公司高管薪酬激励方案的设计

A公司高管薪酬激励方案的设计
摘要：随着人工智能产业的发展，人才的供需矛盾的存在，人才的竞争趋势会越来越激烈，企业之间的竞争核心在于人才的竞争。

如何吸引最优秀的人才，培养和留住优秀人才，是每一个企业经营者最关心的问题。

本文以高级管理人员的薪酬为切入点，基于民营企业管理的现状，分析了民营企业在高管薪酬设计过程中所存在的误区，并结合民营企业的管理特性，从薪酬结构分配和经营目标管控两个方面进行针对性的薪酬机制设计，并应用于实际的经营过程。

关键词：薪酬机制民营企业高级管理人员
一、A公司背景介绍
（一）A公司情况介绍
A公司成立于2003年，是厦门一家以装修装饰工程为主导业务的企业，在十几年来的发展过程中，凭借着丰厚的资源、过硬的技术及美誉的口碑稳居行业一定的地位。

近几年快速的发展，A公司的高管人员薪酬主要采用的年薪制，高管人员的薪酬没有和考核挂扣，而是采用传统的切分方法：80%部分按月发放，20%按年结算；虽然有一些岗位有关联到考核指标，但激励性和操作性不强。

A公司近3年的战略是大量地引进核心关键人才，来完成企业战略经营目标，市场竞争的日益激烈化，已
有的薪酬体系的弊端日益暴露，尤其是的薪酬激励及利益分配极为受关注。

（二）A公司部门架构
图1 A公司部门架构图
A公司共有七个核心的管理中心：其中前端业务部门为营销中心、项目中心、渠道中心，业务支撑部门为技术中心、采购中心，后端职能部门为财务中心、人力行政中心。

二、A公司高管的薪酬现状及问题
（一）A公司高管薪酬体系的现状
1、A公司高管薪酬结构
A公司由于民营企业成长过程中的历史性理由问题的存在，虽然采用了国际通用的年薪制薪酬方法，但缺少长期激励。

导致核心高级管理人员，不能够在企业发展的过程中分享到价值的增值部分，即企业盈利良好的
情况下，高级管理人员的薪酬未能够跟随浮动增长；而在企业效益亏损的情况下，高级管理人员依旧可以拿很高的薪水，从而造成企业固定开支成本过高。

这种异常的现象不能调动高管的积极性，也不能激发管理人员的价值创造力性。

在企业管理现代化的进程中，高管薪酬的整体趋势呈现出稳步上涨的趋势；由于高级管理人员的职业化程度的划分和企业雇主之间的差异性，大致呈现外企企业的高管薪酬高于民营企业的薪酬趋势。

而不同性质的企业在薪酬设计的流程上的思路也有所差别。

下图为A公司之前薪酬设计的思路与高管薪酬的结构。

图2 A公司薪酬原薪酬设计流程及高管薪酬结构图
2、BSC业绩指标考核
BSC业绩指标，也称为平衡记分卡绩效考核法，诸多公司进行了此类方法的绩效考核，一般情况下使用效果都不是很好。

在A公司在导入平衡积分卡进行绩效考核时，忽略了考核指标的全面性，只是单纯地从平衡记分卡的四个核心指标（客户、财务、员工、流程四个方面）进行提取，缺乏对实际业务的指导性。

图3 A公司原BSC业绩考核指标
（二）A公司高管薪酬存在的问题
A公司通过访谈，大部分高管对其岗位的年薪收入的满意度不高，归结为以下几个问题：薪酬的组成结构太单一，缺乏实际操作性和激励性；考核指标不实际，缺少目标的过程监督；缺少长期的激励，忽略股权激励的促进。

1、薪酬结构单一化，缺乏弹性和刺激性
按年进行薪酬分配的年薪制薪酬体系，是大部分企业所采取的一种高管薪酬分配模式。

因为薪酬战略的设计和企业的支付能力密切相关，所以企业在不同发展的阶段所需要的薪酬支付方式不同。

企业在初创期，薪酬应采取低底薪高提成的方式（固定工资占薪酬总额的比例较低）；企业在成长期，企业应该考虑行业的整体薪酬水平和企业内部岗位之间的薪酬公平性，此时高管薪酬的基本工资占收入总额的比例较大。

所以不同的公司发展阶段、不同的职位级别，根据岗位价值评估要设计出不同
模式的薪酬结构，而A公司之前的基本+奖金+福利的薪酬结构，显得异常的单一化。

2、考核指标不实际，缺少目标的过程监督
A公司在组织架构和战略分工上相对比较清晰，而未能够建立高管薪酬的监督机制，没有对目标达成进行动态追踪。

由于考核指标没能够依据公司战略进行细化和量化层面的分解，导致现有的考核指标不能够在实际的业务工作中直接使用，造成整体的茫然现象。

3、缺少长期的激励，忽略了股权的激励作用
虽然A公司现有情况给予高管的薪酬，能够满足核心高级管理者基本的生活保障，但是对高管的工作积极性不能够产生更强大的推动作用。

A 公司把高管薪酬的分配作为唯一的手段对高管进行激励，而忽略了高管对于价值的更高层次、更长远的追求。

三、A公司高管薪酬机制的设计
（一）高管薪酬方案的结构
1、企业核算帐制定
薪酬的核心本质在于算账，然后分钱，企业只有算好账算准账，才能够在内部分好钱。

为了配合高管薪酬的设计A公司在内部建立了相应的核算账以区别与财务账，能够更好地进行薪酬的分配计算，而不必依赖于
法人主体。

公司核算帐与财务账在概念和定义上不一样的，核算账是指定的销售额减去约定的成本，核算账是因企业分配薪酬而重新计算的公司利润方式，是内部进行约定达成一致的。

高管薪酬所指的分红既不是实际利润，也不是财务报表的利润，而是依据企业内部的核算账进行分红的分配。

根据实际情况，A公司约定了三种核算帐公式，分别是分别是公司核算利润公式、产品核算利润公式、项目团队核算利润公式。

核算帐的成本包括：人员的工资费用和福利、销售的提成部分、固定资产的分摊费用、办公成本费用、企业的公摊费用、内部约定的服务费用及其它费用。

公司单元的核算利润=企业的销售额-预收销售款-企业应收款项-成本综合-企业内部约定费用-各项各类税金-预留的发展备用金。

产品单元的核算利润=该产品销售营业额-预收销售款-企业应收款项-固定资产分摊成本-内部约定的其他费用-各项各类税金-预留的发展备用金。

项目团队的核算利润=企业的销售额-预收销售款-企业应收款项-营销产生的费用-固定资产分摊成本-企业内部约定费用-各项各类税金-预留的发展备用金。

2、薪酬结构的制定
薪酬是企业出资，购买员工的时间及能力；员工用自己的时间及能力，为企业贡献才华，从而获得相应的货币收入。

而薪酬结构解决的是岗位固定工资、绩效工资与浮动收入之间的关系，从岗位特性上有销售提成、利润提成、年底奖金等分类。

根据A公司的实际和岗位的特性，A公司的高管薪酬结构分为六类。

表1 A公司利润核算公式及薪酬结构表
（二）高管考核指标与收入测算
1、确定高管岗位考核目标
根据岗位的特性，总经理的核心关键经营指标为销售额和利润；技术总监的经营指标主要为技术创新、技术团队构建、设计人才的梯队建设；项目总监的指标主要为项目交付合格率、技术达标率、合格的项目管理人员人数；营销总监主要指标集中在销售额的达成、利润率的保障、团队人数和新市场的开拓；财务总监的指标主要为账目的准确、财务团队培养；人力行政总监的指标在于日常指标达成并无经营异常；项目工程师的项目交付指标、技术人才培养、项目安全无重大事故。

表2 A公司高管目标考核表
2、高管薪酬的测算
A公司的目标体系分为三级：保底目标、正常目标、冲刺目标。

2018年保底销售额目标为1亿、保底利润目标1000万；销售额的正常目标1.2亿、利润正常目标为2000万；销售的冲刺目标为1.5亿、利润的冲刺目标为2200万。

当公司的利润低于80%（即1600万）以下，财务总监和人力行政总监没有利润分红。

由于总经理的核心经营指标为销售额和利润，在高管薪酬测算中，选取总经理岗位进行总体年薪的收入测算和分解。

根据同行业薪酬水平的调研对比，A公司采取薪酬领先型薪酬策略，即同等业绩与岗位的情况下，A公司的总经理年度总收入高于同行业。

总经理的薪酬结构分为固定部分（月固定工资+月绩效工资）和浮动部分（销售额提成+核算利润提成+公关费用补助）组成。

其中固定工资
月度发放，与岗位相关；销售提成与销售额相关于月度发放；利润提成与利润指标相关，季度发放；公关费用补贴根据实际情况通过报销进行发放。

表3 A公司总经理岗位的薪酬结构分解表
总经理年度薪酬约10万，固定收入部分为45万，浮动收入部分在105万左右。

收入的固定部分为月固定工资和月绩效工资，月度固定工资为12000+商业保密金为3000元；绩效工资合格档为每月22500元。

总经理工资浮动的部分主要为销售额提成和核算利润提成。

假设总经理2018年销售额完成1.3亿，利润达成2100万，历史销售额节点8000万，那么年度薪酬收入测算如下。

固定工资（15000+3000）*12+绩效工资22500*12+销售额提成（1.3亿-8000万）*销售额提成1.2%+利润提成3%*2100万=1680000元。

即如果总经理超额完成了公司销售额指标，则年度总体收入能够达到168万，超出薪酬定位150万。

3、通过目标责任书把控年度目标的达成
首先，确定目标责任书的签订年度周期，可按照财务年度和日历自然年度进行一个周期的签署。

其次，提炼A公司的核心高管人员的核心关键考核指标，指标的来源主要从以下几个方面进行提炼：A、岗位的工作责任与企业战略目标；B、与年度薪酬相关的量化指标；C、薪酬与绩效能够直接挂钩指标；D、依据岗位的绩效考核方案；E、商业保密和人才培养方面的约定指标。

再次，依据不同的目标达成程度，按照销售额提成与利润提成的比例，对薪酬的的浮动部分进行对应变化。

最后，目标未达成处理办法一般为降档发放薪酬或降级处理。

（三）长效的股权激励方案
对了对A公司核心关键的高级管理人员形成长效的激励措施，A公司在长期薪酬战略上导入股权激励措施。

这种激励措施主要考虑了员工对其过去贡献的肯定；基于一定期限的未来期望；精力投入度、参与度与股份的匹配；企业绝对资产的增值；个人所占股本比例。

A公司考核制股权激励方法。

针对公司核心高级管理人员，A公司筛选除了11个核心关键考核指标条件管理人员进行筛选，符合条件者方可获得岗位事先约定的激励股权份额。

指标分别为价值观一致（即职业化程度高、与公司战略价值观文化的要求统一）；级别：必须达到总监级别以上；工龄：在我公司服务年限超过4年；业绩方面，能够满足企业
的目标要求；纪律：遵守纪律，堪为示范；成长进步速度快；培养人才的数量达到公司要求；按岗位奖励的股数；愿意出资购买股票；公司电网指标少于3次。

具体操作步骤为第一步：任用，确定关键人才选择。

第二步：进行股权改革（用股数而不是用比例数）。

四、结束语
通过对A公司高管人员在薪酬结构上和分配方式上的问题分析，结合公司的战略经营需求，A公司现在建立了一套针对高级管理人员的薪酬长期激励机制。

在实际操作上，A公司通过对高管薪酬收入结构的调整和长效股权机制的构建，在根本上解决了高管薪酬结构的单一化，考核指标不实际的实际问题。

企业之间的竞争在于核心关键人才之间的竞争，而企业与高级管理人员之间的合作，本质在于利益的合理分配。