隧道班组模式探讨

小关山隧道“模块+专业化”
施工管理模式的应用
于洋
万利万达项目总部万达一分部
摘要：介绍小关山隧道“模块+专业化”施工管理模式及应用情况
关键词：模块+专业化；管理模式；实施
随着国家对基础设施建设投资放缓，工程施工中所需人工、机械、材料和管理等成本不断增加，我国工程施工在提高管理水平过程中，对工程管理规化的要求，使得施工企业在建筑市场面临着巨大的生存压力，甚至很多中小型企业无法生存。

海威公司在建筑行业整体不
景气，竞争更加激烈的大背景下，开拓了新的施工组织形式，“模块+专业化”施工管理模
式。

小关山隧道作为海威公司“模块+专业化”施工管理模式的试点工程，取得了一定的成效。

1、工程概况及新模式的应用背景
万利万达项目总部万达一分部位于市开县，全长12.9千米，合同额6.96亿元，工期为18个月，合同段包括四条隧道、五座大桥、两个互通立交及路基土石方工程。

小关山隧道位于市开县竹溪镇境，双向四车道，设计时速80km/h。

左右洞长均为265m，设计线间距10m,属于小净距短隧道。

洞身地面山体稳定，地层分布连续，无断层破碎带，区域地质整体稳定性较好，围岩岩性主要为泥岩，岩体发育完整，围岩稳定性较好。

隧道洞身段最浅埋深为11.55m，最大埋深为40.95m。

左线Ⅳ级围岩占62.6%，Ⅴ级围岩占37.4%；右线Ⅳ级围岩占38.4%，Ⅴ级围岩占61.6%。

因洞身长度较短，工程量小，地质条件较差，施工环境条件差，施工技术难度较大等施工不利因素，造成没有劳务队伍愿意承建。

针对以上问题，项目部借鉴以往成熟的施工组织管理模式，对“模块+专业化”施工管理模式进行初步探索，适用小关山隧道工程结构特点，有利于降低风险，提高管控能力，也为公司在新模式方面探索新路，培养一批管理人才，稳步推进作业层建设工作。

2、“模块+专业化”模式与传统模式的比较
2.1传统分包模式的弊端
在近几年的隧道施工中，由于市场大多被社会队伍垄断，工程承包单位大多采用了“大包”的经营管理模式：一是按整个清单提取管理费、所有材料由乙方购买并消耗使用；二是按整个清单提取管理费，由甲方负责调拨主材和砼。

从实际效果来看，无论采用的是哪种大包形式，经营中都面临着重重困难。

项目只配备少量的技术、安质、物资、财务等管理人员，然后，根据工程性质、工程量大小、结构物特点等因素，通过部招标选择外部隧道队伍承包，所有设备及务工人员均来自外部协作队伍。

根据工程分包合同，由外部协作队伍人员负责现场生产组织与实作，项目部代表公司控制总体进度和质量。

这种生产组织模式的好处在于，为企业节约了大量人力资源，减少企业在工程前期的资金投入，减轻了项目部管理强度，有利于企业不断扩大生产规模。

但是，这种管理模式存在无法克服的问题，首先未经业主许可
对工程进行整体转包、分包是违反合同规定的。

其次，目前建筑市场的队伍水平参差不齐，有些施工队伍不是以正常劳动获取报酬，而是想方设法通过偷工减料等方式获取非法利润，而项目部对现场管理无计可施，给项目的质量、安全、进度管理带来很大的隐患和风险，一旦发生安全、质量事故，企业将承受巨大的经济、声誉损失。

甚至有些队伍先以低价进场，当发现自身经济目标无法达到时，便以种种方式和理由给项目部制造麻烦，有的甚至在隧道即将打通之际，留下10米时干脆停止施工，进而要求增加相关费用，不达到其要求的经营期望值不会复工，或者利用项目部现场管理人员不足，监控不到位的弱点，故意在施工过程中留下隐患，以此为理由要挟项目部，漫天要价，获取不正当利益，干扰项目的正常施工经营。

如果简单地将隧道施工交由外部协作队伍，企业必然对其他施工工艺及操作细节掌握不到位，技术实力将大大折扣，在施工技术方面受制于人，长期以往，企业的核心竞争力无法形成，长远发展将受到重大影响。

2.2“模块+专业化”管理模式的优缺点
“模块+专业化”不同于传统隧道管理模式，它以隧道施工工序为班组划分依据，以项目部员工为主要管理层，以外部劳务班组为操作层的一种施工管理模式，按施工工序划分的班组定义为“模块”，其专业的操作技术和施工经验定义为“专业化”。

4个突出的优点:工程受控、工艺创新、人才培养、效益留存。

尤其工程受控和效益留
存可以说是当前建筑施工企业急需解决的两大致命难题。

新模式具有无可比拟的优越性，但需要高素质的现场管理人员和高投入的机械设备，占用企业自有资源多。

3、“模块+专业化”施工管理模式组建
3.1项目部与隧道中队的管理关系
项目部负责组建隧道中队，任命隧道中队队长、副队长，对隧道安全质量、进度、成本负责。

经营结算汇总的成本要跟项目与中队签订劳务协议的结算成本保持一致，为财务提供真实、可靠的基础数据。

项目部根据标后预算结合外包队伍报价制定隧道整体成本控制目标，与隧道中队签订经营承包责任书，以此为依据对中队管理人员绩效考核。

施工过程中项目经营部、财务部、材料部、综合办与中队财务共同对每个月发生的实际成本（含未进账成本）进行汇总、核算，确保成本全面、真实、有效。

项目部管理工作：
1）经营部负责建立经营核算办法，对每月进行成本汇总、对隧道的单项成本进行归纳、分析、总结，对隧道施工成本进行全过程跟踪、控制。

对一些成本偏差较大的要找原因、想办法、定措施，进行纠偏，确保成本处于可控状态。

2）工程部负责隧道的施工方案编制，技术交底和优化设计变更。

3）质检部负责第三方的监控量测，超前地质预报，初支和二衬检测，及时向中队下发监测数据和质量缺陷整改通知。

4）物设部提供所需原材料和燃油，按每个月实际使用量调拨，材料员定期盘点原材和半成品，控制材料使用。

项目部负责购买大型机械设备，五金材料和小型机械设备由中队定点采购，由商家上报价格清单，使价格透明化。

外租机械使用合同由物设部签订，单独结算交财务入账，统一对外支付。

现场技术员负责填写机械运转记录(使用时间、工作容、油耗等)，中队提供机械设备的燃油，租赁方负责日常维修及保养，如果机械不能满足正常生产要求，维修时间超过2天，则扣除相应的机械台班费用，超过三天自动解除租赁合同，扣除相应费用后令其退场。

5）财务部负责中队的管理费用。

人员工资由中队财务造表直接发放，特聘人员工资造表交经营做结算。

中队办公用品、生活费、招待费、小配件等其他日常开销由队长、副队长
签认，财务提供原始单据或者发票交经营结算。

中队财务根据账目和资金使用情况，向财务部上报资金计划，并由项目经理审批使用。

6)安全部负责隧道的文明施工，安全交底和培训。

炸药和安全用品由中队安全员上报
使用计划，并负责领取、发放。

7)综合办负责对中队生活用车的油卡充值，由中队专职司机领取、刷卡加油、归还，
综合办结算交财务入账。

中队负责对车辆日常保养、维修，财务提供原始票据交经营结算。

3.2隧道中队与各班组的管理关系
3.2各专业化班组由中队选定，并签订劳务承包合同，劳务承包单价合同容由经营部及中队协商拟定报项目经理审批。

中队对各班组施工安全、质量、进度负责。

1）中队提供班组人员住房、补贴一部分进场生活用具费用。

2）班组工资的发放与管理。

班组在施工进场后，中队要对班组成员进行备案，工资发放时由班组“作表”现场发放、现场拍照、按手印。

对于施工人员需押一个月工资，同时发隔月工资。

班组日常生活费和应急费用，向中队队长申请，在财务填写借款单领取。

节假日给予班组加餐补助，在情感上保证农民工工作态度稳定，施工按部就班进行。

3）材料、机械设备使用。

开挖班承包单价包含钻杆、钻头和炸药、雷管材料，可自行购买，其他班组使用材料、机械设备需报中队审批、购买、领用，建立严格的材料、设备领取、归还、损耗制度，确保使用效率。

4）各班组购买材料、生活用品等，经中队管理人员同意，可与专职司机约定时间，集中出行购买，不得擅自，无节制使用车辆，造成车辆浪费。

3.3小关山隧道中队组建
小关山隧道采用项目自行施工、自负盈亏的经营管理模式，项目部成立小关山隧道中队，并委派项目正式管理人员和外聘管理人员各一名为中队负责人，对整个小关山隧道的进度、质量、安全、成本负责。

由于小关山隧道洞身较短，并且为小净距隧道，为减少成本和保证施工安全，采取单洞逐一掘进，中队管理人共计17名。

图1：管理模式示意图
1）中队队长1名（聘用经验丰富的隧道施工管理人员），副队长1名（项目部职工）。

2）洞带班2名（聘用洞值班人员，12小时交接班）。

3）技术主管1名（聘用的隧道测量和技术资料编制人员），技术员1名（项目部职工）。

4）电工1名，仓库保管员1名，后勤人员3名。

5）电焊工3名，机械操作手3名。

3.4“模块”施工班组组建
隧道“模块+专业化”，就是按照隧道的施工组织形式，将隧道各个分项工程分为开挖班组、初支班组、出碴班组、二衬班组、辅助班组五个模块分别进行施工，各班组均独立签定承包合同，分别进行专业化操作，以完成各项规性的工程任务。

为了促进此“模式”的形成，我们从施工、技术、资源配置、市场价格等方面对各施工班组进行人机配备、成本核算，促进双方在共赢基础上来签定合同、统一施工的目的。

各班组人员配置见表1。

表1：按单洞掘进各班组配置
3.5机械设备
大型机械设备由项目部统一购买或租赁，具体配置见表2。

表2：机械设备配置表
4、“模块+专业化”施工管理模式实施
通过隧道中队和作业班组的精细化管理，对隧道安全质量、成本和进度的控制来达到最终目标。

4.1人员管理
1）思想教育
新型的管理模式，对于长期和传统模式合作的施工人员，很难立即转变观念，不能马上适应对工程标准化，规化，精细化和专业化的管理要求，需要在施工过程建立起一套严格的管理制度和不断的思想灌输，加强对互利共赢的宣传教育。

中队管理人员向班组讲解合作是干好工程的前提，是双方获得更大经济利益的基础，把各班组的观念和思想，切实统一到干好工程上来，形成目标一致，互相依存，协同发展的共同体。

2）实施奖罚制度
由于各个“模块”和中队人员多，事务繁杂，真正管理起来有很大的难度，既要满足施工人员的切身利益，也要确保中队的利益，这就要求对人员管理上做好平衡，一视，对违反管理制度的要处罚，对有突出贡献的进行奖励，对屡次不改的人员进行清场处理。

班组人员不能按隧道中队要求作业的，隧道中队有权利按“模块”管理对其进行更换。

对现场代班人员，如当月能保质保量完成任务，给予工资外的一定奖励。

隧道施工的成败关键在于对人员的管理，建立完善的管理制度，提高施工人员的责任心和工作态度，服从项目部和隧道中队管理，达到共同受益目的。

4.2安全、质量控制
新管理模式就是要对隧道施工的安全、质量上有自己的把控能力，不以利益最大化牺牲安全质量，这是项目部对小关山隧道中队的最基本要求。

小关山隧道洞口实照见图2。

图2：小关山隧道洞口
1）安全控制
狠抓安全管理和落实。

始终把安全生产放在第一位。

首先，从思想上筑牢安全生产防线，项目安全部对作业班组进行安全技术交底，定期安全教育培训，牢固树立“隐患就在身边，事故就在眼前”的危机感。

其次，推进标准化工地建设，以文明施工促安全生产，以质量管控提升安全系数。

通过第三方检测机构进行超前地质预报和洞监控量测，使隧道的围岩地质和洞下沉、收敛情况处于可预知、可控制的安全状态，指导隧道下一步的开挖和二次衬砌作业。

洞口建立完善的进洞翻牌和签字制度，洞人数不得超过29人。

保证隧道人员做好安全防护措施，洞易发安全事故部位，有明显安全警示标志和安全防护应急工具。

中队管理人员和专职安全员要进行巡检，及时处理安全隐患，保证隧道施工在安全的状态下正常运行。

对于炸药的管理，中队专职安全员要全程监管，从填报炸药使用计划，到领取、运输、存放、装药、退库。

严禁班组私藏炸药、雷管，不定期抽查班组宿舍，发现一次立即清除班组。

2）质量控制
实施中队对各个班组，现场代班对施工人员的两级技术交底，达到施工人员职责划分，交底闭合，责任可查。

评判“专业化”班组最重要的标准就是质量方面体现“专业化”，达不到质量要求的，就要更换“模块”。

隧道中队对各班组安全质量要求如下：
⑴洞身开挖采用上、下台阶光面爆破，给开挖班核定一个允许超挖值5-10公分，从五
方面要求开挖班：一是抓好断面测量;二是控制周边眼间距，最大不能超过50cm，正确控制打钻角度，减少插角和外插角;三是每循环爆破后对上循环的断面超欠挖的实测，调整控制;四是通过实测断面的二衬砼数量和拌合站签认数量对比，分析原因;五是对开挖班超过
允许超挖量进行奖罚考核。

由现场代班负责监督、整改、奖罚。

每排炮进尺Ⅴ级为2米，Ⅳ级为3.2米，作业时间在2.5-3个小时之，打锚杆控制在1-1.5小时之。

⑵爆破后进行洞通风，由专业安全人员检查瞎炮等安全隐患，确定炸药和雷管完全起爆。

由现场代班人员指挥挖掘机进行断面排险工作，确保洞顶无浮石。

2辆出渣车在排险时做好准备工作，现场代班人员完成排险后及时安排洞出渣，小关山隧道弃渣主要用于洞口路基填筑，所以运距较短，正常控制在2.5个小时之。

⑶洞身出渣完成后，立即安排支护班再次对掌子面的局部浮石进行细致的排险，确保在支护过程中不会出现掉块。

钢拱架和钢筋格栅的安装间距误差控制在5cm之，并且拱脚落在基岩上或者安放混凝土垫块保证拱架不悬空。

系统锚杆，钢筋网和连接筋等部位必须按照规要求施工。

喷射混凝土要求表面平顺，无漏喷、离鼓、裂缝、钢筋网外露现象，减少喷射混凝土的回弹量。

初支立架施工时间控制在3小时；喷射混凝土施工时间控制在6小时之。

⑷二次衬砌施工主要包含防水层、预埋管道、钢筋绑扎、台车模板定位及混凝土浇筑等。

首先控制的重点是防水板的铺设，要求防水板铺设平顺，松弛适度，搭接宽度不小于10cm，焊接牢固。

技术人员和现场代班亲自检查防水板的铺设质量并报现场监理复查。

二衬模板台车长度为9m，要求二衬班组保养好模块的质量，对变形的模板及时进行修复或更换，保证二衬混凝土的外观质量。

4.3成本控制
中队加强对作业班组施工用品的消耗控制，材料员对各班组领取情况分别进行记录。

规定各班组上报所需用品的数量、时间，集中采购，要求破损用品以旧换新，不能无节制的消耗，每个月核算用品消耗量对作业班组进行考核。

中队制定班组部结算价格，每道工序步骤所需材料的节超，以及注意事项等，在协议中明确双方的责任和权利，推出“劳务绩效型”工费承包，以确保班组效益达到最佳可控状态。

班组承包价分别为：
1）开挖班：每立方石方28元（预算单价组成炸药17元、人工10元、五金铁丝及其他1元）,包含劳动用品及安全防护用品；火工品（炸药、雷管、导火索等）；五项（炸药、凿岩机、钻头、钻杆、机油铁丝等辅材）等容。

开挖班月保底数为80m,因中队或外部因素影响班组而停窝工，不能达到保底米数，按开挖班人工保底工资补偿；如果每月超出80m，每延米奖励300元，班组不仅在多劳多得上增加收入，而且还会得到项目部的进度奖励。

2）支护班：按照延米计价，每延米1200元，包含钢拱架、钢筋网、锚杆、纵向连接钢筋安装及喷射砼。

劳动用品及安全防护用品、电焊条、风水管、电缆线、电焊机及配件、喷锚机及配件、机具维修、初期支护所涉及喷射头、喷射管、上下磨片、风水电等全部配件由中队提供。

月保底米数80米m，因中队等外部因素影响不能完成，按班组人员保底工资发放。

3）二衬班：按照延米计价，二衬砼每延米850元，电缆沟、纵向排水沟和路缘边沟每延米400元。

爬焊机，焊条等五金用具由中队提供。

4）出渣班：按土石方计价，每方13元，中队不负责燃油费和维修费用。

项目经营部与中队共同对每个月成本核算，进行经济活动分析，与当月产值进行对比，分析盈亏情况，如出现亏损，及时提出成本出现问题部位，进行调整纠偏，保证隧道的成本处于可控状态。

隧道成本的控制不是靠施工上的偷工减料，而是细节管理上一点点积累的，科学下料，合理利用钢筋余料，不浪费混凝土，控制超欠挖，及时保养机械设备等，管理精细才能减少成本投入。

同时，通过合理的优化方案，过硬的技术、质量、安全保障，减少成本，获得效益。

4.4进度控制
在保证安全质量前提下，隧道的盈利要靠进度控制，有进度才能产生效益。

通过控制作业班组的施工工艺，加强作业班组“专业化”的施工技术熟练程度，合理缩短各作业班组在工序上的循环作业时间，保证机械设备的及时保养等，提高隧道的生产进度。

在保证各班组施工效率的同时，调度好各个班组之间的施工衔接，既不要造成洞无人施工的现象，也不要出现洞施工人员待工的现象。

如果出现哪个作业班组在施工期间不服从隧道中队管理，或因为施工技术达不到“专业化”的要求，可以更换班组，既不影响其他班组的施工，也可以择优选择最合适的班组。

小关山隧道在右洞初支完成后由于初支班组作业人员的不积极出现怠工，隧道中队在开会研究后决定更换初支班组，所以没有对隧道整体生产造成大的影响。

对于表现突出的作业班组和个人，当月按项目部给隧道中队下发的月计划奖励，给予班组一定的经济奖励。

隧道洞身的每循环即开挖、出渣、支护的施工时间控制在17个小时之，两天正常施工3个循环，正常的作业循环时间要求隧道中队对作业班组工序施工时间和交接班时间提出严格要求，提高施工效率和工序有效衔接，严格要求现场代班和技术负责人对施工过程控制和技术交底的执行。

其次，对施工机械划分责任人，出现问题提前告知队长，做好日常保养以延长施工机械设备的使用寿命。

这样在各个环节做到精细化严格管理，采用以天保旬，以旬保月落实进度，并以班组进度奖励激励施工人员，保证每月的生产进度计划。

以开挖为例，提高开挖的精细管理，加强进度控制，分为2个方面:缩短循环时间，提
高循环进尺。

以往项目管理时，管理不够深度，抓精细开挖往往是隧道队伍的事，通过小关山隧道的实践，认识到抓好以上2个方面是提高进度、降低成本的关键。

1）缩短循环时间:安排现场代班全过程跟踪每循环开挖，同时填写循环工序记录表，
对过程条件进行规定，如装载机和自卸汽车的搭接合理时间应为装载机装渣不停、自卸汽车等待为准等，根据以上记录进行分析，找出初始合理循环时间进行考核;后续通过如增加钻机等来改进缩短循环时间再次考核，从而寻找到最佳合理循环时间，提高进度。

2）提高循环进尺:通过不断调整钻爆方案和试炮来解决，即项目部制定好钻爆方案后，
每次试炮作业人员严格按方案钻孔、装药，找出最佳爆破方案，在同样进度情况下，减少了开挖班上班次数，同时也降低了项目部通风电费、机械磨损和耗油等费用。

在施工初期，每道工序都要进行不断的探索，加强中队与作业班组之间的沟通，定期召开例会，分析各班组施工情况，反应出近期施工中出现的问题，，对突出的难点问题共同探讨解决，营造一个“发现问题，分析问题，解决问题”的无障碍施工，制定最佳施工方案，使生产处于共同经营，共同管理的状态下正常运转。

5、新施工管理模式取得初步成效
5.1经济效益
小关山隧道总计完成产值2563.1万元，标后预算成本为2246.8万元，项目根据标后预算制定的成本控制目标为2359.1万元。

目前发生实际成本1996.6万元，水沟盖板预制运输安装成本13.4万元，总计2010.0万元，针对成本控制目标实现利润349.1万元，针对标后预算实现利润236.8万元。

5.2新管理模式实施取得了初步的成效。

1）项目成效
相较于传统承包模式，小关山隧道新模式的应用是成功的，主要实现了五方面成效：一是项目部控制了整个生产环节，隧道中队掌握所有关键工序，摆脱了以往受制于人的局面，克服了传统承包模式重重困难，不会有迎检时不敢让人看，心里没底的情况。

二是探索了有效的管理办法，发挥项目各部门职能，对隧道中队管理有效衔接。

三是掌控了隧道中队管理骨干的力量，培养一批新模式下的管理人才，提高了管理水平。

四是磨练队伍，吸收一批“专业化”的施工班组，储备队伍资源。

五是管理有实效，施工过程安全、质量、进度和材料可控，创造了经济效益。

2）隧道中队成效
隧道中队主要实现了四方面成效：一是建立了隧道中队管理体系，把项目部与中队各班有效的衔接，起到了承上启下作用。

二是打破以往大包队伍只下任务，不管理，造成施工盲干、乱干，无人监管的管理模式。

而新模式管理一插到底，保证了安全、质量管理有序可控，现场文明施工水平大大提高。

三是建立了隧道管理体制，通过责任制度，奖罚制度，合同管理，做到政令畅通，工序有效衔接，班组服从，材料超耗或者用量不足均得到有效控制。

四是历练了队伍，择优选择一批“专业化”班组，提高了整体施工水平。

3）班组成效。