绩效考评心理第三章
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易被接受，而我国社会则较重视人际关系，对绩效考核的强制淘汰则抱抵制态 度。因此，采用绩效考核必须符合伦理性原则，有企业文化的支持。对于J集
团公司来说，可以采取如下措施，避免绩效考核中的伦理冲突，一是要让员工
逐步接受绩效考核的内涵，认识绩效考核对于个人与企业的重要价值，二是重 视日常管理制度，淡化年终考核作为年终奖发放依据的功能，避免年终考核变 成一项个人业绩的申讨运动；三是绩效考核中应该增加适量软指标，如团队精 神、责任心等指标的考核，防止为达到硬指标不择手段的情况出现；四是完善 绩效考核的反馈机制和考核落后者的处理机制，采用人性化的反馈方式，让员 工正视考核结果，接受考核后的安排。
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
管理者作为受益者
有利于管理者工作效率的提高
有利于管理者发展机会的获取
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
管理者作为受益者
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
管理者作为受益者
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
普通员工作为受益者
有利于员工精神需求的满足 有利于员工发展契机的获取 有利于员工更多报酬的取得
能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，
只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考 核才能做到有据可依，员工的行为才会可控；其次，J集团公司绩效考核
内容不合理的重要原因是考核指标与岗位的脱节，因此，J集团公司必须
重新设计明确、具体的岗位职责，根据岗位职责要求进行考核。
应制定绩效考核过程中有关事件的处理方法，接纳员工提出的考核监督意见，
处理绩效考核过程中的突发事件。被考核者如果对考核最终结果持有异议， 可以向考核领导小组申请复议，由考核领导小组进行复议并最后裁定。
5、根据代表性原则，绩效考核应该尽可能的取得全体考核对象的认同和 合作。一般来说，企业高层管理者采用绩效考核的目的长远来说是为了 企业战略目标的实现，中层管理人员操作层员工则既是绩效考核者，又 是考核对象，他们希望通过绩效考核获得个人利益和职业发展。在绩效 考核过程中，必须兼顾多方的需要，因此，绩效考核的指标认定、考核 方法选择、结果反馈途径、以及考核后对考核对象的培训、晋升等环节 都要最大限度的取得公司成员的认可。要实现这一目标，可以采用考核 培训，建立沟通机制，成立绩效考核仲裁机构，强化工会组织等方法保
宽大效应误差
对策:一是制定详细的考评标准； 二是认真严格地培训考评者，消除 考评者的顾虑，并明确向他提出要 求，让其能够公正、平等地对上下 级做出客观的评价。
分布效应误差 考评者由于没有仔细考察被考评者的 工作表现，或者不愿在评价中拉开档 次，影响人际关系，以致干脆来个平 等主义，倾向于将被考评人的考评结 果放置在中间的位置。这就导致考评 结果大多都集中在绩效水平的中点， 表现出趋中的评价错误。
能（工作能力） 能即个体认识世界和改造世界的能力。对能力的评 价应在素质考察的基础上,结合其在实际工作中的具 体表现来判断。对不同的职位,在评价过程中应各有 侧重,区别对待。 勤（工作态度） 勤指一种工作态度,主要体现在员工日常的工作表现 上,如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以 及出勤率。对勤的评价不仅要有对量的衡量,如出勤 率，也要有质的评价，即是否以满腔的热情，积极、 主动地投入工作。
项目。关键事件可以为解释考评结果提供确凿的事实根据，并且它也可以
帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现(根据记录)， 而不仅仅是近期的工作情况，同时动态地对员工的重要事迹进行记录，可
以使管理者掌握下属员工是通过何种途径消除了不良绩效。第三是成立独
立的人力资源管理部门，独立履行人力资源管理职能，减少同集团公司办 公室管理部门的职能交叉和对行政副总的依赖，增强人力资源工作者的独 立性，从而增强考核的客观性。
第三章 绩效考评心理
课程大纲
一、绩效管理概述 二、绩效考评的心理偏差 三、绩效考评的方法 四、绩效评估的反馈
一、绩效管理概述 1、绩效的内涵
所谓的绩效就是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成
效、效率和效益。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的 完成情况；对员工而言,就是上级和同事对自己工作状况的评价。
考核旨在为评价提供事实依据,只有基于客观的考核基础上的评价才是公
平合理的。评价则赋予了考核结果现实意义,帮助我们确定影响业绩的因 素和提高业绩的方法。没有评价的考核是没有意义的。
二、绩效考评的心理偏差 2、绩效考评的内容
软指标
德（个性表现） 德决定个体行为的方向——为什么而做；行为的强 弱——做的努力程度;行为的方式——采取何种手段 达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的,不同时 代、行业、层次对德有不同的标准。
心 情 ： 高 昂 愉 快 时 考 评 偏 宽 , 低 沉 抑 郁 时 偏 严 。
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
与被考评者的关系
除考评者与被考评者间关系的亲疏，过去的恩 怨外，对被考评者工作情况及职务特点与要求
的了解程度，也会对绩效考评造成影响。
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
2、根据偏见抑制原则，在绩效考核中应避免考核者的认识误区和心理偏见。 可以从以下几个方面减少考核者对考核对象的认识误区。第一是进行考核 者的培训，人力资源部门应定期召开绩效考核培训，培养主管公正的遵守 绩效考核规定，对绩效考核中可能出现的知觉误区进行预先的学习，减少 晕轮效应、刻板印象、期望效应、趋中效应、对比效应、投射效应等心理 效应导致的考核失真，保证考核过程的公正性。第二是增设关键事件考核
二、绩效考评的心理偏差 1、绩效考评
绩效考评其实就是考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、组 织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。 绩效考评具体包括考核与评价两部分内容。考核是用数学的方法对员工业绩 进行客观描述的过程。评价是应用考核结果的描述,并根据描述来确定业绩的 高低,从而做出评价的过程。
标，保障指标的有效和精确。
4、根据可纠正性原则，应该赋予考核对象改变不公正考核的监督权与采取正 常渠道解决程序不公正的权利。当事人对于决策过程以及决策结果具有相当 程度的控制力时，即使得到不利结果，对于该结果也会持比较肯定的评价。 笔者认为，J集团公司在绩效考核过程中，应该成立考核领导小组，小组成员 应包括决策层领导，人力资源管理者和员工利益代言人。绩效考核领导小组
可以从两个角度理解一绩效管理概述3绩效管理的作用组织作为受益者有利于组织目标的实现有利于组织文化的强化有利于人才队伍的稳定有利于组织结构的优化有利于组织关系的改善一绩效管理概述3绩效管理的作用管理者作为受益者有利于管理者工作效率的提高有利于管理者发展机会的获取一绩效管理概述3绩效管理的作用管理者作为受益者一绩效管理概述3绩效管理的作用管理者作为受益者一绩效管理概述3绩效管理的作用普通员工作为受益者有利于员工精神需求的满足有利于员工发展契机的获取有利于员工更多报酬的取得一绩效管理概述4绩效考评通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间的有效沟通依据考核标准和实际工作的完成资料在分析判断的基础上形成考核成绩的一种过程
绩效的三大特征：多因性、多维性、动态性
一、绩效管理概述 1、绩效的内涵
绩效的多因性 行为
绩效的多维性
绩效的动态性
工作绩效模型
一、绩效管理概述 1、绩效的内涵
绩效分析五星图
绩效潜质（设为P0＝Sabcde）
优秀绩效的典型模式 内力推动型 （I-B-S） 外力牵引型 (I-O-C) 全力维持型 (I-B-O-C-S)
考评标准与方法
考评维度选择的恰当性，是否相关和全面，定 义是抽象混乱的还是具体明确的，是否传达给
被考评者知道，这些因素对考评都有影响。
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
企业领导对考评工作的重视与支持； 组织条件 考评制度的正规性与严肃性； 对各级主管干部是否进行过考评教育与培训； 考评结果是否认真分析并用于人事决策，还是考完便 锁进档案文件柜，使考评流于形式； 考评是否发扬了民主，让被考评者高度参与； 所用考评标准与方法是长期僵守，还是随形势发展而 修正、增删与调整等，对考评效果影响都很大。
5.代表性原则:所有受到决策影响的团体的需要、价值和观点都应该在决 策程序中得到体现； 6.伦理性原则：决策程序应该与感知者的基本道德和伦理价值相一致。
1、根据一致性原则，绩效考核指标体系必须符合企业的发展战略和岗位 的实际情况。绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程 度，尽管在实际操作中岗位职责都是与分解后的企业目标结合起来考核的， 但企业目标正是依照每个员工的岗位职责进行分解的。所以，每个员工的 岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责 的总和就构成了企业应该履行的职责。因此，J集团公司首先必须重新规 划可操作的战略目标。从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、 各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才
障考核对象应有的权利。
6、根据伦理性原则，绩效考核不能脱离于企业原有的地域文化与企业文化。 绩效考核作为一种舶来品，已经在我国企业管理界生根发芽，但是，绩效考核 成功的企业却不多见，究其原因，绩效考核离不开企业文化的支持。绩效考核
来源于美国，美国是一个崇尚竞争的社会，因此，绩效考核的方法与结果较容
绩效管理二十四真经
一、绩效管理概述 2、绩效管理的内涵
以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
根据组织的要求,把员工的个人目标与组织战略结合在一起,并对员工进行指导和支持,使员工
尽可能地支持,以更高的效率有效地完成自己的工作,从而使组织的绩效得以改善的过程。 可以从两个角度理解 绩效管理是一个综合的管理体系,涵盖了人 力资源管理的诸多环节,是人力资源管理的 核心。
(1)明确一致且令人鼓舞的战略； (2)进取性强且可衡量的目标； (3)与目标相适应的高效组织结构； (4)透明且有效的绩效沟通、考评与反馈； (5)迅速而广泛的绩效成绩应用。
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
组织作为受益者
有利于组织目标的实现 有利于组织文化的强化 有利于人才队伍的稳定 有利于组织结构的优化 有利于组织关系的改善
一、绩效管理概述 4、绩效考评
通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间的有效沟通,依据考核标准和实际
工作的完成资料,在分析、判断的基础上形成考核成绩的一种过程。绩效考核仅仅是绩 效管理过程中的一种手段。
绩效管理与绩效考核的区别（见教材55页）
一、绩效管理概述 5、绩效管理的过程
见教材P56~59 ，不讲
3、根据精确性原则，可以从以下几个方面着手。一是全员培训，提高对绩 效考核的方法、结果和用途的认识，让全体员工认真对待绩效考核，减少 员工因对绩效考核认识不足导致的考核误差。第二是要提高绩效考核工具 的科学性。可以用KPI(关键业绩指标)和GS(工作目标设定，主要用于一些 无法量化但很重要的工作目标设定)指标。KPI和GS指标的设置要反映岗位 的主要职责，其中KPI指标以4－8条为宜，GS指标一般不超过5条。三是 根据公司情况，对小样本实行预先试考核，根据考核结果，对绩效考核各 指标的区分度、信度、效度进行分析，筛选有效指标，剔除可有可无的指
二、绩效考评的心理偏差 4、绩效考评过程中考评者的心理偏差
分布效应误差 晕轮效应误差 近因效应误差 暗示效应误差 感情效应误差 对比效应误差 定势效应误差 职场压力误差 自我对比误差
二、绩效考评的心理偏差 4、绩效考评过程中考评者的心理偏差
宽大效应误差是指由于考评 人在进行考评时过严或过宽 的倾向而引起的误差。
硬指标
绩（工作业绩） 绩指员工的工作业绩,包括完成的工作数量、质量和 经济效益等。在企业中,岗位、责任不同的人,其工作 业绩的评价重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效 评价的核心。
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
影响考评的因素 课堂讨论：见教材62页案例讨论
考评者的判断
与被考评者的关系
组织条件
考评标准与方法
案例分析（参考）
程序公正甚至重于结果公正
提高公正达成的六项程序公正原则:
1.一致性原则:分配程序对所有的人和在所有的时间都是一致的；
2.偏见抑制原则:决策制定者的个人兴趣应该在分配程序中被限制； 3.精确性原则:用于分配程序中信息的精确性；
4.可纠正性原则:改变一个不公平决定的机会；
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
考评者的判断
考评者的个人特点常会影响 绩效考评的结果。
个 性 ： 是 否 怕 伤 害 别 人 感 情 等 ；
智 力 ： 对 考 评 标 准 、 内 容 与 方 法 的 理 解 与 掌 握 会 因 之 不 同 ；
态 度 ： 是 否 视 考 评 为 不 必 要 的 累 赘 ；
团公司来说，可以采取如下措施，避免绩效考核中的伦理冲突，一是要让员工
逐步接受绩效考核的内涵，认识绩效考核对于个人与企业的重要价值，二是重 视日常管理制度，淡化年终考核作为年终奖发放依据的功能，避免年终考核变 成一项个人业绩的申讨运动；三是绩效考核中应该增加适量软指标，如团队精 神、责任心等指标的考核，防止为达到硬指标不择手段的情况出现；四是完善 绩效考核的反馈机制和考核落后者的处理机制，采用人性化的反馈方式，让员 工正视考核结果，接受考核后的安排。
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
管理者作为受益者
有利于管理者工作效率的提高
有利于管理者发展机会的获取
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
管理者作为受益者
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
管理者作为受益者
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
普通员工作为受益者
有利于员工精神需求的满足 有利于员工发展契机的获取 有利于员工更多报酬的取得
能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，
只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考 核才能做到有据可依，员工的行为才会可控；其次，J集团公司绩效考核
内容不合理的重要原因是考核指标与岗位的脱节，因此，J集团公司必须
重新设计明确、具体的岗位职责，根据岗位职责要求进行考核。
应制定绩效考核过程中有关事件的处理方法，接纳员工提出的考核监督意见，
处理绩效考核过程中的突发事件。被考核者如果对考核最终结果持有异议， 可以向考核领导小组申请复议，由考核领导小组进行复议并最后裁定。
5、根据代表性原则，绩效考核应该尽可能的取得全体考核对象的认同和 合作。一般来说，企业高层管理者采用绩效考核的目的长远来说是为了 企业战略目标的实现，中层管理人员操作层员工则既是绩效考核者，又 是考核对象，他们希望通过绩效考核获得个人利益和职业发展。在绩效 考核过程中，必须兼顾多方的需要，因此，绩效考核的指标认定、考核 方法选择、结果反馈途径、以及考核后对考核对象的培训、晋升等环节 都要最大限度的取得公司成员的认可。要实现这一目标，可以采用考核 培训，建立沟通机制，成立绩效考核仲裁机构，强化工会组织等方法保
宽大效应误差
对策:一是制定详细的考评标准； 二是认真严格地培训考评者，消除 考评者的顾虑，并明确向他提出要 求，让其能够公正、平等地对上下 级做出客观的评价。
分布效应误差 考评者由于没有仔细考察被考评者的 工作表现，或者不愿在评价中拉开档 次，影响人际关系，以致干脆来个平 等主义，倾向于将被考评人的考评结 果放置在中间的位置。这就导致考评 结果大多都集中在绩效水平的中点， 表现出趋中的评价错误。
能（工作能力） 能即个体认识世界和改造世界的能力。对能力的评 价应在素质考察的基础上,结合其在实际工作中的具 体表现来判断。对不同的职位,在评价过程中应各有 侧重,区别对待。 勤（工作态度） 勤指一种工作态度,主要体现在员工日常的工作表现 上,如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以 及出勤率。对勤的评价不仅要有对量的衡量,如出勤 率，也要有质的评价，即是否以满腔的热情，积极、 主动地投入工作。
项目。关键事件可以为解释考评结果提供确凿的事实根据，并且它也可以
帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现(根据记录)， 而不仅仅是近期的工作情况，同时动态地对员工的重要事迹进行记录，可
以使管理者掌握下属员工是通过何种途径消除了不良绩效。第三是成立独
立的人力资源管理部门，独立履行人力资源管理职能，减少同集团公司办 公室管理部门的职能交叉和对行政副总的依赖，增强人力资源工作者的独 立性，从而增强考核的客观性。
第三章 绩效考评心理
课程大纲
一、绩效管理概述 二、绩效考评的心理偏差 三、绩效考评的方法 四、绩效评估的反馈
一、绩效管理概述 1、绩效的内涵
所谓的绩效就是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成
效、效率和效益。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的 完成情况；对员工而言,就是上级和同事对自己工作状况的评价。
考核旨在为评价提供事实依据,只有基于客观的考核基础上的评价才是公
平合理的。评价则赋予了考核结果现实意义,帮助我们确定影响业绩的因 素和提高业绩的方法。没有评价的考核是没有意义的。
二、绩效考评的心理偏差 2、绩效考评的内容
软指标
德（个性表现） 德决定个体行为的方向——为什么而做；行为的强 弱——做的努力程度;行为的方式——采取何种手段 达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的,不同时 代、行业、层次对德有不同的标准。
心 情 ： 高 昂 愉 快 时 考 评 偏 宽 , 低 沉 抑 郁 时 偏 严 。
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
与被考评者的关系
除考评者与被考评者间关系的亲疏，过去的恩 怨外，对被考评者工作情况及职务特点与要求
的了解程度，也会对绩效考评造成影响。
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
2、根据偏见抑制原则，在绩效考核中应避免考核者的认识误区和心理偏见。 可以从以下几个方面减少考核者对考核对象的认识误区。第一是进行考核 者的培训，人力资源部门应定期召开绩效考核培训，培养主管公正的遵守 绩效考核规定，对绩效考核中可能出现的知觉误区进行预先的学习，减少 晕轮效应、刻板印象、期望效应、趋中效应、对比效应、投射效应等心理 效应导致的考核失真，保证考核过程的公正性。第二是增设关键事件考核
二、绩效考评的心理偏差 1、绩效考评
绩效考评其实就是考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、组 织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。 绩效考评具体包括考核与评价两部分内容。考核是用数学的方法对员工业绩 进行客观描述的过程。评价是应用考核结果的描述,并根据描述来确定业绩的 高低,从而做出评价的过程。
标，保障指标的有效和精确。
4、根据可纠正性原则，应该赋予考核对象改变不公正考核的监督权与采取正 常渠道解决程序不公正的权利。当事人对于决策过程以及决策结果具有相当 程度的控制力时，即使得到不利结果，对于该结果也会持比较肯定的评价。 笔者认为，J集团公司在绩效考核过程中，应该成立考核领导小组，小组成员 应包括决策层领导，人力资源管理者和员工利益代言人。绩效考核领导小组
可以从两个角度理解一绩效管理概述3绩效管理的作用组织作为受益者有利于组织目标的实现有利于组织文化的强化有利于人才队伍的稳定有利于组织结构的优化有利于组织关系的改善一绩效管理概述3绩效管理的作用管理者作为受益者有利于管理者工作效率的提高有利于管理者发展机会的获取一绩效管理概述3绩效管理的作用管理者作为受益者一绩效管理概述3绩效管理的作用管理者作为受益者一绩效管理概述3绩效管理的作用普通员工作为受益者有利于员工精神需求的满足有利于员工发展契机的获取有利于员工更多报酬的取得一绩效管理概述4绩效考评通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间的有效沟通依据考核标准和实际工作的完成资料在分析判断的基础上形成考核成绩的一种过程
绩效的三大特征：多因性、多维性、动态性
一、绩效管理概述 1、绩效的内涵
绩效的多因性 行为
绩效的多维性
绩效的动态性
工作绩效模型
一、绩效管理概述 1、绩效的内涵
绩效分析五星图
绩效潜质（设为P0＝Sabcde）
优秀绩效的典型模式 内力推动型 （I-B-S） 外力牵引型 (I-O-C) 全力维持型 (I-B-O-C-S)
考评标准与方法
考评维度选择的恰当性，是否相关和全面，定 义是抽象混乱的还是具体明确的，是否传达给
被考评者知道，这些因素对考评都有影响。
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
企业领导对考评工作的重视与支持； 组织条件 考评制度的正规性与严肃性； 对各级主管干部是否进行过考评教育与培训； 考评结果是否认真分析并用于人事决策，还是考完便 锁进档案文件柜，使考评流于形式； 考评是否发扬了民主，让被考评者高度参与； 所用考评标准与方法是长期僵守，还是随形势发展而 修正、增删与调整等，对考评效果影响都很大。
5.代表性原则:所有受到决策影响的团体的需要、价值和观点都应该在决 策程序中得到体现； 6.伦理性原则：决策程序应该与感知者的基本道德和伦理价值相一致。
1、根据一致性原则，绩效考核指标体系必须符合企业的发展战略和岗位 的实际情况。绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程 度，尽管在实际操作中岗位职责都是与分解后的企业目标结合起来考核的， 但企业目标正是依照每个员工的岗位职责进行分解的。所以，每个员工的 岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责 的总和就构成了企业应该履行的职责。因此，J集团公司首先必须重新规 划可操作的战略目标。从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、 各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才
障考核对象应有的权利。
6、根据伦理性原则，绩效考核不能脱离于企业原有的地域文化与企业文化。 绩效考核作为一种舶来品，已经在我国企业管理界生根发芽，但是，绩效考核 成功的企业却不多见，究其原因，绩效考核离不开企业文化的支持。绩效考核
来源于美国，美国是一个崇尚竞争的社会，因此，绩效考核的方法与结果较容
绩效管理二十四真经
一、绩效管理概述 2、绩效管理的内涵
以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
根据组织的要求,把员工的个人目标与组织战略结合在一起,并对员工进行指导和支持,使员工
尽可能地支持,以更高的效率有效地完成自己的工作,从而使组织的绩效得以改善的过程。 可以从两个角度理解 绩效管理是一个综合的管理体系,涵盖了人 力资源管理的诸多环节,是人力资源管理的 核心。
(1)明确一致且令人鼓舞的战略； (2)进取性强且可衡量的目标； (3)与目标相适应的高效组织结构； (4)透明且有效的绩效沟通、考评与反馈； (5)迅速而广泛的绩效成绩应用。
一、绩效管理概述 3、绩效管理的作用
组织作为受益者
有利于组织目标的实现 有利于组织文化的强化 有利于人才队伍的稳定 有利于组织结构的优化 有利于组织关系的改善
一、绩效管理概述 4、绩效考评
通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间的有效沟通,依据考核标准和实际
工作的完成资料,在分析、判断的基础上形成考核成绩的一种过程。绩效考核仅仅是绩 效管理过程中的一种手段。
绩效管理与绩效考核的区别（见教材55页）
一、绩效管理概述 5、绩效管理的过程
见教材P56~59 ，不讲
3、根据精确性原则，可以从以下几个方面着手。一是全员培训，提高对绩 效考核的方法、结果和用途的认识，让全体员工认真对待绩效考核，减少 员工因对绩效考核认识不足导致的考核误差。第二是要提高绩效考核工具 的科学性。可以用KPI(关键业绩指标)和GS(工作目标设定，主要用于一些 无法量化但很重要的工作目标设定)指标。KPI和GS指标的设置要反映岗位 的主要职责，其中KPI指标以4－8条为宜，GS指标一般不超过5条。三是 根据公司情况，对小样本实行预先试考核，根据考核结果，对绩效考核各 指标的区分度、信度、效度进行分析，筛选有效指标，剔除可有可无的指
二、绩效考评的心理偏差 4、绩效考评过程中考评者的心理偏差
分布效应误差 晕轮效应误差 近因效应误差 暗示效应误差 感情效应误差 对比效应误差 定势效应误差 职场压力误差 自我对比误差
二、绩效考评的心理偏差 4、绩效考评过程中考评者的心理偏差
宽大效应误差是指由于考评 人在进行考评时过严或过宽 的倾向而引起的误差。
硬指标
绩（工作业绩） 绩指员工的工作业绩,包括完成的工作数量、质量和 经济效益等。在企业中,岗位、责任不同的人,其工作 业绩的评价重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效 评价的核心。
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
影响考评的因素 课堂讨论：见教材62页案例讨论
考评者的判断
与被考评者的关系
组织条件
考评标准与方法
案例分析（参考）
程序公正甚至重于结果公正
提高公正达成的六项程序公正原则:
1.一致性原则:分配程序对所有的人和在所有的时间都是一致的；
2.偏见抑制原则:决策制定者的个人兴趣应该在分配程序中被限制； 3.精确性原则:用于分配程序中信息的精确性；
4.可纠正性原则:改变一个不公平决定的机会；
二、绩效考评的心理偏差 3、绩效考评偏差的影响因素
考评者的判断
考评者的个人特点常会影响 绩效考评的结果。
个 性 ： 是 否 怕 伤 害 别 人 感 情 等 ；
智 力 ： 对 考 评 标 准 、 内 容 与 方 法 的 理 解 与 掌 握 会 因 之 不 同 ；
态 度 ： 是 否 视 考 评 为 不 必 要 的 累 赘 ；