯的
错误才导致
上司被骂，所以在今后的工作中反而更加服从上司的指导，生产现场的问题也
就随之减少了。

也正是这种逆向思维，才成就了丰田独创的“看板方式”，一改零部件生产工序无序送配件的常态，反其道行之，组装部门需要多少配件就
取多少配件，从而解决了组装线附近经常堆满大量的零部件的状况，也解决了
配件的库存、积压等一系列不经济的问题。

人们总是习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。

其实，对
于某些问题，尤其是一些特殊问题，从结论往回推，倒过来思考、反过去想或
许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。

如果我们能对司空见惯的
事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而思之”，从问题的相反面进行探索，也许会收到更多意想不到的效果。

虽然本书对大野先生本人的着墨并不多，可书中却无处不显示着他超群的智慧。

正是借助他的智慧才引起了日本国家生产模式的反思、丰田模式的自我批判，
而这些所表现出的开放性都在教育我们：身为管理者，不自是、不自伐、不自见、不自矜。

《现场管理》一书，每次读完都会有不同的感触，想不断提高自身，唯有多读、多想、多做。

篇二：《大野耐一现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感
曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。

但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。

书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。

虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。

现在，中内外企业都在“丰田生产方式”。

可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。

因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索
出适合我国国情的管理方法。

大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。

2、生产过程不要害怕机会的损失。

3、减产可以提高工作效率。

4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。

5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。

“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。

”大野耐一这样解释丰田方式。

丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。

从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。

大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。

同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。

大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。

二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。

对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料。