推行全面预算管理促进中小企业的快速发展什么是全面预算管理

推行全面预算管理促进中小企业的快速发展什么是全面
预算管理
关键词中小企业全面预算管理途径措施
一、全面预算管理的作用
全面预算管理，是指企业以战略目标为服务中心，以满足客户需求为
导向，以市场预测为前提，对未来的经营活动和相应的财务成果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目
标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，使管理者更加
有效的管理企业和最大程度地实现战略目标的管理系统。

实施全面预算管理，首先能有效地促进企业改善未来的经营状况，提
升企业的战略管理应变能力。

通过预算与监控，可以发现潜在的机遇、挑
战及困难，从而帮助企业动态地调整经营规划，降低经营风险。

其次，能使企业实现有效的监控与考核。

预算的执行结果的业绩考核
的重要依据，将预算目标与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有
效的监控手段。

再次，能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通，从而高效使用企
业资源。

在预算管理的模式下，各部门不仅需要考虑本部门的工作目标，
还要考虑与其他各方面的关系，可以促进企业各部门间相互协调与沟通，
提高公司的运营效率。

二、中小企业全面预算管理存在的误区
（一）认识上存在误区
一方面是一些中小企业的领导对全面预算管理认识不足，认为计划赶
不上变化，预算无足轻重；加上部分企业实际生产经营较为简单，人力、
物力均受限制，缺乏实施全面预算必要的条件和动力，相应的对预算科学
性就无法做一个较为明确的结论，索性放弃全面预算管理。

另一方面是有
的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门的认同，纷纷实施全
面预算管理，出现了为预算而预算的现象；还有的企业认为预算是纯财务
行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。

这些对全面预算管理的错误认识，必然导致全面预算管理无法发挥其
真正的作用。

（二）实施过程中存在误区
1．预算和企业发展战略脱节
部分企业的预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的
预算指标与企业长期发展战略不相适应。

由于主要围绕短期经营目标进行
预算，短期内或许能取得一定效果，但如果各年度、季度和月份的预算无
助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。

2．为预算而预算，预算的编制流于形式
不少企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识
不足，没有将预算与企业的管理相结合，使得预算游离于企业管理之外，
成为一个封闭的系统和一些单纯的数字和表格，未能实现预算的管理作用。

3．重编制轻执行
一些企业编制预算时全体总动员，热火朝天；编制完毕则仿佛大功告成，执行成了形式。

一些对预算执行相对重视的企业，也是将预算的执行
放到财务部门就万事大吉了。

但工作的局限性，使财务部门无法对所有企
业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能机械地根据预算标准审核
支出，导致企业管理效率低下。

三、推进全面预算管理的途径和措施
（一）提高认识，全员参与
实施全面预算管理是一个系统工程，它的复杂性，在于在实施过程中
使企业的各级管理者、各个层面的人员须在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制
体系。

这样的管理模式决定了预算管理工作的全员性。

因此，要动员全体
员工参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。

同时，只
有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易
于被员工接受和执行。

（二）健全组织机构，保障预算的实施
开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益
的一项长期任务，是企业加强内部基础管理的首要工作内容，因此要成立
预算管理组织机构，确定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构
和监督机构，界定预算的责任中心。

通常预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

公司的
财务总监应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层
面随时组织、协调预算及考核工作，将全面预算和经济运行责任制考核工
作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为
现实。

企业财务部作为预算工作的核心机构，也应设立综合管理科或专人
负责全面预算工作。

（三）预算管理的流程要遵循企业的整体战略和运营计划流程
1．预算管理的流程要遵循企业的整体战略，避免脱节
全面预算管理是企业财务管理的核心，而财务管理从产生的那天起，
就注定了与企业的从属关系。

英国学者KeithWard在《公司财务战略》一
书中对财务战略的定位是“为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本、
并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。

”因此，企业的财务目标
与企业的战略目标具有本源同质性，企业的总目标就是财务管理的目标。

我们所有的财务活动，当然也包括全面预算管理都应该围绕着企业的整体
战略进行。

战略财务管理最重要的职责，是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的有效实现。

，
2．预算管理的流程要与企业的运营计划流程相结合
（四）做好会计核算与财务基础工作，科学编制预算
在编制预算的过程中，采用自上而下，上下结合，分级编制并汇总的
程序，以使预算更加合理和准确，既实现企业的全局利益，又符合企业内
部各部门、各环节的实际情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预
算脱离实际的情况。

（五）强化预算的执行控制及分析考评
1．预算的执行和控制
预算批准后，要将方案分解下达各部门。

各部门负责人作为预算执行
的责任人，要依据具体的预算管理目标，负责督促落实执行。

在执行过程中，各部门要对预算执行情况做真实、完整的记录，并对有关预算信息进
行收集和反馈，为下一步是否调控提供依据。

预算的监控采用三级监控流程。

即各职能部门作为一级预算执行部门，负责本部门预算目标的具体实施；二级部门是财务部，财务部作为财务预
算监控的主要负责部门，将重点财务指标细化分解，量化到各部门，对预算的执行进行事中督促控制，事后审核分析，及时掌握预算执行的进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，以及应采取的应对措施；三级是公司决策层审批监控。

2．预算的分析与考评
必须以预算目标为预算执行考核的基本依据，建立预算执行考核细则和评估量化考核制度，使各部门切实成为责、权、利相统一的预算执行主体。

在一期预算结束之后，及时对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析，依据预算标准分析衡量各预算执行部门目标实现水平与贡献程度，并按预算评估量化考核制度进行打分评价，兑现奖惩，充分发挥预算约束与激励作用。

总之，各中小企业要在激烈的市场竞争中获得自己应有的地位，就必须推行全面预算管理。

通过预算的运作和管理，全员、全过程的参与，能使企业的各项资源发挥出最大的效应，促使企业的管理从粗放型向集约型的转变，并逐步走向科学化、精细化管理，从而以高效、科学的财务管理促进企业的快速发展。