企业战略方案跨国公司的跨境环境管理战略方案分析

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[摘要]跨境环境管理是跨国公司研究的新话题，本文在对基本概念阐释的基础上，对跨国公司实施跨境环境管理的动因、分类和决定因素进行了详细梳理和分析。

[关键词]跨国公司；跨境环境管理战略；影响因素
跨国公司是指在两个或更多的国家有生产行为的企业。

跨国公司拥有巨大的网络资源和技术资源，公司决议具有一定的国际影响力，从而对世界政治、经济和环境会产生重大的影响。

跨境环境管理被定义为跨国公司总部为了保证海外子公司的环保质量而采取的管理程序、组织和业务(比如ISO14001)等。

随着1998年福特公司首次向公众宣布其麾下140家制造企业全部获得了ISO14001认证，越来越多的跨国公司加入进来，这已经成为跨国公司重要的环境管理战略目标。

一、跨国公司实施跨境环境管理战略的动因
跨国公司之所以采取以ISO1400l标准基础上的跨境环境管理战略，其动机与没有出口业务的中小企业的ISI14001认证有很大的不同，其环境管理战略动机主要包括以下六个方面。

(1)出于道义感的驱使。

从道义的角度考虑，跨国公司在母国和东道国的环保行为没有显着的差异(Rondinelliand Berry，2000)。

(2)与东道国政府建立良好关系。

跨国公司实行环境管理标准的动机之一是为了与东道国政府建立良好关系，使得跨国公司成为环境保护的先头军，给公司带来良好声誉。

地方政府以及合作伙伴期望与执行西方环保标准的西方公司合作。

最后，在采取了Is01400l标准后，地方政府和非政府组织不再轻易向公司施加压力，从而使公司处于不利的附属地位。

(3)对未来规制和国家标准的预测。

一些发展中国家的规制需求和国家标准在合适的时间会趋于国际标准。

比如，一些东欧国家被批准加入欧盟后，马上加大了对环境规制的力度，同时用国际标准来替换国家标准。

一些发展中国家意识到“产业外逃”现象的出现，对外国公司实施趋紧的环境规制，ISO14001认证成为市场准入条件。

(4)技术制约。

ISO14001标准随跨国公司而扩散是因为受到公司技术条件的制约，公司的先进技术无法逆向，没有其他选择。

在这种情况下，反而是当地企业的环境管理只好重新设计以适应跨国公司的标准。

(5)规模经济。

大的跨国公司有强烈的动机寻求整个公司管理制度的高度一致与连贯性，跨国公司通过把环境管理内部化来达到上述目的。

有关研究表明，跨国公司环境管理战略的内容和程度与公司的规模高度相关(Rappaportetal，1991)，大的跨国公司具备财务、技术和管理资源，其进行国际化的环境管理，从全球统一管理制度中获取巨大的规模经济优势。

(6)营销策略。

跨国公司的跨境环境管理是对外部条件的被动反应。

在某些情况下，跨境环境管理是为了加强公司的市场地位。

国际业务中的环保领先地位是公司获取竞争优势、领先竞争对手和增加利润的有效方式。

在这种情况下，跨国公司有必要制定统一的环保政策。

公司的IS014001认证、公司的良好形象和环保业绩成为通向公众和消费者的重要营销战略。

二、跨国公司跨境环境管理战略分类
按照巴勒特和高舍(Bartle－tt and Ghoshal，1989)的分类标准，跨国公司的跨境环境管理战略是一条从完全独立到完全契合的连续带。

(1)完全独立战略。

在这个层次上，跨国公司其子公司执行独立的环境战略，表现为缺乏总公司跨境环境管理政策、项目和程序，环境问题被看作是东道国经理的责任，总公司和子公司之间在环境问题上没有任何联系。

(2)国际服从战略。

跨国公司已经建立了跨境环境管理战略，公司希望其子公司的生产行为符合现有的规制和法律。

在程序设计上要求所有子公司采取必要的措施来保证其生产行为符合东道国的环境法律和规制，包括购买前评估、契合审计、监管和报告程序等。

由于很多东道国环境保护的主要问题不是缺乏环保规则和规制，而是缺乏执行力，所以，跨国公司承诺在不考虑地域国别的情况下遵守所有的规则和规制就具有一定的重要性。

(3)集权／垂直管理战
略。

母围的环境管理体系被用作整个公司管理框架的基础，这是因为跨国公司担心东道国的规制不充分或者适应成本太高，所以将环境行为国际化。

这种方式将环境标准进一步内部化，即不管子公司位于发达国家还是发展中国家，都使用统一的标准。

很明显，这些标准必须达到或者超过东道国的标准。

通过对环境管理体系的“集权化”处理，公司降低了风险，实现了规模经济，避免了东道国环境规制变化带来的昂贵适应成本。

当地管理的重心成为母公司的职能而不是地方规制机构的功能，从环境的意义来看，东道国子公司的环境行为供给与东道国的环境规制需求相分离，成为母国环境标准的翻版。

(4)放权／水平管理战略。

子公司在环境管理战略上，比如在适应当地的环境标准时，具有较大的自主权，新环境措施的采用可以由跨国公司网络内的任何单位自主决定，专有清洁技术和业务在任何生产地都可能发明，各地环境经理通过竞争而不是官阶相联系。

但是，要求不能脱离公司的总体框架，其行为要在母公司设定的原则和战略范围内。

母公司不再对子公司实施集中控制，而是建立内部基准体系，各单位的业绩互相比较和竞争，环境目标的确定在各子公司之间存在差异性，但是受公司总体环境目标和理念的管辖和驱动。

(5)超越战略。

即对非股权控制的海外子公司实施跨境环境管理的战略。

国际生产的非股权方式，比如特许经营、转包、战略联合等越来越多，使得公司的边界更难区分。

有关跨国公司的文献中经常提到所谓的“联合生产网络”，该网络因为技术进步(比如电脑控制生产、信息技术、运输成本的降低、贸易和投资政策的自由化等)而实现。

上述发展使得公司能够利用区位优势打破价值链，从而建立联合生产网络。

联合生产网络和传统交易的区别在于公司之间互相依赖的程度得到加深，从而各单位之间合作和协调的程度得到了加强。

联合生产网络的环境管理又分为后向供应链管理和前向产品导向的管理程序和业务。

跨国公司的典型做法是通过要求供应商填写问卷，回答与环境有关的问题从而筛选供应商，即对供应商除了产品质量控制外还设立环境标准。

而且，有时还要进行就地审计，尽管其不如对子公司的审计密度高。

同样，如果转包商提供环境敏感服务，比如废物处理等，也会面临同样的“环境甄别和筛选”。

与此同时，跨国公司可能为网络内的分公司提供与之相关的环保技术支持。

至于前向产品导向的环境管理，跨国公司可能采取各地统一的环境业务标准，比如对发展中国家东道国的提前告知、关于如何正确使用产品的培训和教育项目等。

环保标签，特别是涉及到对化学品的处理时也是产品环境管理的重要内容。

三、跨境环境管理战略的影响因素
从目前的文献来看，影响跨境环境管理战略的因素被分成四类：规制力量、市场力量、产业力量和公司力量。

规制力量是指跨国公司面临的规制背景，比如母国、东道国的规制水平和国际环境规制；市场力量是指公司经营所面临的市场特点，如消费者和客户的环保意识，它们会影响公司的环境行为；产业力量是指产业集中和合谋的程度，可能影响跨境环境业务；公司力量是指跨国公司组织和生产的具体特点。

(1)规制力量。

毫无疑问，跨境环境管理战略要受到规制的影响，在法制国家，规制的力量表现出更大的刚性，高额罚款和诉讼的风险促使跨国公司进行环境政策设计。

(2)市场力量。

传统经济理论认为，市场力量会驱使跨国公司追求成本的最小化，在质量水平给定的前提下提供具有竞争力的产品价格。

就跨国公司而言，意味着公司将利用不同国家的环境区位优势，努力追求环境成本最小化，也就是通过降低自身的环境标准从而在环境标准上和东道国趋同以增强产品的竞争力。

但是，有研究(BCSD，1992：Porteretal，1995)表明，市场力量在一定条件下反而会提高跨国公司的环境绩效。

(3)产业力量。

产业力量是指产业的集中度和合谋程度。

产业的合谋、集中和串谋程度影响跨境环境管理的规模和内容。

在完全竞争市场，单个公司很难控制价格从而冲销环境投资，因此，公司处于较低的环境竞争水平(Murphy andOye，1998)。

就跨境环境管理而言，跨国公司就倾向于适应当地的标准。

相反，在市场控制力强的产业，在寡头垄断条件下，产业可能采用高标准。

一方面是因为其有能力冲销环境成本，另一方面是其可以将新进入者拒之门外。

(4)公司因素。

其一是生产技术的性质。

具有高风险从而环境成本高的企业，比如化学产业可能采用跨境环境管理战略。

其二是母国的环境历史。

按照外商直接投资理论的论
述，跨国公司对外投资是为了发挥在母国已经形成的所有权优势，如果其优势在于环境友好产品和技术的销售与开发，公司就会保持这种优势，进行差别定价以获得超额利润。

其三是公司的规模。

规模大的公司容易冲销环境成本，获得规模优势。

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在合资企业建立之后，宜科与旭阳产业的合作关系稳步发展，虽然两者之间有共同的朋友，相互之间具有一定的信任关系，但是毕竟两个公司没有过业务的往来，所以开始的一段时间，是双方的熟悉和磨合过程，中日两个独立的公司共同建立一个合资企业，各方面的差异必定导致合作过程中冲突的产生，两个公司的惯例和习惯是不同的，通过对合资企业经理层和员工的访谈，可以看到日本企业注重细节，同时更注重工作规范的执行，这带来合资企业内的冲突，但是这些冲突是在不损害两个公司关系的前提下解决的．两个公司都有相同的目标，那就是将合资企业做大做强，基于相同的愿望，两个母公司很容易进行有效的沟通，达成一致。

公司的沟通方式是在合作中不断调整形成的，是目前最有效的沟通方式，这也是关系资本中的一个重要组成部分，主要的沟通方式是会议、访问等，例如，合资企业内部合作出现了问题，双方会坐在一起讨论，经过双方基于共同目标的讨论，大家会得出一致的结论，有时，合资企业的中方管理者会去旭阳产业日本总部访问，目的是增加感性认识，更加了解两国公司运作的差异。

有效的冲突解决方法、充分的沟通方式大大加强了合作双方之间的关系资本，在不断增强关系资本的同时，合资企业的技术水平和管理方法有了明显的提高，仅仅合资一年后，公司技术和管理等各方面的改进就非常明显。

3．2通过提高联盟能力来改善联盟绩效
宜科旭阳从旭阳产业获得的技术是一种过程技术，而不是产品技术，过程技术大部分技术诀窍被记录成一系列指标，是一种生产标准，这种技术知识是显性知识，合资企业为了防止知识被泄密，需要将生产过程分段控制，每个车间只掌握部分生产技术，从而可以有效控制技术的传播，核心技术是通过许可获得的，但是如何有效地使用这种技术不能从文档中学到，这是一种暗默知识，实施生产标准的过程方法需要干中学，一般来说，过程技术包含两部分：可编码的显性知识；不可编码的暗默知识(参见图2)，旭阳产业派到合资企业中的专家是重要的知识源，尤其是暗默知识的重要载体，宜科旭阳在技术的获取上下了很大功夫，具体有如下的措施。

1)建立工作小组，由旭阳产业派来的专家与合资企业的出色的技术员共同组成。

技术人员由高层管理者在全公司技术人员中选拔，通过技术人员与专家的沟通，可以更好地学习暗
默知识，这提高了企业的吸收能力，另外，技术人员的选拔过程可以激励所有技术员在技术上努力提升，同时也激励被选人工作小组的技术员更加认真努力地工作，从而提高了企业整体的接受能力。

2)双层的培训体系，工作小组中的技术员在学习之后，协助专家在企业进行培训，而工作小组中的技术员，通过干中学、教中学，更加充分地掌握暗默知识，同时也可以在第二层次的企业全范围的学习中起到促进作用，这个双层的培训体系可以延长企业的学习过程，有效地增强企业的吸收能力，同时，工作小组中的技术员在与专家共同工作的较长的时间中，可以将公司原有的技术和工作方法与新的技术和工作方法有效地整合起来，并在第二层次培训中传授给其他技术员，这将提高公司的整合能力。

公司的部分技术员已经开始了公司内部的创新，在吸收整合了专家带来的知识后，公司着手开始内部创新活动，开始的创新必然是从小处着手，由于日本专家所提出的方案技术水平高，对于设备的性能要求也会相应地较高，导致产品成本居高不下，并不适合中国市场的情况，因此部分技术员尝试使用低档次的设备生产在中国市场具有成本优势的产品。

3．3联盟能力的提高与关系资本的增强
联盟能力的提高，一方面使得合资目标顺利实现，另一方面，公司能够在合作相关问题的处理上更加游刃有余，不断增强合作的关系资本，关系资本的增强反之又可以促进联盟能力的提高，宜科旭阳建立的长期目标是与世界着名的旭化成集团建立合作，从而更加有效地提高公司的能力，最近，宜科已经与旭阳产业达成协议，在中国建立另外一个生产宾霸衬布的合资企业，这个新的合作协议，说明公司的关系资本不断增强，公司向合资目标迈进了一大步，宜科与旭阳产业第二个合资企业的建立，正是宜科联盟能力不断提高的结果。

4 启示：有效提高中国企业联盟绩效的方法
建立中外企业战略联盟已成为中国企业向国外企业学习、提高企业技术能力的一种有效方式，从影响联盟绩效的因素(包括关系资本和联盟能力)分析，结合案例研究，有以下一些启示，
(1)充分发挥中国企业建立关系资本的优势，关系资本是建立在个人层次上的信任，是在人与人之间的交往中产生的，总体来说，中国企业的公关工作比较出色，这是中国企业建立关系资本的一大优势，如果能从企业管理的角度重视关系资本的应用，将以往公关工作的经验应用于联盟构建，并进行专业管理，充分发挥中国企业建立关系资本的优势，企业将会有效地建立关系资本，提高联盟绩效。

(2)实施以能力提高为导向的长期联盟战略，建立长期的战略联盟将有利于企业进行能力的长期发展，建立以能力提高为导向的联盟战略，企业可以明确联盟的目标，避免在联盟过程中失去方向，公司的联盟战略有利于企业能力的提高，这也是一些韩国企业所采用的联盟战略给我们的启示。

(3)转变成为学习型组织，通过联盟提高企业能力，关键在于中国企业通过联盟方式向外国企业进行学习，因此，为了提高联盟绩效，企业要努力转变成为学习型组织，在企业范围内建立有效的组织学习过程，组织学习过程的有效性将伴随着企业联盟能力的增强而不断提高，联盟能力越强，组织学习过程将会更加有效，接受能力、吸收能力、整合能力和创新能力有利于企业组织学习过程中知识的吸收、整合和储存以及学习过程中知识流动的界面管理。

(4)设立专门的管理联盟事务的机构，中国加入WTO之后，大批跨国公司将陆续进入中国，中国企业面临着大量强大的竞争对手，同时也是学习的榜样，国外许多公司如Adobe、HP、Lucent等，开始注意对战略联盟进行结构化管理，在公司内部成立专门管理联盟的组织，中国企业与国外公司建立战略联盟将会成为一种不可阻挡的趋势，联盟将从原来的“个别业务”变为“主营业务”，因此，企业有必要建立专门的管理联盟事务的机构，这不仅可以更好地处理联盟相关的事务，同时可以积累联盟经验，现在的联盟经验将有利于将来更好地进行战略联盟，有利于企业长期的联盟绩效的提高。

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ｓｏｎ，Ｊ．＆Ｊ．Ｅ．Ｖａｈｌｎｅ：ＴｈｅＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｆｉｒｍ－ＦｏｕｒＳｗｅｄｉｓｈＣａｓｅｓ [Ｊ]．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｔｕｄｉｅｓ，１９７５，１２(３)：３０５－３２２．
[４]Ｊｏｈａｎｓｏｎ，Ｊ．＆Ｊ．Ｅ．Ｖａｈｌｎｅ：ＴｈｅＭｅｃｈａｎｉｓｍｏｆＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ [Ｊ]．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＭａｒｋｅｔｉｎｇＲｅｖｉｅｗ，１９９０，７(４)：１１－２４．[５] 刘迎秋，等．大力发展民营经济的融资支持分析[Ｊ]．财贸经济，２００４，(１０)．
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Α?P>①贴牌战略要和创牌战略结合起来，二者不应截然分开。

OEM是我国企业做品牌的必经阶段，最终目的是塑造自己的品牌。

我国工业化的水平要达到一定的实力，OEM是一个必经的过程和手段。

但是由于利润好薄，好的企业不应把做OEM作为长期赢利点。

通过OEM缓解企业现阶段开工不足的局面，降低成本，企业还是应该加大自身产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。

对于研发能力强、具备品牌推广力和影响力的企业，应该继续树立自己的品牌形象。

②我国企业应通过贴牌战略尽快提高内部管理水平、产品质量、生产技术水平、锻炼工人的素质。

但是贴牌战略不能从根本解决我国企业缺少领先技术的客观状况我国企业的当务之急是趋利避害，通过OEM减低成本，加大技术研发的投入，从而提高企业的核心竞争力。

③我国企业应通过贴牌战略尽可能地降低企业经营风险，并防范OEM的固有风险。

为降低经营风险，我国企业在OEM的具体方式上应有所创新。

例如，格兰仕创造“OEM”不仅采用OEM 购买方的品牌、原料、连生产设备也由购买方提供，这就又避免了一个固定资产贬值的风险。

为防范过度依赖购买方的风险，我国企业除加大科研和市场开拓力度，建立自己的品牌外，还应一仆多主，防止海外企业控制上游企业或截断下游渠道，导致我国企业的产品市场逐渐萎缩。

④我国企业应通过贴牌战略与国外企业发展又竞争又合作的关系。

国际市场竞争的趋势是从竞争走向竟合，成功并不只能建立在对手失败的基础上，也不需要熄灭别人的灯火使自己明亮。

我国企业在实施贴牌战略的过程中，应重视企业间尤其是国际间的分工与合作。

通过国际间的合作，降低成本，提高效率，形成整体经济，达到双赢目的。

结束语
名牌塑造是一项长期而艰巨的系统工程，不同的产业、不同的产品究竟应该采用什么样的更加具体、更加个性化的名牌塑造战略，则是企业自己需要量身定做的战略设计与策划。

本文设计的品牌联合战略、“贴牌”战略和“搜寻商品”战略等几种可供选择的名牌塑造战略。

为当前企业名牌塑造提供了重要参考。

品牌理论的研究进入品牌关系的新阶段，迄今为止，关系在品牌层面的相关经验研究特别匮。