砍掉成本(学习纲要)

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二、控制成本的十二种方法
7、砍库存（库存成本管理） （1）资产负债表风险。库存的代价是负债，库存会贬值，而负债不会贬值。 （2）最高境界是零库存。尽量压缩库存，计划、流程、制度保证。合理订货。 （3）要市场不要工厂。外购、外协、外包，只做最专业的事。 （4）要么客户买单，要么你买单。谁下的订单要负责到底（考核）。 （5）制定最低存货标准。平均消耗加安全库存。 8、砍劣质客户（市场成本管理） （1）客户不都是上帝，客户也有魔鬼，无限的满足客户只会破产。 （2）客户分类分档，砍掉劣质客户。耗费很大、收益很少。浪费机会成本。 （3）高度重视客户欠款。欠款一万抵消多钱十万的合同。含在建、完工未验。 对欠款客户毫不留情。 （4）新客户成本是老客户的五倍。 （5）对小客户说对不起。项目取舍？ （6）服务决定成败。对客户可以分类，但服务标准不能降低。
一、控制成本的必要性和可能性
2、控制成本的可能性 （1）成本构成中有不合理部分。决策错误的（改善决策）、浪费的（减少 浪费）、失去控制（加强控制）。 （2）达到同样目的能以不同的行动方式实现，产生的成本开支也不同。 （3）已经具备行之有效的成本控制 办法。
二、控制成本的十二种方法
1、砍价格（价格管理） （1）只要是支出都要由价格意识，同样的商品和服务能不能以更低的价格获得。 （2）在公司层面，要有职业砍价的砍手，所有涉及价格的支出要经专门人员核 实。 2、砍人手（人事成本管理） （1）、不适当的招聘可能造成人员过剩的情况， “三个和尚没水喝”，招聘人 员过多会使我们的团队绩效下降。西方人统计出同样的结果：三只之一价值较大， 三分之一价值较小，三分之一无价值甚至负价值。十减一大于十。 （2）公司为一个员工承担的成本是其工资的几倍。越不合格的员工耗费的成本 越大。 （3）降低成本最快的方法就是减员。 （4）人人头上一把刀。人人有指标，有考核。 （5）让每个员工无处可逃。每个人要计算自己的工作职责与时间安排。 （6）提倡高能力、高工资、高绩效、高利润。 （此处请人力资源补充）
一、控制成本的必要性和可能性
1、控制成本的必要性 为什么要控制成本？ （1）企业经营以盈利为目的，没有盈利的企业不能长期生存，对投资者 （老板）、员工、社会都是不利的，企业的最大责任就是盈利，不盈利的企 业家是不道德的。 （2）企业盈利要靠增收节支两条腿走路，开源节流并举。怎么算账？收 入—成本=利润（10—9=1） 追求利润的方法有两种：增加收入和降低成本。 节约成本对利润的贡献更大，成本降低10％利润可翻一番。降低10%的费用 对利润的贡献等于增加100%的收入。京信公司。 （3）重视成本控制是企业生存发展必须具备的素质。 10-10=0,10-11=-1，成本增加10%，企业即可能无利润。增加20%，企业就会 因长期亏损而倒闭。
二、控制成本的十二种方法
5、砍采购（采购成本管理） （1）砍采购成本是天经地义的，不要怕卖家赚不了钱。 （2）定期主动引入新的供应商，鲶鱼效应。 （3）企业与供应商是合作关系，但是具体采购员必须与供应商保持对立，做一 个恶人。 （4）供应商眼中的坏孩子才能赚到钱。（沃尔玛、家乐福） （5）对采购物品进行分级管理。（20/80原理，重要的少数20和不重要的多数 80，对应资源与精力的反比例分配。） （6）采购砍价招数：过关斩将（高层对高层）、直捣黄龙（直接找源头厂家）、 动之以情（长期合作）、釜底抽薪（事先调查） 6、砍预算（成本预算管理） （1）建立预算，将成本扼杀在萌芽状态。不合理的开支提都不要提，没有机会 提。建立部门预算。 （2）预算的过程即为成本开支的预演。事先计划，以最小的资源投入满足业务 需要。 （3）利润是要求出来的。重压之下，必要勇夫。重赏与重压并举。 （4）预算要有公司内部的法律效力。
二、控制成本的十二种方法
11、砍面子（不追求无实际意义的排场） （1）大企业不一定需要大排场（沃尔玛） （2）合适的才是最好的 （3）华而不实是企业的悲剧 （4）奔驰和大办公室带不来利润 （5）带最少的人出去 12、砍开支频率（控制花钱的欲望） （1）和个人理财一样。不要想到什么做什么。不要想花就花，可以先记录， 一次性购买。做客户关系、解决技术问题是否有类似性。 （2）公司层面，控制付款，付款要分轻重缓急、考虑现金流量。
二、控制成本的十二种方法
9、砍日常开支（日常费用管理） （1）浪费无处不在，举手之劳、略微约束即可节约成本。 （2）电话费 （3）车辆费 （4）差旅费（实际开支加时间成本） （4）办公用品 （5）管理制度要切中要害（与利益挂钩） （6）所有开支按人记账 （7）支出与效益挂钩，无收益的支出公司不予承担。 （8）要管家婆不要败家子。引导每个员工参与节约成本（适当激励，形成风气） 10、砍会议（时间成本管理，提高会议效率） （1）时间观念，管理自己的时间。每个员工都有自己的职责，时间和任务之间的 合理分配。 （2）会议最大的成本是时间成本 （3）会议要有主题、限时，发言要有书面准备 （4）会议要得到结果、做出决议，不能议而不决。 （5）会议作出的决定执行情况要跟踪
三、控制成本的更高层次（战略层面）
1、技术创新突显你的成本优势 创新是永恒不变的竞争法则，降低成本最有效的办法就是进行生产技术创新，将 节约成本让利给客户，增强产品竞争能力。 2、流程再造改善你的成本构成 对业务流程进行再思考、再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得 改善。 3、经济规模压低单位成本 但在扩大规模的同时，要注重质量和效益，市场份额、管理水平、人才队伍、赢 利能力和未来潜力。 4、信息化完善成本管理 建立管理信息系统，使用信息系统进行管理，具有强制性、便捷性、实时性、信 息易于共享。 5、人力资源建设有效降低时间成本 （1）优化薪酬和福利；（2）创造学习和提升的机会（3）提供优越的工作环境 （硬环境、软环境和人文环境）。（4）建立员工股权收益机制。（5）建立员工 参与管理、提出合理化建议的制度。（6）建立合理的奖惩制度。
二、控制成本的十二种方法
3、砍机构（优化组织成本） （1）为什么要砍机构？一个团队增加没必要的人手、机构就会增加，机构增加 领导就会增加，领导增加效率就会减缓，然后决策减缓，工作推委，人与人变的 复杂，会干的人手软，会弄的人来精神，机构臃肿后会形成企业利润最大的毒瘤。 不合理的机构设置、过多的中间层会使高层的意志难以贯彻，基层的意见得不到 重视，增加内部虚耗、降低效率。 （2）组织的瘦身是一场革命。 （3）组织扩张与机构优化是一枚硬币的正反两面。 （此处请人力资源补充） 4、砍固定成本（固定成本管理） （1）固定成本一次性投资大，一旦决策错误要长期承担高耗费，损失很难挽回。 （2）资本性租赁性开支费用一定要严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。 （3）降低固定成本的重点：（1）清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产 清理；（2）必需的固定资产尽可能通过租用的等方式使用，将固定成本支出变 成流动成本支出；（3）分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能 外包，从而减少设备需求。