1首都机场集团公司经营管理人员领导
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7/9 6.5 / 7.9
2° 目前 / 理想
5/9 6.0 / 8.1 6.0 / 8.8 5.5 / 8.5 6 / 8.5 7.1 / 9.2 6.6 / 8
1°
FINAL
目前 / 理想 Current / Ideal
4.5 / 8.8 5.5 / 8.5
6.2 / 8
6.5 / 8.2
5.8 / 9
首都机场集团公司经营管理人员 领导力建设专题培训
培养全球领导者
Lieutenant Colonel Todd Henshaw (R), Ph.D.
学院教授，领袖和管理计划主任
西点军校领袖发展体系设计与实施
24年军队领导及指挥经验，6年教育专员 工商管理硕士，商务学博士
制定“艾森豪威尔领袖发展计划”(与哥伦比亚大学 合作)
高管发展课程
重复基于团队的发展
+ LIG 领导力、创新 和发展
FoL
通用电气领导 力基础
NMDC
新经理发展课 程
LDC
领导力发展课 程
AMC
高级经理课程
基础领导力
基本领导力课程
聘用人员
培养基本的领导力技能 有效的指导技能 聘用合适的人员 包含领导者研习班 突破领导力
改善沟通
通用电气的演讲技能 通用电气的影响力技能
我们的基本原则
人员 在高绩效的文化中培 养全球领导者
执行
在有组织地发展、生产 力和风险中推动卓越
克劳顿维尔的使命
创建、确立和转移组 织学习，以加强通用 电气在全球的发展和
竞争力
➢ 高层领导教育 ➢ 领导力发展 ➢ 文化变革 ➢ 客户参与
它的核心……通用电气价值观的试金石
OCEO
公司员工总人数 ~ 320,000
• 诚信；使用BSC的行为规范和核心价值观来指导自己和他人的所有行为 • 面对问题或顽固抵制时，保持看法、客观性和乐观态度 • 证明真实性(兑现承诺)，保持重点及推动结果 • 保持敏锐的理性、合理的判断和常识 • 寻求并有效整合反馈意见 • 显示对个人管理和发展以及与他人互动方面的健康的自我意识 • 证明在面对常态的和不可预测的变化时的心理弹力
领导变革及管理复 杂性
• 鼓励其他人的参与和承诺来实现共同目标 • 通过展示影响、领导和激励不同文化、业务和职能障碍及报告主体的团队的能力，来实现超出期望值的成果 • 在不断变化的企业和全球环境下，保持个人和领导力的活力 • 寻求不同观点(例如，文化、种族、性别、经验等)来改进决策的质量和实施 • 在危机情况下，作出快速及专业的响应 • 在关系复杂和多重任务的环境中进行有效的优先排序及工作分配
美国陆军军官学校是美国首屈一指的大学 录取入学率为10人中录取1人，即10% 必须由国会任命 潜力衡量:
智商或理论 领导力 身体素质 社交能力 “自我选择”承诺的重要性
为什么要制定体系？
统一和协调 文化相辅相成 综合各类系统的一个体系 – 整合是至关重要的
设计过程和重新设计
维持质量文化和结 果
• 针对会影响产品质量或客户利益的问题，确定、分析根原因并及时采取措施 • 证明对预防性和积极合规的偏重 • 在个人和团队层级，符合所有必要培训的规定 • 证明对监管部门、过程和要求的尊重 • 是否支持过程和组织效率的持续改进 • 从成功和失败中学习，以提高决策和行动的质量
证明个人和专业能 力
BSC 能力 推动价值的创建
波士顿科学公司行为
• 清楚市场、经济、客户和技术趋势。确定并将机会最大化，为BSC的客户、员工和股东创造价值。 • 培养和利用各类人才。利用并奖励创新和勇于冒险的行为；鼓励组织内的创新、沟通和协作。
例证行为和结果的 可说明性
• 设定高绩效期望，传达明确的和可衡量的目标。 • 证明对深思熟虑的和及时的决策的偏重。 • 要求自己和他人对承诺负责。 • 通过定期的和建设性的建议来促进学习及提高他人的绩效。
已落实哪些机制和活动来完成这项工作？
如何将这些要素”嵌入“系统(推广、绩效评估、工 作说明等)
组织战略
目前组织能力
领导力能力 整合的领导者发展活动
定义必需的领导力能力，使公司可以在未来10-20年实 现战略目标
将领导力实践提升至适当的重视高度 为年轻的人才提供行为标准和发展目标 对领导力文化的发展进行推广 提供方法，为计划分配资源 提供绩效评估范围
5
公司高管
~190
高级主管 ~465
~5,000 高层领导
主管 ~4,300
高级专业人员 ~33,000
专业人员 ~120,000
(LTB, PB, LPB)
~160,000 专业人员
其他人员 ~163,000
高层领导力
PB LPB
SPB
MDC
经理发展课程
SEB/VP EB
BMC
商务管理课程
EDC
“经验”
跨职能小组 职能改变 全球责任，跨文化 项目组 从生产到员工，或从员工到生产
未来/风险没问题吗?
谁在负责发展？
挑战 – 评估 – 支持
任何需要新技能的事物，改变对组织的看法
嵌入机制 注意力、衡量、控制 对重要实践的回应 行为榜样/教练 奖励标准 选择/录用标准
强化机制 组织设计/结构 工作系统/程序 物理布局 故事、传说、神话 正式声明
我们是通用电气
我们是全球基础设施、金融及媒体公司，我们接受世界上最艰难的挑战。
基础设施
金融
媒体
一致发展
基础设施
金融
媒体
通用电气能源基础设施 $39B / 22% 通用电气技术基础设施 $46B / 25% 通用电气消费和工业基础设 施 $12B / 7%
通用电气资本 $67B / 37%
NBC环球 $17B / 9%
2008 收入 / % 总收入
我们的战略
放眼全球
立足本地，拓展全球
推动创新
以技术和内容创新 为先导
建立关系
在世界范围内发展 客户和伙伴关系
利用优势
利用通用电气的规 模、专业知识、经济 实力和品牌影响
理念 培训 体验学习 评估
价值观和领导力特点 • 领导层不断传达价值观 • 为价值观赋予”吸引力“ – 将价值观与人员的薪酬挂钩
阶段 1 – 准备
检查公司文档和(行业、运营实践、人力资源实践、策 略)
准备访谈问题和调查
阶段 2 – 数据收集
访谈高层 面向经理的专项小组
调查高层经理和低层经理 教学日
阶段 3 – 数据分析和模型开发
规范访谈和分析调查数据 开发模型，为模型实施提供建议，集成于CAH实践和
中层经理
- 决策 - 执行 - 建立关系
一线经理
- 创新 - 适应性 - 推动结果
1 – 学习导向、适应性 2 –了解文化并利用差异 3 - 心理弹性、乐观、充满活力 4 – 诚实和诚信 5 – 业务敏锐性、专项技能 6 – 适应性/灵活性 7 – 建立关系
课程设计发展领导者能力 公司的培训应针对各层人员 外部培训和企业内部计划 领导力培养基地 –克劳顿维尔 应能适应战略改变 必须包含高层领导力
职业人士 4.5 / 6
4.4 / 6.5 5 / 6.5
注：根据调查结果，也可以是班级范围 的评估
确定进展
5/7
5.5 / 7.4
教育、培训和鼓励
领导力教育 领导地位培训和评估 行为榜样的鼓舞和典范树立 创建一种文化以支持此等活动和行为
成为“领导力引擎”，以培养领导和人员著称的 公司
创建及嵌入系统
假设 各层级领导者的期望 调查与访谈 开发模型 改变方针和文化
“同舟共济”
勇气 决策能力 诚信/可靠 坚韧不拔 理解士兵、换位思维 专识/知识 适应能力 心理弹性
领导者的 品格
介绍西点军校的培养目标…
价值观
勇气 决策能力 正直/可靠 坚韧不拔的意志 理解士兵、换位思维 专识/知识 适应性 心理弹性
6 .2 / 9
6.2 / 8.4 6.4 / 8.8
6.2 / 8.6 6.5 / 8.8
7 .4 / 9.5
8 / 9.2
7 /8
7 / 8.5
领导者品格 5.8 / 8
6 / 9.0
6 / 8.5 6.5 / 8
6.8 / 8.2
国家公仆
6 /8
7.5 / 8.5 7.7 / 9.0 7.8 / 9.2 7.8 / 9.2
你的战略优先事项是什么？ 基于此等事项的领导力的要求是什么？ 如何为你的组织定义有效的领导力？ 你认为他们应当具备哪些能力？ 你怎样培养领导者？ 抽时间创建你的列表
军校领导者发展模型
准备就绪
+
发展经验
评估
挑战
支持
反映
新的能力和 知识
+
时间
=
领导者发展
领导者评估
确定主要差距
确定减少值
教育、培训和鼓舞学员，使每个毕业生成为以“职责、
荣誉、国家”为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者， 毕生为国家无私奉献
BE
KNOW
DO
四年本科教育 美国陆军赞助的奖学金 4,000 名学生 毕业生作为陆军军官在部队义务服役五年 主修课程：理论/军事/体育，着重进行道德-伦理培
养 前军校领导者发展体系提供通用框架和理念
每个层级包括不同的能力，但是会有交迭(中层和高层管理者都包含战略性 思考)
每项能力将反映: 能力的定义 能力对领导者的重要性说明 如何证明能力的说明 针对专门层级的能力组成要素 构成要素的行为 潜力发展活动列表，可用来增加或发展能力
各层级的能力
高层领导
- 战略性思考 - 远见 - 发展
为挖掘高潜力而学习 • 基于小组的领导力发展 • 所有课程展示了各类业务、职能和统计数字 •提供理论、概念和应用
行动学习 • 在克劳顿维尔的全部核心课程中，MDC/BMC/EDC所占比例较大 •BMC/EDC课程对由董事长批准的商业实例进行研究
每年的人才评审(学期 C) • 根据价值观和成绩进行的个人绩效评估 • 健全的接班人计划过程
针对医院管理层的调查发现，管理者的不合格率高达60%。 在一家大型航空机构中，不合格管理者的比例估计达50%。
从战略和你所需要的长期的领导者类型入手
确定你需要的领导者的品格
制定两个列表(期望)：能力和价值观
你的 “成为”是什么？ 你的 “知道”是什么？ 你的 “做”是什么？
如何对领导者进行这些要素的培养？
最后结果
军事 智力 身体素质 人文精神 道德伦理 社交 战斗力
4° 目前 / 理想 6.5 / 10
5 /8 4.3 / 9.2 4.2 / 9.0 5.4 / 9.5 7 /9 6.3 / 8
3° 目前 / 理想 7.0 / 10 5.5 / 8.2 4.4 / 9 5.0 / 8.7 5.6 / 8.8
忠诚 换位思维
职责 无私奉献
诚信 个人勇气
成为
领导者的品格
能力
决策 战术专识
情商 战略思考 团队建设
知道 – 做
通用电气领导者的基本品格
价值观
• 外部关注 • 思维清晰 • 想象力 • 包容 • 专识 • 诚信
+
能力
解决问题能手 … 权衡取舍、足智多谋、富有创意、顺
境和逆境时的领导者
勇敢者 … 推回、冒险、勇敢 激励者 … 为团队注入活力，充满热情 学习者 … 惩前毖后 管理矩阵 … 善于推销想法 有效沟通 … 口头、书面、出席 坚忍不拔 … 乐观、面对现实、尽职尽责
系统
阶段 4 –结果和建议
结果和模型概览 教学日 与人力资源人员共同实施
数据收集过程和目标
访谈高层
目前的领导力期望和实践
面向经理的 专项小组
文化 Data Collection Process
策略
目前的人力资源和绩效衡量实践
调查高层 和低层经理
高层领导 高级或中级 主管或低层经理
通过领导力形成差异化和竞争力
竞争优势还是发展瓶颈？
“管理水平是限制强生公司进一步发展的最大瓶颈，也 是我们面临的最为严峻的商业问题。” 强生公司前任首席执行官Ralph Larsen
“领导力是我们区分于其它企业的关键因素，是我们竞 争的方式。”Lockheed Martin
针对企业领导层的一项长达10年的调查发现，至少有50% 的领导者是不合格的。
退休，在哥伦比亚大学/沃顿商学院教学，为企业提 供咨询 – 领袖发展系统和执行/实施
宝钢 华为 中石油 中国银行 中国民生银行 中国公安部 广西和南京市 上海市政府 北京首创置业 首都机场集团公司 中国国际航空公司 中国招商银行
通用电气 麦肯锡咨询公司 世界经济论坛 高露洁棕榄有限公司 阿尔卡特朗讯 三星集团 波士吨科技 费城保险公司 纽约市教育局
2° 目前 / 理想
5/9 6.0 / 8.1 6.0 / 8.8 5.5 / 8.5 6 / 8.5 7.1 / 9.2 6.6 / 8
1°
FINAL
目前 / 理想 Current / Ideal
4.5 / 8.8 5.5 / 8.5
6.2 / 8
6.5 / 8.2
5.8 / 9
首都机场集团公司经营管理人员 领导力建设专题培训
培养全球领导者
Lieutenant Colonel Todd Henshaw (R), Ph.D.
学院教授，领袖和管理计划主任
西点军校领袖发展体系设计与实施
24年军队领导及指挥经验，6年教育专员 工商管理硕士，商务学博士
制定“艾森豪威尔领袖发展计划”(与哥伦比亚大学 合作)
高管发展课程
重复基于团队的发展
+ LIG 领导力、创新 和发展
FoL
通用电气领导 力基础
NMDC
新经理发展课 程
LDC
领导力发展课 程
AMC
高级经理课程
基础领导力
基本领导力课程
聘用人员
培养基本的领导力技能 有效的指导技能 聘用合适的人员 包含领导者研习班 突破领导力
改善沟通
通用电气的演讲技能 通用电气的影响力技能
我们的基本原则
人员 在高绩效的文化中培 养全球领导者
执行
在有组织地发展、生产 力和风险中推动卓越
克劳顿维尔的使命
创建、确立和转移组 织学习，以加强通用 电气在全球的发展和
竞争力
➢ 高层领导教育 ➢ 领导力发展 ➢ 文化变革 ➢ 客户参与
它的核心……通用电气价值观的试金石
OCEO
公司员工总人数 ~ 320,000
• 诚信；使用BSC的行为规范和核心价值观来指导自己和他人的所有行为 • 面对问题或顽固抵制时，保持看法、客观性和乐观态度 • 证明真实性(兑现承诺)，保持重点及推动结果 • 保持敏锐的理性、合理的判断和常识 • 寻求并有效整合反馈意见 • 显示对个人管理和发展以及与他人互动方面的健康的自我意识 • 证明在面对常态的和不可预测的变化时的心理弹力
领导变革及管理复 杂性
• 鼓励其他人的参与和承诺来实现共同目标 • 通过展示影响、领导和激励不同文化、业务和职能障碍及报告主体的团队的能力，来实现超出期望值的成果 • 在不断变化的企业和全球环境下，保持个人和领导力的活力 • 寻求不同观点(例如，文化、种族、性别、经验等)来改进决策的质量和实施 • 在危机情况下，作出快速及专业的响应 • 在关系复杂和多重任务的环境中进行有效的优先排序及工作分配
美国陆军军官学校是美国首屈一指的大学 录取入学率为10人中录取1人，即10% 必须由国会任命 潜力衡量:
智商或理论 领导力 身体素质 社交能力 “自我选择”承诺的重要性
为什么要制定体系？
统一和协调 文化相辅相成 综合各类系统的一个体系 – 整合是至关重要的
设计过程和重新设计
维持质量文化和结 果
• 针对会影响产品质量或客户利益的问题，确定、分析根原因并及时采取措施 • 证明对预防性和积极合规的偏重 • 在个人和团队层级，符合所有必要培训的规定 • 证明对监管部门、过程和要求的尊重 • 是否支持过程和组织效率的持续改进 • 从成功和失败中学习，以提高决策和行动的质量
证明个人和专业能 力
BSC 能力 推动价值的创建
波士顿科学公司行为
• 清楚市场、经济、客户和技术趋势。确定并将机会最大化，为BSC的客户、员工和股东创造价值。 • 培养和利用各类人才。利用并奖励创新和勇于冒险的行为；鼓励组织内的创新、沟通和协作。
例证行为和结果的 可说明性
• 设定高绩效期望，传达明确的和可衡量的目标。 • 证明对深思熟虑的和及时的决策的偏重。 • 要求自己和他人对承诺负责。 • 通过定期的和建设性的建议来促进学习及提高他人的绩效。
已落实哪些机制和活动来完成这项工作？
如何将这些要素”嵌入“系统(推广、绩效评估、工 作说明等)
组织战略
目前组织能力
领导力能力 整合的领导者发展活动
定义必需的领导力能力，使公司可以在未来10-20年实 现战略目标
将领导力实践提升至适当的重视高度 为年轻的人才提供行为标准和发展目标 对领导力文化的发展进行推广 提供方法，为计划分配资源 提供绩效评估范围
5
公司高管
~190
高级主管 ~465
~5,000 高层领导
主管 ~4,300
高级专业人员 ~33,000
专业人员 ~120,000
(LTB, PB, LPB)
~160,000 专业人员
其他人员 ~163,000
高层领导力
PB LPB
SPB
MDC
经理发展课程
SEB/VP EB
BMC
商务管理课程
EDC
“经验”
跨职能小组 职能改变 全球责任，跨文化 项目组 从生产到员工，或从员工到生产
未来/风险没问题吗?
谁在负责发展？
挑战 – 评估 – 支持
任何需要新技能的事物，改变对组织的看法
嵌入机制 注意力、衡量、控制 对重要实践的回应 行为榜样/教练 奖励标准 选择/录用标准
强化机制 组织设计/结构 工作系统/程序 物理布局 故事、传说、神话 正式声明
我们是通用电气
我们是全球基础设施、金融及媒体公司，我们接受世界上最艰难的挑战。
基础设施
金融
媒体
一致发展
基础设施
金融
媒体
通用电气能源基础设施 $39B / 22% 通用电气技术基础设施 $46B / 25% 通用电气消费和工业基础设 施 $12B / 7%
通用电气资本 $67B / 37%
NBC环球 $17B / 9%
2008 收入 / % 总收入
我们的战略
放眼全球
立足本地，拓展全球
推动创新
以技术和内容创新 为先导
建立关系
在世界范围内发展 客户和伙伴关系
利用优势
利用通用电气的规 模、专业知识、经济 实力和品牌影响
理念 培训 体验学习 评估
价值观和领导力特点 • 领导层不断传达价值观 • 为价值观赋予”吸引力“ – 将价值观与人员的薪酬挂钩
阶段 1 – 准备
检查公司文档和(行业、运营实践、人力资源实践、策 略)
准备访谈问题和调查
阶段 2 – 数据收集
访谈高层 面向经理的专项小组
调查高层经理和低层经理 教学日
阶段 3 – 数据分析和模型开发
规范访谈和分析调查数据 开发模型，为模型实施提供建议，集成于CAH实践和
中层经理
- 决策 - 执行 - 建立关系
一线经理
- 创新 - 适应性 - 推动结果
1 – 学习导向、适应性 2 –了解文化并利用差异 3 - 心理弹性、乐观、充满活力 4 – 诚实和诚信 5 – 业务敏锐性、专项技能 6 – 适应性/灵活性 7 – 建立关系
课程设计发展领导者能力 公司的培训应针对各层人员 外部培训和企业内部计划 领导力培养基地 –克劳顿维尔 应能适应战略改变 必须包含高层领导力
职业人士 4.5 / 6
4.4 / 6.5 5 / 6.5
注：根据调查结果，也可以是班级范围 的评估
确定进展
5/7
5.5 / 7.4
教育、培训和鼓励
领导力教育 领导地位培训和评估 行为榜样的鼓舞和典范树立 创建一种文化以支持此等活动和行为
成为“领导力引擎”，以培养领导和人员著称的 公司
创建及嵌入系统
假设 各层级领导者的期望 调查与访谈 开发模型 改变方针和文化
“同舟共济”
勇气 决策能力 诚信/可靠 坚韧不拔 理解士兵、换位思维 专识/知识 适应能力 心理弹性
领导者的 品格
介绍西点军校的培养目标…
价值观
勇气 决策能力 正直/可靠 坚韧不拔的意志 理解士兵、换位思维 专识/知识 适应性 心理弹性
6 .2 / 9
6.2 / 8.4 6.4 / 8.8
6.2 / 8.6 6.5 / 8.8
7 .4 / 9.5
8 / 9.2
7 /8
7 / 8.5
领导者品格 5.8 / 8
6 / 9.0
6 / 8.5 6.5 / 8
6.8 / 8.2
国家公仆
6 /8
7.5 / 8.5 7.7 / 9.0 7.8 / 9.2 7.8 / 9.2
你的战略优先事项是什么？ 基于此等事项的领导力的要求是什么？ 如何为你的组织定义有效的领导力？ 你认为他们应当具备哪些能力？ 你怎样培养领导者？ 抽时间创建你的列表
军校领导者发展模型
准备就绪
+
发展经验
评估
挑战
支持
反映
新的能力和 知识
+
时间
=
领导者发展
领导者评估
确定主要差距
确定减少值
教育、培训和鼓舞学员，使每个毕业生成为以“职责、
荣誉、国家”为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者， 毕生为国家无私奉献
BE
KNOW
DO
四年本科教育 美国陆军赞助的奖学金 4,000 名学生 毕业生作为陆军军官在部队义务服役五年 主修课程：理论/军事/体育，着重进行道德-伦理培
养 前军校领导者发展体系提供通用框架和理念
每个层级包括不同的能力，但是会有交迭(中层和高层管理者都包含战略性 思考)
每项能力将反映: 能力的定义 能力对领导者的重要性说明 如何证明能力的说明 针对专门层级的能力组成要素 构成要素的行为 潜力发展活动列表，可用来增加或发展能力
各层级的能力
高层领导
- 战略性思考 - 远见 - 发展
为挖掘高潜力而学习 • 基于小组的领导力发展 • 所有课程展示了各类业务、职能和统计数字 •提供理论、概念和应用
行动学习 • 在克劳顿维尔的全部核心课程中，MDC/BMC/EDC所占比例较大 •BMC/EDC课程对由董事长批准的商业实例进行研究
每年的人才评审(学期 C) • 根据价值观和成绩进行的个人绩效评估 • 健全的接班人计划过程
针对医院管理层的调查发现，管理者的不合格率高达60%。 在一家大型航空机构中，不合格管理者的比例估计达50%。
从战略和你所需要的长期的领导者类型入手
确定你需要的领导者的品格
制定两个列表(期望)：能力和价值观
你的 “成为”是什么？ 你的 “知道”是什么？ 你的 “做”是什么？
如何对领导者进行这些要素的培养？
最后结果
军事 智力 身体素质 人文精神 道德伦理 社交 战斗力
4° 目前 / 理想 6.5 / 10
5 /8 4.3 / 9.2 4.2 / 9.0 5.4 / 9.5 7 /9 6.3 / 8
3° 目前 / 理想 7.0 / 10 5.5 / 8.2 4.4 / 9 5.0 / 8.7 5.6 / 8.8
忠诚 换位思维
职责 无私奉献
诚信 个人勇气
成为
领导者的品格
能力
决策 战术专识
情商 战略思考 团队建设
知道 – 做
通用电气领导者的基本品格
价值观
• 外部关注 • 思维清晰 • 想象力 • 包容 • 专识 • 诚信
+
能力
解决问题能手 … 权衡取舍、足智多谋、富有创意、顺
境和逆境时的领导者
勇敢者 … 推回、冒险、勇敢 激励者 … 为团队注入活力，充满热情 学习者 … 惩前毖后 管理矩阵 … 善于推销想法 有效沟通 … 口头、书面、出席 坚忍不拔 … 乐观、面对现实、尽职尽责
系统
阶段 4 –结果和建议
结果和模型概览 教学日 与人力资源人员共同实施
数据收集过程和目标
访谈高层
目前的领导力期望和实践
面向经理的 专项小组
文化 Data Collection Process
策略
目前的人力资源和绩效衡量实践
调查高层 和低层经理
高层领导 高级或中级 主管或低层经理
通过领导力形成差异化和竞争力
竞争优势还是发展瓶颈？
“管理水平是限制强生公司进一步发展的最大瓶颈，也 是我们面临的最为严峻的商业问题。” 强生公司前任首席执行官Ralph Larsen
“领导力是我们区分于其它企业的关键因素，是我们竞 争的方式。”Lockheed Martin
针对企业领导层的一项长达10年的调查发现，至少有50% 的领导者是不合格的。
退休，在哥伦比亚大学/沃顿商学院教学，为企业提 供咨询 – 领袖发展系统和执行/实施
宝钢 华为 中石油 中国银行 中国民生银行 中国公安部 广西和南京市 上海市政府 北京首创置业 首都机场集团公司 中国国际航空公司 中国招商银行
通用电气 麦肯锡咨询公司 世界经济论坛 高露洁棕榄有限公司 阿尔卡特朗讯 三星集团 波士吨科技 费城保险公司 纽约市教育局