XX公司人力资源诊断及方案设计咨询报告(DOC-73页)

XX公司人力资源诊断及方案设计咨询报告
目录
第一章海格尔公司概况 (1)
第二章调查问卷及分析 (2)
一、战略问题 (3)
二、组织问题 (4)
三、企业文化问题 (11)
四、人力资源问题 (16)
五、其他问题 (25)
第三章海格尔公司人力资源诊断及方案设计 (26)
3。

1 战略及环境分析 (26)
3.1。

1 优势与机会 (26)
3.1。

2 劣势与威胁 (27)
3.1.3 分析结果 (27)
3.2 组织结构调整 (27)
3。

2.1 董事会与经营层分析与调整 (28)
3.2。

2 中高层组织结构与调整 (29)
3.3 工作分析 (30)
3.4 考评制度 (45)
3.5 薪酬制度 (66)
3.6 人力资源规划 (75)
结论 (76)
选题意义：
本报告是对海格尔耐火材料有限责任公司进行的人力资源诊断和方案设计。

海格尔耐火材料有限责任公司，是一家典型的民营企业。

企业始建于1992年，近年来，生产规模连年扩大,产值递增,2000年以后进入快速发展期。

目前员工912人，账面固定资产2700万。

伴随着快速发展，海格尔公司在人力资源管理方面也出现些问题。

本次管理诊断首先进行问卷调查。

调查对象是对方各级管理人员和基层员工。

共发出问卷500份、收回430份。

根据问卷调查和分析,结合访谈(电话访谈和面对面访谈）和专题座谈会掌握的资料，中调网对海格尔公司作了人力资源诊断及管理方案设计.其包括：企业战略及环境分析、企业组织结构分析及调整、企业工作分析、企业考评制度、企业薪酬制度、企业人力资源规划几部分。

本次诊断对海格尔公司的意义主要体现在三个方面：一是全面发现存在的人力资源管理问题；二是量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助其实施；三是帮助海格尔公司提高发现和解决人力资源管理问题的素质和能力。

对其他企业的意义主要体现在二个方面：一是为相似企业提供人力资源诊断的通用方法；二是为其他企业提供人力资源诊断及管理等方面有益的参考。

研究方法：
海格尔公司人力资源诊断和方案设计是将最新的管理理论和中调网的工作实践转变成可操作、可执行的管理实践的过程.具体方法如下:运用问卷调查法对企业的人力资源状况进行综合分析;运用SWOT法，分析企业的优势、劣势、机会和威胁;运用观察法、访谈法、工作日志法等进行工作分析；运用评分法、岗位评价法进行薪酬体系设计；运用KPI法和平衡记分卡法进行考评体系设计。

成果和结论:
海格尔公司已按照人力资源诊断和设计方案对企业进行了管理优化和调整，并取得显著效果。

由于可供借鉴的经验少以及自己的经验有限，管理方案的某些细节仍然不够完善,有待在未来的实施中进一步细化。

关键词：人力资源问题;诊断;方案；实施
2004年7月5日至2005年1月10日,应海格尔耐火材料有限责任公司的邀请,中调网对海格尔公司进行了为期半年的人力资源诊断和方案设计，具体情况如下:
第一章海格尔公司概况
海格尔耐火材料有限责任公司（原海格尔耐火材料厂）,位于历史悠久的河南省洛阳市，属于家族式民营企业，始建于1992年，2000年7月改制为公司制企业。

初始资金20万元，六位股东,董事长占96%股份，绝对控股.董事长每年给另5位股东一定的现金回报,其它股东不参与管理。

海格尔公司生产规模连年扩大，产值递增，2000年以后进入快速发展期。

海格尔公司现有员工912人,固定资产2700万。

公司现设四个分厂，6个部门（制造部、财务部、技术质
量部、供应部、销售管理部和总经办).经营班子中，设一个总经理岗位,四个副总经理岗位。

技术副总主要负责技术质量部，主要工作有：技术监督、验收成品、半成品、配方制定、对外技术协调、统计产品合格率、新产品开发、制定技术标书等;财务副总负责:财务部，总经办;生产副总负责供应部、制造部、一、二、三、四分厂工作;销售副总负责销售管理部，主要工作：与客户沟通、售后服务、发货。

公司现拥有8条生产线，30多个品种。

压力机12台,窑炉12座，（其中电窑10座），年生产能力3万吨，检验设备基本满足需要，1999年通过IS09002国际质量体系认证。

各生产分厂情况：
1、一分厂：主要生产不定型耐火材料和透气砖。

不定型耐火材料,年生产能力10000-15000吨，价值2500万，编制23人；透气砖，年生产能力800—1000吨,价值1000万,编制23人。

透气砖生产流程为:
配料-—定形——干燥——烧成-—加工--包装.分厂长兼不定形砖主任；副厂长兼透气砖主任。

两条生产线各配1个技术员和1个质检员。

透气砖为公司主打产品。

2、二分厂:主要生产钢包砖(装钢水用），具体又分为渣线砖和包壁砖。

年生产能力12000吨（包括五分厂钢包砖），编制48人。

生产流程：配料——成形-—干燥.
3、三分厂：主要生产钢包砖，滑板和氮化硅结合碳化硅砖（电解铝用）。

钢包砖年生产能力1000吨，编制68人；滑板年生产能力100吨，编制15人；氮化硅结合碳化硅砖，年生产能力3000吨,编制29人。

副厂长兼车间主任，合计126人。

4、四分厂：为模具加工厂.配有1个厂长,1个技术员，28个工人.月生产能力140套。

产品情况:滑板成本高、工序多、合格率低、技术不过关,亏损较严重；氮化硅结合碳化硅砖，今年4月已停产；不定形砖利润35％，透气砖25％，钢包砖10％，费用情况。

原材料费用占55％，平均制造费用8％，管理费用20%,其他17％。

其中氮化硅结合碳化硅砖生产线2003年平均月投资1500万建成，自投产以来就一直赔钱:原材料费9000元/吨，电费1000元/吨，售价1万，每吨亏2000元。

合格率20—50％，2004年四月停产,设备闲置.原因：原材料涨价、国家宏观政策调整.原材料主要有煤沙，石墨，高铝矾土等，现有100多家供应商，其中从山东购进35％，从山西购进25％，从河南55％。

部分生产废料可重新利用.
国内主要竞争对手：1、淮阳耐火厂：民营企业，目标5年后做中国耐火行业的航母。

年产值3个亿，扩张速度极快。

2、洛阳耐火研究院：国家权威机构,与外部组建了许多战略联盟，发展速度也很快，规模虽不如蹼阳耐火厂，但产品名声很大。

3、洛阳耐火材料厂：河南省第一大厂，国营企业,有两个拳头产品：镁砖和镁络砖，但企业经营情况一般。

4、焦作耐火材料厂：老国有企业，经营情况一般.5、苏嘉耐火厂：产品质量过硬，深受用户好评，但产量不高，规模也不大。

6、东北大融耐火厂：业务主要在东北,正在向中原地区挺进。

其他还有：新乡宝马耐火厂、新密振东耐火厂、洛阳利尔耐火厂、浙江上豫耐火厂、开封特耐火厂等企业。

第二章调查问卷及分析
调查问卷是专门为从被调查者那里获得有关某个主题的信息而设计的一组或一系列问题,
是企业人力资源管理咨询诊断的最常用方式。

为了尽快摸清海格尔企业情况,本次管理诊断首先进行问卷调查。

调查对象是对方各级管理人员和基层员工。

共发出问卷500份、收回430份。

以下是调查问卷内容及结果统计与分析：
一、战略问题
1—1 你认为公司的未来前景如何?
分析：有39。

5％的人相信公司前途会更好，但是仍有60.5%的人感到迷茫。

表明员工对公司尤其是老板比较信赖，对公司的前途有一定的信心。

但是,也能看出,部分员工处于犹豫状态，从心态到管理都需要进行必要的调整。

1-2 你认为公司的风险可能来自哪些方面(请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险,请列在线上)?
a.( ）技术水平被别人赶上，失去技术优势
b.（）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱
c.（)生产能力不足，无法满足市场需求
d。

（）市场开发不足，销路不畅
e。

（)产品单一，新产品不能及时跟上
f。

( ）技术仅有少数人掌握，无法形成大规模产业化优势
g。

( ）管理跟不上，费用高，成本降不下来
h.（)其他
显然，公司管理能力不能令人信服。

分析:员工普遍认为公司所面临的问题主要是管理跟不上，费用高，成本降不下来
二、组织问题
2-1 向直接上级请示工作时,上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？
分析：基层管理人员有管理意愿。

2—2 你是否在本部门人员调配、考核、年终奖金分配方面需要更大的权力（管理人员回答）
分析:基层管理人员需要拎权。

2—3 在您相关的工作中，是否能充分行使建议权？
分析：建议权行使无重大阻力。

2-4 您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？
分析：公司制度难以严格执行，需要加强制度化建设。

2—5 公司职能部门（如办公室、财务部等）是否能很好的服务与您所在的业务部门?
分析：部门间协作较差。

2-6 公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象?
分析：越级指挥现象严重.
2—7 公司内部处理日常事务是否有序？
分析：日常管理无序。

2-8 在您工作需要相关部门协助时,相关部门配合状况
分析:部门协助状况一般，考虑到各生产线之间并行生产（集合性)，图中数据表明需要协作的部门之间缺乏有效协助。

2—9 在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定？
分析：部门间职责不明确。

2-10 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？
分析：有多头领导现象。

2—11 您认为制定工作计划有用吗？
2-12 直接上级是否对工作提出了明确的要求？
2-13 您是否明确工作职责和权力？
2—14 您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作：（限选一项)
a.（）定期的书面汇报
b.( )非定期的书面汇报
c.（）定期的口头汇报
d.（）非定期的/随意的口汇报
e.（）其他
三、企业文化问题
3-1
您认为公司的人际关系
:
分析：公司在发展过程中引进各方人才,但是上不能实现相互融合，人际关系差。

3—2 您认为公司对待员工是否公平？
分析：公司队员工不公平、难以达到较高满意度。

3—3 您希望所在的企业有什么样的价值取向（请在所列选项全部浏览一遍后，选出您认
分析：员工期望得到尊重和一个和谐和睦的团队。

3-4 您认为公司的领导风格是怎样的？
60
220
110
40
14
51.2
25.6
9.3
50100150200250分值
相对重要性
分值6022011040相对重要性
14
51.2
25.6
9.3
非常民主
适中专断不知道（注明原
因）
分析：员工基本上能够接受现在的领导风格.
3-5 您认为现任公司高层管理人员（总经理、副总经理）的整体优点是什么？（可多选） a 、年富力强（ ） b 、知识丰富（ ） c 、开拓创新（ ） d 、有凝聚力（ ） e 、较强的管理能力( ） f 、工作效率高（ ）
g 、尊重人才( ） h 、其他（请写出） 分析：高层主要管理人员（总经理）表现出年富力强、知识丰富.
230
250
170
50
110401307092
100
68
20
44
16
52
28
50100150200250300分值
相对重要性
分值230250170501104013070相对重要性
92
100
68
20
44
16
52
28
a b c d e f g h
3-6 您认为将您的建议递交给最高管理层会起到作用吗?
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分析:最高管理层与基层管理人员心理差距较大。

3-7 下列哪种情形在公司比较常见（可以多选）
a。

( ）时间观念差
b.( )只有个别人有拍板决策权，许多办事人员权力太小，办事效率低
c。

( ）职能科室(总经办、财务部、技术部、供应部)服务意识不强
d。

（)注重绝对公平、不注重效率
e.（）领导经常交办一些事情但却不问结果
f.（）上下级之间层级感不明显
g.( ）上级的上级经常直接干预自己的工作
h。

（）经常不知道应该向谁汇报工作
3—8 您认为公司作出一项决策时，如员工利益、股东（老板）利益、客户利益、债权人利益发生矛盾,应首先考虑:（限选一个)
a。

（)现有员工利益，因为员工是企业的主人
b.（）股东（老板)利益,因为股东(老板）是公司的所有者，没有股东就没有投资，公司也就不会存在
c.（）客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源
d。

（）债权人利益，因为欠债要还天经地义
e.（)其他
3—9 下列问题是对公司的一些看法,在您认为与情况相符合的判断前打勾
a。

( )我们的技术水平在逐步下降
b。

（）考核、激励下属是公司各级管理者的责任
c。

（）在评定一个人的地位的时候，他现在担任什么职务不重要,重要的他的实际权力 d。

（）管理人员承担了责任，但没有相应的权力
e.（）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令
f.（)协调事务最有效的方法是直接找上层领导
g。

( ）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令
3—10 您对公司管理层的信任
a.( ）逐步下降
b.（）逐步增强
c.( )没有什么变化
3—11 您认为现任总经理的劣势是
a。

（）决策优柔寡断
b.（)缺乏经营能力/经验
c.（)不能独立决策
d.（)没有个人魅力
e.（）其他
四、人力资源问题
4—1 您参加过哪些方面的培训(可以多选) a.（)新员工入厂培训
b。

( ）上岗前培训
c。

（）技术知识培训
d.（)管理知识培训
e。

（）其他
4—2 您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？
4—3 您认为在公司衡量个人成就的主要标志是：（单选) a。

（）职务高低
b.（）工作得到领导认同
c。

（)技术水平高低
d.( ）其他
4—4 您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥
?
4-5 您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战
?
4—6 您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？
4—7 您是否愿意在这家公司长期工作
4—8 与公司其他人相比,您对目前的收入水平满意吗？
4—9 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？
4—10 如果您对公司的工作存在疑问，您将
a。

（）找机会直接与上级交流
b。

（）与最亲密的同事私下交流
c。

( )找比较熟悉的公司高层领导交流
d。

（）说了也没用，发些牢骚算了
e。

（）其他
4-11 您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗？
4-12 您认为您晋升的可能性有多大
?
4—13 如果某天在商场购物时，远远看见您的领导（公司高层），您会:
a.（）主动过去打招呼
b.（)等他走近时再打招呼
c.（)等待他主动向您打招呼
d.（)尽量回避
4-14 您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个) a。

( )收入提高 b.（)福利提高
c.（）职位晋升 d。

（）挑战性的工作
e。

（）培训机会 f.（）领导认可
g。

（)其他（请写出）
4-15 您认为你的个人前途与公司前途
4-16 对以下观点您认为正确的：（可多选）
a.( ）谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高
b.（）不管是什么人，市场经济应该根据外部市场确定工资标准
c.( ）大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬,不管是工人还是技术人员、管理人员
d.( ）其他
4-17 您认为公司现在人员素质如何？
4—18 您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选）a.（）管理人才b。

( ）销售人才
c.（）科技人才
d.（）技术工人
e.（）会计人才
f.（）其他
4-19 在同事中,最受欢迎的人是由于他
a。

（）工作能力强
b。

（）与公司领导层比较近
c.( ）讲义气
d.( ）受领导赏识
e。

（）工作责任心强
f.( ）其他
4—20 对您来说，目前的工作
a.（）很合适,并且有信心，有能力做好
b.（)是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺
C。

（）不是我喜欢的工作，但是我能做好
d.（)不适合我，我正考虑换一个岗位
e。

（）不适合我，我正考虑跳槽
五、其他问题
5-1 公司目前存在的问题有：（可多选）
a.（）职责不清b。

（）授权不明确 c。

（）分配不公 d.（)敬业精神不强 e。

（）不尊重人f。

( ）多头领导
h.( ）其他
5-2 您认为目前制约公司发展的主要因素是：
a、（）缺乏一大批技术骨干
b、（）员工未来预期收入不明确、激励不够、人心不稳
c、( ）公司长远目标不明确
d、（)高层领导能力不够
e、（）其他
第三章海格尔公司人力资源诊断及方案设计
根据问卷调查和分析,结合访谈（电话访谈和面对面访谈）和专题座谈会掌握的资料，中调网对海格尔公司作了具体诊断及管理方案设计。

3.1 战略及环境分析
人力资源管理诊断的目的是使企业的人力资源管理能够充分配合企业的发展战略，企业的战略就是对各种机会的把握.中调网首先对海格尔公司的发展战略进行了分析。

3。

1。

1 优势与机会
从2004年上半年开始，针对经济运行中出现的突出矛盾和问题，党中央、国务院采取了一系列加强和改善宏观调控的政策措施，着力促进粮食增产和农民增收、遏制钢铁等行业盲目投资和低水平重复建设，使经济运行中不稳定、不健康的因素得到抑制.综合分析国内外各主要因素，以及宏观调控的政策取向，我们认为，中国经济仍将继续保持平稳较快增长。

国家虽然对钢铁行业进行了一定程度的限制，但并没有改变钢铁需求的现状和未来的需求增长.其实从某种程度上讲,有了需求才一会产生增长过旺的势头。

所以就未来5-10年来说,耐材行业仍然具有广阔的生存和发展的空间.河南省成为“国家耐火材料基地”会使河南省成为耐火材料企业的聚集地、行业技术研发中心和前沿;同时，国家对于民营中小企业的发展给予了很大的空间和相关的优惠政策,特别是地方政府非常看重这些企业创造的税收、岗位等效益，会在很多方面给予优惠。

所以海格尔公司不能满足于自己的产品优势,应积极进行技术创新，时刻注意国家在环保方面的新政策,及时应对;探讨组建企业集团的可能性，目前经济环境下融资困难，可否将组建企业集团作为引入新股东的方式，比如：同地区、同行业的竞争对手合作的联合、与上游(原材料供应商端）融合、和下游（客户端）融合、互相控股等方式，形成产业链.在目前的洗牌过程中，能够度过难关和考验生存下来的企业会有光明的发展前途。

3.1.2 劣势与威胁
受国家此次宏观调控的影响，耐材产品市场萎缩；地区行业集中，增加了竞争强度;所在地区人口多，劳动力资源充裕，但劳动者素质普遍不高，增加了管理和培训费用；由于收缩银根、贷款利率上涨，使融资成本增加；经济过热造成的“煤、电、油、运”等资源短缺，在1—2年内不会改变，将会进一步增加成本压力，势必限制企业发展.
3。

1.3 分析结果
海格尔公司目前没有制定明确的企业战略,只有全年生产计划；没有战略的实施系统和战略的评价系统。

其前期企业战略管理＝企业领导人的战略直觉＋小团体的战略实施。

由以上分析，海格尔在此期间不宜盲目扩大生产规模。

当务之急是逐步建立以营销为企业中心环节的运营系统，加强针对优质客户的优质服务,加快回款周期,提高产品质量和科技含量。

3。

2 组织结构调整
海格尔原组织结构图如下：
海格尔领导班子在企业发展初期发挥了作用，使企业快速成长，但同时也掩盖了很多问题.
3。

2.1 董事会与经营层分析与调整
存在问题：董事长是公司的创立者，在公司规模较小时，足以掌控公司.但当海格尔公司发展壮大起来后,公司的发展战略问题、融资问题、社会活动等等问题占用董事长大量时间,董事长越来越难以在公司的经营管理上投入大量精力，需要建立委托代理机制.现总经理放弃原国有企业的高级职务，来到海格尔任总经理，在公司的发展过程中做出了重要贡献，现主抓海格尔公司销售部工作，其在管理理念与方法上也存在一定问题。

解决方案：海格尔的公司治理不但需要建立、完善激励机制,还需要改善公司治理结构,核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。

在公司治理结构的建设中，要注意:经理班子、董事会、股东是一组相互制衡结构；其次，公司的董事会成员是平等的，董事长只是董事会的召集人;再者建立完善考评机制,将激励、约束相结合。

具体方案如下：
1、股东大会选举两名公司董事,一名公司独立董事，一名公司监事;
2、董事会选举董事长;
3、董事会正式任命公司总经理:
4、赠与总经理公司一部分股权：
5、授予总经理公司一部分虚拟股权；
6、授予总经理一部分虚拟股份分配权以激励高层管理人员，但该股份分配前总经理须制定具体分配方案及管理办法并报董事会批准。

注：虚拟股份一虚拟股份持有者有同股东一起参与公司分红的权利，不享有对留存收益等股东权益的索取权。

虚拟股份持有者在离开公司时自动失去原有权利。

虚拟股份的分配是公司工资体系外对在职高层管理人员一种激励办法。

3。

2。

2 中高层组织结构与调整
存在问题:
1、职衔定位高（副总太多），造成高心理需求，相应的管理层级增加,强化了员工与同行业企业对比后的不公平感;
2、职能部门职责划分不清、交叉管理、有工作漏项；
3、总经办是总经理的助手和直接办事机构，设置在财务副总管理之下，对总经理而言造成越级指挥,对总经办又形成多头指挥;
4、营销系统区域经理设置过多且权限过大，而营销管理部权限过小,其职能作用没有得到充分发挥，影响到公司销售只停留在销售层面，不能提高到营销层面；
5、技术系统技术力量缺乏统一的交流、整合和贯彻一致的培训；
6、营销系统与生产系统横向信息沟通不畅，使市场需求与生产不能达到和谐。

解决方案：
组织调整要点：
1、方案以公司战略决定组织结构为基本原则，以业务战略为中心，职能战略，生产战略围绕业务战略。

根据这种战略，严格建全了直线职能制的四大组织平台：
生产平台
行政平台,主要包括公司的各职能部门
销售系统平台
技术系统平台
2、副总经理的职责划分按照行政、销售、生产、技术四条战线;对业务部门实行纵向管理，避免交叉经营和内部无序竞争，职能部门划分进一步明确,组织的改变带来业务的流程的变化，使业务运转程序简化。

组织调整方案说明:
1、以直线职能制的主体平台为核心，顺应了公司经营性质对组织运作方式的需求，实现了权责对等的要求，使各职位之间的权利责任关系清晰，指挥明确,减少企业中的重复、抵消、卸责的现象。

2、未来3-5年组织架构预测：
虽然直线职能式结构不太利于企业中部门之间的协调，但是这种组织架构适合海格尔公司日前发展战略的需要，是一种灵活，高效的运营方式。

随着企业各方面的规范发展，我们将考虑更适合其未来发展的组织架构。

比如说以产品、市场为中心建立新的运作体系。

遵循上述及尊重历史、灵活变通的原则,设计海格尔公司组织结构如下图所示：
3.3 工作分析
工作分析的意义：
1、为各项人事决策提供坚实的基础。

有了工作分析，企业的各项管理人员不论是选人、用人、还是育人、留人都有了科学的依据。

2、通过对人员能力、个性、等条件分析，做到人尽其才。

工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上。

”避免“大材小用，小才大用”的现象。

3、合理授权，避免出现越级指挥现象.
4、能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。

了解员工与岗位各方面的信息，有助于科学地选拔员工、考核员工、奖励员工，达到激励的目的.
根据工作分析，中调网对海格尔公司的高管人员作了职务说明书(别的岗位的说明书由总经理办公室负责编制实施),详见下表。