解读联想公司跨文化治理

解读联想公司的跨文化治理
摘要 20世纪90年代以来，企业并购已成为现代企业成长的一个重要途径。

但是，从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多。

人们已经意识到可否进行有效的整合和可否增强企业的核心竞争力是企业并购可否成功的关键因素，而企业文化整合是企业并购后整合进程中的一个很重要的方面，也是最困难的方面。

本论文以文化整合和联想并购IBM个人电脑事业部为研究对象，拟定一份较为完整的关于企业文化整合的操作方式与整合方法，以增进我国企业文化建设，为我国的企业并购效劳。

关键词联想跨文化治理企业文化文化冲突
一、企业跨文化治理与跨国企业的进展
(一)跨文化治理的概念
跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。

企业跨文化治理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用进程中显现矛盾和冲突时,在企业治理的各个职能方面加入对应文化整合方法,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业治理。

由以上概念可知,企业跨文化治理是一种治理活动,是在交叉文化条件下,实行企业治理的各项职能。

企业跨文化治理的对象,乃是具有不同文化背景的群体,这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、治理者、员工等;企业跨文化治理的目的,确实是不同文化群体在彼此阻碍进程中显现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业治理的有效模式。

（二）跨文化治理对公司跨国经营成败的阻碍
不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。

在跨文化状态下，不同的政治体制、不同的经济进展时期和不同文化必将会引发的文化误差和排斥，因此在跨国公司内部必然会存在文化不同，文化不同处
置不行往往会引发文化冲突。

由于文化冲突会直接阻碍公司的运营效率，进而将会阻碍到跨国企业生产经营活动的全进程，跨文化治理自但是然的成了阻碍跨国公司经营和治理失败的重要缘故之一。

具体来讲，一方面，由文化不同所带来的文化冲突可能会致使企业内部显现信息沟通不顺畅，造成误解和不信任的增加，这将大大增加企业经营活动的交易本钱,阻碍公司的运营效率。

伴随着企业的经营区位和员工国籍的多元化,这种日趋增多的文化冲突就会出此刻公司的内部治理上和外部经营中。

在内部治理上,人们不同的价值观、不同的生活目标和行为标准必然会增加组织和谐的难度,致使治理费用的增大,乃至造成组织机构低效率运转；在外部经营中,由于文化冲突的存在,使我国企业不能专门好融入本地的社会环境，难以准确把握本地的市场动向，在竞争中往往处于被动地位,乃至丧失许多市场机遇。

因此，文化冲突是致使跨国公司市场机遇的损失和组织机构的低效率、乃至是市场机遇的损失的重要因素之一。

另一方面,文化冲突可能会使企业的全世界战略陷入窘境。

全世界战略是国际企业进展到高级时期的产物, 是一个企业活着界范围内提高经济效益、增强全世界经济竞争力的重要步骤，它对跨国公司的经营治理提出了更高的要求。

为保证全世界战略的实施,跨国公司必需具有相当的规模,以全世界性的组织机构和科学的治理体系作为载体。

这要求企业必需以世界通行的、符合国际老例的组织机构和治理体系作为运行模式。

但企业若是不能处置好文化冲突问题，将很难适应上述要求。

这将直接阻碍企业的久远进展和全世界进展战略的实施。

如安在多元文化条件下实现跨国经营,一直是困扰跨国公司进展的难题，国外治理学家的研究说明,大约有35%～45%的跨国公司企业是以失败而告终的,其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的缘故引发的,有70%是由于文化不同引发的。

这就要求跨国公司不仅要解决企业内部的文化冲突，还知足不同文化背景的消费者的需求、适应东道国的风俗适应、法律制度等等条件。

因此，成功的跨国公司往往是那些知道如何将不同民族特性、价值观念和文化传统与先进的治理方式有机融为一体，并应用于生产经营各方面治理的公司。

（三）中国企业的跨文化治理
改革开放以来，伴随着国外投资的涌入和我国企业不断走出国门，我国的中外合伙企业取得了快速进展。

中外合伙企业是不同国家的资本、技术、劳务、治理的结合，具有经营活动复杂、组织机构遍及世界各地等跨文化企业的特点。

我国在引进国外资金、技术和治理制度的同时，在中外合伙企业的跨文化治理方面也进行了不断地探讨。

但即便如此，中外合伙企业治理的文化冲突仍然不能取得专门好的解决，具体表现为：中外两边经营思想、治理观念、治理方式和员工行为的不和谐，这大大阻碍了合伙企业的运营效率，有时乃至会直接致使企业的破产。

在这方面，首钢、TCL等企业都曾经有过惨重的教训。

咱们以为，跨文化的问题，会通过以下几个方面对企业的运营造成负面阻碍：
1.进展模式的冲突
由于思想观念方面的不同，强势方的治理人员不了解本地的大体情形，以我为主、以己度人，盲目利用“自我参照原那么”，把自己过去在其他地址行之有效的经营治理模式直接复制到企业，乃至还有本地员工的现象，这会直接致使显现文化冲突，阻碍企业的运营效率。

2.行为方式的冲突
中国几千年的传统文化，深深阻碍着社会的每一个角落。

中国传统文化有“求稳怕变”的特点，这使得中方员工缺乏商务活动中的冒险精神，在决策进程中偏于保守，在猛烈的市场竞争中把握机遇的能力相对较差。

而外方人员那么往往富于创新和冒险精神，在采纳新技术，开辟新市场方面具很强的主动性。

另外，外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。

这些都会造成文化冲突的显现。

3.治理方式上的冲突
要紧表此刻外方治理体制数字化、程序化、制度化；而中方治理缺乏完善的制度和程序，治理进程中也不过重视数字的作用，要紧依托体会的判定。

这在公司的运营进程中往往会致使两边的意见难以达到一致，阻碍公司的有序进展。

4.鼓励手腕的冲突
要紧表此刻绩效评估、人员鼓励、决策制定等方面。

例如对员工的绩效进行评判时，外方往往注重实际业绩，而且只关切工作的结果，不睬会与工作无关的情形。

而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关切一个人的思想道德、行
为标准等方面的表现和工作的进程。

这会直接致使两边在人员的评判和鼓励方面显现冲突，造成公司人力资源治理的混乱。

5.组织沟通方式的冲突
要紧表此刻外方通常只注重程序上的沟通轻忽非正式渠道的私下沟通，而中方那么比较看重非正式渠道的私下沟通。

在此情形下，显现误解增多、信息不顺畅是不免的。

6.决策进程的冲突
在有较大风险的经营行为的决策进程中，中方与外方治理人员往往会产生争议。

从决策方面看，西方人强调自我，注重个体和直言不讳的表达方式。

他们在治理中擅长授权和强调时刻观念，把征求大伙儿意见以求得共识再做出决策看做是笨拙和低效的决策方式，以为它冗长繁琐。

由于受“和为贵”思想的阻碍，中国的治理者通常群众观念较强，形成了群众决策、民主集中的决策风格，往往使决策议而未定，又因为强调达到共识，使决策进程拖延缓慢。

另外，在中国的传统文化中，由于传统的品级制度的阻碍，形成了中国企业当中上下级之间较大的权利距离，这种大的权利距离表现为企业当中的治理者品级秩序严格，权利较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。

出于较大的权利距离的存在，使中国企业里高层治理人员拥有比他们的西方同事更大和更普遍的权利，而中、低层治理人员取得的授权那么远远小于西方的同品级人士，因此形成了中国的中、低层治理者不擅长做出决策的行为特点。

这些都会造成公司运营效率的低下。

7.思维方式的冲突
西方文化强调理性的思维适应和强调公平的意识表此刻社会制度上是以法治国，表此刻企业运作上那么是企业制度的成立和完善。

制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的结果，而不是个他人拍脑袋的产物。

第二，因为有了制度，才有了客观可依托的标准，才可能对每一个员工一视同仁，才能实现真正的公平。

在这种文化理念的阻碍下，外方的制度建设通常超级完善，小到每一个工作职位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料，即便是对很难监督的工作，都会设计出完善的监督系统来实现考核的目的。

相反，中国人的传统治理思维都是以人治为主，很少有治理者注重制度的建设，程序的建设，而是上任者依照自己的喜
好各干一套，延续性很差。

如此的治理思路与中国文化中两个重要特点——强调品级和人际关系是一脉相承的。

因此在企业的日常治理中将不可幸免地存在“人治”的痕迹。

另外，在人事制度方面，中外不同也是专门大的，例如，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方那么把经营治理能力放在第一名。

这些都会在公司内部造成不和谐，阻碍公司的运营。

二、联想并购IBM的PC业务与跨文化治理
（一）联想并购IBM的PC业务
2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。

中国内地最大、全世界排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价亿美元收购IBM公司的全世界PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，和研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。

具体支付方式为亿美元现金和6亿美元的联想股票，并接收下IBMPC业务的全数5亿美元净欠债，其中股票的支付方式为联想以每股港元（12月6日停牌前的价钱），向IBM发行亿股新股和亿股无投票权的股分。

收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后IBM那么一跃成为联想集团第二大股东，持有联想的约19%的股票，联想控股继续维持第一大股东地位，持有约46%的股分，公众流通股约为35%。

通过上述交易，依照两边2003年的销售业绩计算，新联想全世界的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。

以%的出货量成为仅次于DELL和HP的全世界第三大PC厂商。

联想实现了对IBM的PC业务的收购。

不仅如此，联想还取得了IBM在个人电脑领域的全数知识产权、遍及全世界160个国家的销售网络、近1万名员工，和在为期5年内利用“IBM”和“Thiｎkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全世界PC市场上具了最普遍的品牌认知。

（二）并购所面临的风险
联想收购IBM的PC业务是一个典型的以小收大，因此被人形象的称作“蛇
吞象”，当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何通过有效地跨文化治理树立新文化。

对联想公司而言，由于这次并购具有以下两个特点，新联想文化的整合具有更大的风险。

其一，联想收购IBM的PC部门是一桩跨国收购案例，而作为收购方的联想几乎没有国际治理体会；能够想象在一段时刻内，没有国际治理的联想很难找到适合的人员派往海外。

不管整合如何顺利，人员流动在一段时刻内必将相当严峻联想若是不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。

早在1987年就曾经显现过如此的情形，台湾宏基公司收购美国康点公司那时收购后的康点公司发生了严峻的人材断层危机，治理人员和研究人员流失严峻，而宏基公司又缺乏国际企业治理人材，无法派员填补此成长的缺口。

这直接致使了该收购活动的低效率。

其二，这次收购属于典型的弱势文化整合强势文化。

联想公司收购在业界具有超级好的口碑的过去的成功者IBM，成立只是30年的联想要以自己的文化去整合具有近90年历史的IBM文化，其难度之法可想而知。

因此，在联想收购IBM 之初，业界关于联想的收购就抱有超级忧虑的态度，依照以往的体会，60％的收购会因为整合问题而失败，跨国并购的成功概率更小，而像联想如此以小搏大，成功的可能性乃至只有百分之几。

因此，联想公司的这次收购面临着极大的风险。

从员工的整体组成看：IBM的PC部门拥有10000多名员工，别离来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、治理特色和法律规那么。

联想集团共有11，000多名员工，绝大部份来自中国大陆，就连主管海外业务的乔松和刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩等高级副总裁，也都没有治理海外业务的体会。

人材的文化背景和价值取向的不同，是联想以后人材治理面临的庞大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在。

（三）联想企业文化和IBM企业文化的不同
1.联想公司的企业文化
联想的企业文化是：以人为本、客户至上。

联想文化的内核是责任。

确立企业对社会的责任感，培育个人对企业的责任感，是联想文化的核心。

柳传志说：
“联想集团之因此能取得一些成功。

全然的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底确实是联想负责任．有使命感。

”“负责任、重许诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。

柳传志一贯强调“办公司确实是办人”。

坚持对公司员工和干部灌输联想文化，进行思想培训和技术培训，培育员工对企业的责任感。

通过强调客户至上的理念，把联想公司的客户责任感专门好的表现了出来。

公司的企业文化
在企业的进展历程中，每一个历史时期都会给企业文化留下不同的印记。

90年的浮沉使得IBM的企业文化积淀了历史的厚重，也留下了历史的沧桑；上世纪初，IBM在老沃森的手里诞生了。

他用“THINK”的口号鼓励员工，培育团队精神，提出了举世闻名的IBM经营哲学——“IBM意味着提供最正确效劳”，并在此基础上创建了独特的企业文化。

具体来看，IBM的文化那么要紧体此刻以下三方面：
(1) 尊重员工个人的信念
老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作职位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰着了困难，环境发生了转变。

对每一个员工也都尽可能继续留用；职工工作中发生了过失，尽可能不处以开除，而是制造机遇使其取得更正，以将功折罪。

如此的政策在失业被重大的要挟的资本主义世界来讲，不能不说是最能笼络人心的政策。

在工作中，他们注意发挥员工的才能，在日常治理中注意尊重员工人格启发员工自己尊重自己。

(2) 尊重客户的信念
他们的响亮口号是”IBM确实是效劳”。

他们采取两项方法，以保证优质效劳：
第一是选择、培育优秀推销员。

IBM成立了销售员学校，同时从大专院校毕业中招聘推销人员。

为吸引最正确推销员进公司，IBM设置了较高比例的销售佣金，以保证推销领域的优待。

在企业史上，IBM在市场上做生意所采纳的推销活动，其阻碍之大是空前的，能够算是初创。

"
第二是选择、培育为客户效劳的"客户工程师"。

征选条件很严，平均从25名应征者中才能选一名合格人选。

客户工程师在为客户效劳时，是站在客户的角度试探问题，动脑筋改造IBM的产品设备，使之适应客户的新要求，而不是让客
户修改业务来适应IBM的设备，或撺掇客户购买新设备。

(3) 勇于革新、拼搏和冒险
小沃森接管IBM后所提倡的企业文化是“勇于革新、拼搏和冒险”，这种顽强的信念成绩了IBM“蓝色巨人”的形象，使它登上了美国《财富》杂志500家大企业排行榜的榜首。

3.联想企业文化和IBM企业文化的不同
对照两个公司的文化，咱们能够发觉，两个公司的核心价值观大体相似，都注重以人为本和客户价值，只是IBM公司更为强调创新。

具体来看，在客户至上方面，两家公司的价值观没有实质性区别。

在以人为本方面，由于东西方文化不同的阻碍，存在以下不同。

IBM第一尊重的是人的价值，联想更为看重的是员工对公司价值观的认同，二者的人材理念显然不同。

IBM最成功的经典确实是三个字：“尊重人”。

这三个字既是IBM企业文化的核心，也是全部员工的大体信念：一，尊重机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作踊跃性；二，注重客户效劳，力争百分之百的用户中意；三，精益求精，力求任何一项业务尽善尽美。

而联想则把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这固然是最好的；第二类是能力超级强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这种人联想在人材和产品开发方面要考虑不同的策略；第三类是很认可联想价值的，但做不出业绩来，是联想要着力来增强培育培训的群体；第四类又不认同又不出业绩的，固然就毫不保留。

联想人力资源部咨询效劳总监邓致新表示：总的来讲，联想的人材理念确实是希望员工能够把个人追求融入到联想久远的进展当中。

从人材的成长环境看：IBM是听凭天公重抖擞，不拘一格降人材，而联想老是强调，“咱们要求做高级西服，从鞋垫开始”。

从人材的归属感看：在IBM最黑暗的日子里，总裁与员工共渡难关，而联想已不是员工的“家”，说裁就把你裁了。

联想与IBM的PC资源合二为一，不等于人材的融合，两家公司在地理上位于东西两半球，在企业文化、治理风格等诸多方面更存在专门大不同，最突出的是人材理念的不同。

人材，关于任何一家公司来讲，都是最全然的问题。

资本运作能够使一个公司快速长大，却不能使一个公司永葆青春，能够让企业永立不败之地的是人材。

联想的人材和IBM的人材结合到一路，是新联想将要迈出的第一
步，也是最重要的一步，从某种意义上说，联想国际化成败与否，关键在此一步。

联想企业文化和IBM企业文化之间存在着不同。

只是，在这两大不同之间完全能够架起一座沟通的桥梁，因为联想和IBM的企业价值和文化有很多相似的地方。

在进行商业活动时，联想和IBM都以诚信为本。

创新是企业进展的核心，而客户效劳那么排在企业价值的首位。

（四）新联想的跨文化治理
两个不同的企业文化相遇，一样而言，依照并购两边的企业文化所处的不同进展时期，企业文化整合战略模式能够分为同化、隔离、融合和引进四种模式。

具体来讲，当并购企业和目标企业的文化处于低级时期(即企业文化的形成和进展时期)时，能够采取融合模式；当并购企业和目标企业的文化都处于高级时期(即企业文化比较成熟或成熟时期)时，能够采取隔离模式；当并购企业的文化处于高级时期而目标企业的文化处于低级时期时，能够采取同化模式；当并购企业的文化处于低级时期而目标企业的文化处于高级时期时，能够采取引进模式。

关于新联想的两个部份来讲，如何定位各自的企业文化和所处的时期是决定新联想文化整合方式的关键。

事实上，新联想两部份的企业文化都处于成熟时期，且已根深蒂固，并取得了庞大的成功。

如此一来，新联想文化整合只有采取隔离模式了，即在整合后的新联想中同时保留联想IBM的优势文化，实行“一企两制”，许诺它们维持自己的特色、个性和彼此的独立性，并鼓舞它们在承认彼此不同和合理性的基础上，进行最普遍的交流与合作，互补有无。

这种整合形式碰到的阻力会相对较小，但这对新联想治理层的和谐和沟通能力提出了较高的要求。

在联想看来，整合的进程中文化是最困难的因素。

尽管外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。

在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即便是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来讲大体是不可能的。

一样，IBM 的一些文化也很难在联想内实行。

两边的文化都根深蒂固，不可能在短时间内彼此自然妥协，必将引发一些冲突。

这是联想最不希望看到的。

由于联想和IBM在并购之前是双线独立运行，两边的人员没有真正在一个架
构下工作的经历。

收购后联想并无将公司的整体架构进行大规模的整合，从形式上依旧维持了双架构。

联想与IBM的PC部门依旧分开运行，即便是在中国也没有进行整合，尽管原先IBM的PC中国的人员已经从IBM中国总部的盈科大厦搬了出来。

在文化的整合当中，联想是以比较低的姿态显现。

一贯强硬的联想原CEO杨元庆退居了二线，将CEO让给了来自IBM的沃德，这是在一样收购案中比较少见的收购方不担任CEO的情形。

不仅如此，在比较重要的职位上，来自IBM 的人占据了多数，联想的人员大体上仍是负责中国业务。

这一方面反映了联想缺少国际治理人材，同时，杨元庆的妥协主若是来自联想主席柳传志的授意。

柳传志关于整合强调最多的是不要引发争斗，他的态度是调和，为了稳固那个目的，联想乃至能够妥协一些。

早年间，联想曾亲眼目击了韩国三星收购AST的失败。

那时韩国调派的高管颐指气使，结果AST员工大量流失，三星最后收购的是一家空壳。

为了吸取AST收购的教训联想这次主动让作为收购方的联想摆出低姿态，目的确实是尽可能幸免两边在文化方面的冲突。

目前来看，联想公司的做法达到了稳固IBM原有人材的目的，在短时间内完成了整合。

2005年11月,联想集团第一时期的整合工作已经顺利完成,提早步入了以取得盈利增加为目标的第二时期。

在业绩方面,联想集团成功地保留住客户,有效地鼓励员工,取得了世界级的产业规模和更大的协同优势。

三、联想公司的体会对国内企业的启发
回忆联想集团文化整合进程中所采取的适当方法,将对我国实施跨国并购的其他企业具有必然的借鉴意义。

(一)并购前全面考察评估并购两边的企业文化
在并购前,联想集团成立了一个工作团队,对两边的企业文化进行了系统的调查分析和评估,并从各类渠道了解IBM的企业宗旨、治理者的个性特点、员工甄选标准等等。

在此基础上对并购后的文化整合情形进行判定,最后再做出是不是进行并购的决策。

这在必然程度上幸免了并购决策的盲目性,大大降低了并购的风险。

中国企业在进行跨国并购前必然要进行严格、完全的文化审查,若是两边的企业文化确实不能兼容,能够舍弃并购项目。