企业战略、核心竞争力与全面预算管理导向

企业战略、核心竞争力与全面预算管理导向
马秀君
(三江学院商学院,南京210012)
摘要:通过分别分析企业战略、核心竞争力与全面预算管理的密切关系;在此基础上,结合平衡计分卡、作业预算、KPI 、ERP 、生命周期理论等内容,提出了战略导向预算管理的实施建议、核心竞争力导向预算管理的实施建议。

上述两个导向将极大增强企业全面预算管理的生命力,从而极大增强企业的竞争力与生命力。

关键词:企业战略;核心竞争力;全面预算管理中图分类号:F275文献标识码:A 文章编号:1005-913X (2015)07-0215-02
收稿日期:2015-04-15
基金项目:三江学院教育教学改革研究课题之“财务管理”优秀课程建设项目
作者简介:马秀君(1981-),女,江苏张家港人,硕士研究生,研究方向:预算管理、财务管理。

一、两者均与预算管理密不可分
(一)企业战略、核心竞争力与全面预算管理
21世纪,随着世界经济国际化、金融化和知识化的程度加深。

企业竞争环境的不确定性加大,企业要想可持续发展,就必须提高核心竞争力。

科学的管理是提升企业核心竞争力的重要手段,管理创新是企业永恒的话题。

知识经济时代,有形资产只占企业市值的10%-15%,无形资产
成为竞争优势的主要来源,企业迫切需要明确无形资产是
如何创造价值的。

预算管理作为企业管理的核心工作,需要与时俱进。

我国企业过多关注短期经营,忽略预算与企业战略的关系,造成企业发展缺乏战略的支持。

许多企业预算管理以目标利润为导向,以短期年度预算为核心,预算编制与企业战略脱节;企业预算管理无法与企业战略结合,背离了预算为战略服务的初衷,导致企业的短视行为和资源浪费,预算管理成为鸡肋。

我国企业过多关注预算管理体系中的财务指标,忽视对企业战略有重要影响的其他方面,如客户、内部流程、员工培训和激励、创新型产品和服务、信息系统等。

企业预算管理与非财务指标脱节,与考评激励制度脱节,与企业战略脱节。

企业战略很大程度上就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

企业实现战略的关键是形成和保持核心竞争力,核心竞争力是企业战略的核心。

全面预算管理是管理创新的产物,包含丰富的管理理念,能把企业所有关键问题融于一体,提高企业管理水平,提升企业核心竞争力。

没有战略意识的预算无法增强企业核心竞争力,预算管理作为企业管理的核心工具,要以企业战略和核心竞争力为导向。

预算管理需要战略化,才能更有效引导和控制企业的生产经营;预算管理需要柔性化,才能更灵活应对企业面临的机遇和挑战;预算管理需要坚持短期与长期结合,才能使企业预算管理焕发新的生命力。

(二)全面预算管理及其导向
全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算的有机整体,完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。

预算编制前,进行预算管理机构和流程的设计。

预算编制从股东、市场和战略出发,管理层将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工,将战略细化为日常预算指标。

预算执行承上启下,是将预算目标变成现实的过程。

预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。

预算报告是将执行结果反馈给企业各层次、各部门、各员工。

预算考核是预算体系循环的原动力,预算考核带来执行下轮预算的动力,也导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。

企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性,即企业预算管理必须在某方面的指导下进行,企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。

传统的全面预算管理导向有:销售导向预算管理、利润导向预算管理、现金流导向预算管理、目标责任导向预算管理等。

传统的预算管理导向经常造成企业预算与企业战略脱节,不利于增加企业核心竞争力。

传统的预算管理导向更适合工业经济时代,而当前早已进入知识经济时代,互联网经济和大数据飞速发展,企业内外环境不断变化。

因此,企业预算管理导向亟需进行革新和提升,预算管理才能适应知识经济、互联网经济和大数据的趋势,从而更好地为实现企业战略和增强企业核心竞争力服务。

二、企业战略与全面预算管理导向(一)企业战略与全面预算管理的关系
企业战略,1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早提出。

企业战略是对企业的谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋,是企业各种战略的统称,包括:竞争战略,营销战略、品牌战略、技术开发战略等。

20世纪80年代至21世纪初,西蒙在《战略管理会计》、明茨伯格在2002年都强调战略管理与预算结合的重要性。

Tamara Kowalczyk 、S avya Rafai 和Audrey Taylor(2006)将战略预算与传统预算比较,发现战略预算的实际开支远小于传统预算的实际开支,证明战略导向预算管理更合理有效。

企业战略是企业预算的前提和指导,企业预算是企业战略的细化和落实。

预算管理沟通了企业战略与经营活动,使企业战略细化为可实施的具体行动方案。

预算编制是企业战略的落地,企业战略是预算目标的导向。

1.全面预算管理与企业战略联系紧密。

全面预算管理反映企业历史业绩,预示企业未来可能实现的预算指标,为企业战略的制定提供指导。

环境等变化较大时,企业战略和预算管理要随之变革。

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AND 2.全面预算管理是企业战略的实现途径。

全面预算管理在企业战略指导下,将战略目标量化,实现资源优化配置;对战略执行进行监督和调整,有偏差时采取纠偏措施;企业各部门明确执行战略,协助企业实现战略目标。

3.全面预算管理是企业战略与经营活动的桥梁。

企业战略决定企业经营活动,全面预算是企业战略在日常经营活动中的细化;全面预算作为未来资源及资金收支的总体计划,使经营活动与企业战略沟通,使二者协调一致。

4.全面预算管理促使员工为企业战略努力。

全面预算让各部门明确自身的责、权、利的过程,正是企业战略的实现过程。

各部门依据负责的具体预算目标,获取相应的资源,最后以预算目标为标准进行考核和评价,从而促使员工为实现企业战略而努力。

(二)战略导向预算管理实施建议
1.将平衡计分卡植入预算管理。

平衡计分卡(Balanced S core Card ,BS C ),哈佛大学罗伯·卡普兰和大卫·诺顿(David Norton )1992年提出。

BS C 包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度,是根据企业战略设计的指标体系。

BS C 将企业战略分解、转化为绩效考核指标体系,对指标实现状况进行考核。

平衡计分卡是绩效管理工具,是企业战略与预算管理的桥梁。

平衡计分卡弥补了预算体系偏重财务指标的缺陷,管理人员为财务维度和其他3个非财务维度制定预算目标。

平衡计分卡和企业预算将企业战略执行过程量化,最终反映至企业财务报告,这是战略导向全面预算管理的实质。

平衡计分卡四个维度对预算职能进行了扩展,预算和战略很好地融合。

2.强化作业预算。

作业预算(Activity-Based Budget ,ABB ),由Coopers Lybrand Deloitte 设计。

作业预算将传统预算结合全面质量管理、作业成本法(Activity-Based Cost ,ABC )、作业管理(Activity-Based Management ,ABM )等理念,是在作业分析和业务流程改进基础上,根据企业战略目标等预测作业量,结合作业的资源耗费量,确定产品和部门的作业成本。

作业预算是持续改进和过程管理的有效工具,在企业战略与企业预算之间增加了作业和流程分析及改进,在改进基础上预测作业量及资源需求。

作业预算追求持续改进,它使预算管理更好地贯彻企业战略。

3.将KPI 融入预算体系。

KPI (Key Performance Indicator )即企业关键绩效指标,是衡量员工工作绩效的量化指标。

KPI 体现了“二八法则”,企业中,20%的骨干创造80%的价值;员工个人,20%的行为完成80%的工作任务。

抓住20%的关键行为,就抓住了企业战略和企业预算的重心。

西方国家和地区的企业,我国的大型企业或上市公司,都已经建立了明确且切实可行的KPI 体系。

KPI 是企业战略与企业预算的桥梁,与平衡计分卡的区别在于,KPI 只强调企业战略实现的主路。

PKI 沟通了企业战略重点和企业预算重点,使两者重心一致,使企业各层次明确主要责任及主要业绩衡量指标。

将KPI 融入预算体系,明确了企业各层次的关键目标和行为,使企业各层次有的放矢、重点明确地为实现企业战略而努力。

三、核心竞争力与预算管理导向
(一)核心竞争力与全面预算管理的关系核心能力(Core competence )也叫核心竞争力,由美国学者普拉哈德和哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文提出。

核心能力是企业长期生产经营过程中知识积累、特殊技能、相关资源等组合成的综合体,是企业独具的,与众不同的能力。

汤谷良和杜菲(2004)提出:预算目标应从持续成长、投资回报和风险控制三角度考虑,建立包含关键绩效指标的战略导向预算管理模型,促使企业形成核心竞争力,确保企业长远发展。

预算是“使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法”(中国注册会计师协会,2007)。

全面预算管理作为较成熟有效的企业内部控制方法,实现了对业务流、信息流的整合,是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险、优化资源配置的重要手段。

它可以使企业形成强大的、秩序性的聚合力,凸现企业竞争优势,构建企业核心竞争力。

2007年美国《现代商贸》指出,全面预算管理在美国90%以上的大型公司实施,制造企业100%实施,批发和零售企业96%实施、交通运输企业92%实施。

全面预算管理早已融于美国企业的血脉之中,是美国企业赢得核心竞争力的必备工具。

2009年,中国进入“世界500强”的43家企业,绝大多数推行了全面预算管理。

预算管理在我国大中型企业较为普及,但中小企业推行率很低。

全面预算管理是提高企业核心竞争力的现实路径,大企业和中小企业都需要全面预算管理。

全面预算管理是企业完善现代企业制度、提升核心竞争力的现实选择;全面预算管理是管理升级的首选,对财务系统及各部门管理水平提出了更高要求,促使财务系统和各部门为提升企业核心竞争力共同努力。

(二)核心竞争力导向预算管理实施建议
1.预算提升生命周期的核心竞争力。

美国管理学家伊查克·爱迪思(Ichak Adizes )的《企业生命周期》,是生命周期理论的代表,他将企业生命周期细分为十个阶段。

现在通常将企业生命周期界定为四个阶段。

(1)核心能力孕育期:企业初创期。

初创期,企业核心竞争力未形成,销售额低,市场占有率低,无规模经济效益,成本高。

培育核心竞争力、开拓市场需要大量资金,企业利润低甚至亏损。

企业宜把预算资源集中到易形成核心竞争力的业务中,短期内增加这些业务销售额,抢占市场。

(2)核心能力成长期:企业成长期。

成长期,企业核心竞争力不断成长,企业核心产品成熟,市场需求快速增加,开始盈利,经营风险较高。

扩大规模、提高市场占有率,都需要大量资金,现金流入不确定,净现金流量较低或为负。

企业要将绝大部分经营利润用于再投资,将支柱产业做大做强,充分发挥核心竞争力,实施业务扩展,寻求核心竞争力突破,但要警惕盲目扩张,预算资源配置不宜过度分散。

(3)核心能力成熟期:企业成熟期。

成熟期,企业核心竞争力形成,具有竞争优势,产品有很强品牌效应,销售量较高,消费者购买行为很常见。

竞争者开始模仿,竞争白热化。

企业的黄金时期,大量现金流入,员工充满热情。

企业应尽力延长该阶段,企业重点关注成本费用预算,降低成本,增加产品价值和附加值,增加企业产品的竞争力。

企业要分散投资预算,涉足其他增长潜力强的行业,寻找新的核心竞争力。

(4)核心能力衰退期:企业衰退期。

衰退期,企业核心竞争力衰亡,产品需求不断减少,销量萎缩,市场竞争惨烈,企业利润率不断下降。

企业要适应外部环境变化,尽快做出调整。

企业应保障现金净流量最大化,进行核心竞争力蜕变。

企业应缩减现有投资,寻找新核心竞争力,将预算资源
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转移到新核心竞争力相关产业上。

2.将预算管理植入企业ERP中。

ERP(EnterpriseResource Planning)即企业资源计划,ERP系统揉合了供应链管理、业务流程再造、事先计划与事中控制等先进的管理理念。

ERP 囊括企业财务管理、销售管理、生产管理、供应管理等各个模块,实现实时信息共享。

ERP规范和优化了公司组织结构和业务流程,优化了企业资源配置,增强了公司核心竞争力。

企业实行预算管理,需要以ERP的运行为前提。

将预算管理嵌入ERP中,预算管理成为ERP的模块之一。

ERP 的基础数据库中包含实时预算数据,企业各部门根据权限实时共享,及时得到预算数据。

如:跨国公司通过ERP得到全球各分公司的实时预算信息。

ERP形成的企业信息资源集成系统,为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。

ERP提供的更及时、全面、准确的预算信息,以及ERP中快速响应的预算系统,使企业的应变能力极大提高,使企业的预算分析和预算控制更科学、更有效,使企业的核心竞争力提升。

而目前已进入大数据时代,云计算和大数据使得企业ERP的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。

未来几年内,ERP将能够进行实时商业分析和实时大数据处理,帮助企业实现从数据到信息、从信息到竞争力的转化。

这将提升企业的核心竞争力,也将增强企业预算管理系统的生命力。

四、结语
综上所述,企业战略、企业核心竞争力,这两者无一不与企业预算管理有着密切联系,无一不对企业预算管理产生影响。

而企业预算管理的完善与成熟,有利于企业战略的贯彻和落实,有利于企业核心竞争力的增强。

将前两者有机揉合到企业全面预算管理系统与导向中,倡导战略导向预算管理、核心竞争力导向预算管理,将极大程度增强企业全面预算管理的生命力,进而极大程度增强企业的竞争力和生命力。

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[责任编辑:纪姿含]
及时学习新技能、掌握新知识,才能长久保持高效团队内部管理的稳定状态。

(五)及时纠正工作中的错误,减少弯路
企业员工在工作过程中都会有大大小小的失误和不完善的地方。

有错就及时改正,这样才能避免企业和员工走不必要的弯路和错路,减少不必要的时间消耗。

团队需要营造有错及时更正的企业文化氛围,尽量做到零失误。

即使出现错误或不完善的地方,也应该及时合力寻找解决方案,在解决过程中再次巩固以上四种创建高效团队的企业文化。

在改正错误的过程中学习,在学习过程中交流,在交流中让团队成员更加亲密,团队凝聚力更强更有力。

(六)促进团队知识共享,共创企业共赢景象
在团队建设中,建立促进知识共享的机制,即员工彼此之间相互交流,使知识由个人的经验扩散到组织的层面,并且员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。

[4]为了使上述机制能够顺利进行,企业需要培养有知识共享,利益共赢价值观的员工。

同时,将知识共享机制和上述激励机制相结合,这样就能将个人激励与团队激励相结合,让个人感受到团队共赢的乐趣。

四、结语
企业文化对创建高效团队的作用越来越明显,是实现企业持续竞争力的根本保证。

企业文化提高企业核心竞争力,企业核心竞争力反过来又巩固了企业文化,两者相辅相成,共同为创建高效团队打好基石。

创建一支高效团队,需要为企业创建舒适、吸引员工的企业文化。

而这样的企业文化不能是单一乏味的,不能是专制霸道的,它需要有母亲般的包容,融合多种理性和感性的文化氛围。

企业文化让每位员工如沐春风,将交流合作、自学自省、互利共赢吹进员工和团队的心中,让他们潜意识地为企业发展做出一份贡献。

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[责任编辑:高瑞]
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