第一节行动学习的历史与发展

第一节行动学习的历史与发展
（Reg Revans）-----“行动学习”有一个清晰而公认的创始人，他就是英国的瑞文斯（Reg Revans）教授。

他早先的工作是在卢瑟福实验室做物理研究员，后来去了柏林，成为爱因斯坦的学生。

他担任了8年的国家煤炭理事会教育与培训的董事长。

他与煤矿经理发展了早期的行动学习的形式，并以极大的热情与十个主要的伦敦医院一道致力于医院的内部通讯工程。

1938年-----事实上，瑞文斯在1938年的一篇文章中就已经谈到行动学习，但并未引起重视。

1965年-----1965年，他离开英国曼彻斯特大学到比利时领导一个大学与企业合作项目：一个为管理人员举办的管理发展课程。

在此，他第一次完整地运用了行动学习方法，在学习过程中，每个参与者都带着自己所在机构面临的棘手问题，每个小组所研究的问题都不同于他们日常工作领导或专业。

这些带着各自不同专业特长的人，组成学习团队，大家群策群力，互相支持，分享经验，反思质疑原有做法、形成新的行动对策。

这次尝试获得成功。

1971年-----瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。

1975年-----1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。

从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，而且，大多数尝试过行动学习的企业管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。

行动学习也逐渐受到理论界，尤其是学习理论研究者、教育专家的重视。

在英国，几所大学以及国际管理中心就以行动学习为基础；一个“世界行动学习”的研究室活动影响到瑞典、爱尔兰、法国和澳大利亚的大学计划。

一、瑞文斯关于行动学习的基本思想
L＝P＋Q
瑞文斯关于行动学习的信念主要体现在两个方面：第一，投入行动是任何学习的基础；第二，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。

“传授结构化知识”（Programmed Knowledge）是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用“P”来表示这一点。

我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路
和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。

但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。

因为我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些
在上个星期无关紧要，但现在却很重要的”知识或技能。

为此，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。

瑞文斯用“Q” （Questioning insight）表示这种以“询问”为主
的学习方式。

瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习，他用公式“L＝P＋Q”说明他的基本观点。

“Q”是应变的学习方式
瑞文斯认为，传统教育背后的理论假设是，我们面临的任何问题都会有一个正确的答案，尽管有时寻找这一答案很困难，甚至需要专家的技能。

指导式学习希望帮助人们提高寻找正确答案的技能。

但行动学习背后的理论假设是，没有一个现成的行动课程，能够帮助所有的人解决他所面对的问题或是确认可能的机会。

每一个管理者，他的价值信念、他的个性、他的经历、他的意愿、他的思维方式等都不同，这一切都会影响到思考和判断问题的倾向，以及解决问题的方式。

仅仅靠主要由专家开发的“ P”并不能帮助管理者解决他们在现实情境中所遇到的
大量问题与挑战。

而在“不确定环境下提出有洞察力的问题”的能力（Q）才是更有用的学习方法。

应用“Q”意味着，首先，学习主题直接针对现实的环境和任务；其次，反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”，第三，学习是在小组或团队中进行的。

在团队中，“每个参与者会，一次又一次地发现自己陷入山谷……其他人会通过不同
视角的询问、分享激发这个人更清晰地认识他所面对的问题”。

同时，通过分享
他们做的过程以及为什么如此的原因，通过体验作为管理者的共同尴尬或苦恼，通过提供相互的心理支持，他们会产生瞬间的顿悟，以及不断增加的自信。

在瑞文斯看来，获取新知识对改变行为的贡献是微不足道的，持续的行为改变更多是来自于“人们对自己过去经历的重新认识或重新建构”（即我们平时所说的“换位思考”、“换一个角度看问题”）。

第四，一个人行为的改变来自于个人希望改变的意愿和决心。

除非自己愿意，否则其他人无法影响一个人的学习。

瑞文斯认为，行动学习就是一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题，进行讨论、分享的学习过程。

行动学习有多种可选的操作方式
瑞文斯提供了四种可选择的思路：
∙参与者在熟悉的环境中，针对其共同熟悉的任务进行学习
∙参与者在熟悉的环境中，针对其不熟悉的任务进行学习
∙参与者在不熟悉的环境中，针对其熟悉的任务进行学习
∙参与者在不熟悉的环境中，针对其所不熟悉的任务进行学习。

总之，瑞文斯关于行动学习的观点是：
∙对问题或环境的不确知，没有满意的答案是行动学习的起点。

只有当人们不知道答案，但又面临必须解决问题的压力时，真正的学习才开始了。

∙在不确知的情况下提出有洞察力的、有启迪性的问题，是行动学习成功的保证。

问题引发反思和模式转换。

∙发现原来未曾看到的意义是行动学习最大的价值。

∙行动学习是发展智慧、情感与技能的手段。

它要求参与者全心全意投入真实、复杂而充满压力的任务中，通过解决挑战性问题，实现目标并改善
自我行为。

二、行动学习的发展
佩德勒的定义
随着更多人研究与实践的深入，行动学习的内容与方法也变得逐渐丰富和多样化。

另一位对行动学习有突出贡献的人是麦克•佩得勒（Mike Pedler），他于1991年出版的《实践中的行动学习》一书中分享了他对于行动学习的认识：
“行动学习是一种组织中人员发展的方法，其中，任务是学习的媒介或载体。

行动学习的基本信念是，没有行动就没有学习，没有学习就没有明智的行动。

行动学习有三个主要因素：参与者、问题以及分享小组或团队，他们通过相互支持与相互挑战（质疑）取得进步。

行动学习意味着自我发展与组织发展的双赢结果，基于问题的行动既解决问题，又改变着解决问题的人。

行动学习的成功主要依靠询问，而不是想当然的知识或指导。

”
L＝Q1＋P＋Q2
爱伦•毛姆福特（Alan Mumford, 1997）根据他与同事在IMC（International Management Centres）对行动学习的实践研究成果，对瑞文斯的学习公式进行了修正，将原来的“L＝P＋Q”变成“Q1＋P＋Q2＝L”。

他指出：最有效的学习来自
于迫切解决某个管理问题的驱动力。

所以学习是以对相关问题、困惑或机会的发问开始的（Q1）。

针对特定问题，会有一些已经成型的相关知识，知晓这些知识有利于问题的解决。

所以学习的第二步是获得这类知识，这时往往以“P”的方式（指导或讲授）进行学习。

最初提问引发的思考与相关知识的学习结合在一起，会引发对问题的重新定义、对过去经验的重新解释，激发出更为多样化或更具深度的见解。

这一过程由团队成员共同促进（Q2）。

新的学习公式对实施者具有更强的指导作用，初期参加行动学习的人往往还停留在传统学习模式中，他们等待着先以“P”的方式学习相关知识，然后再进行
提问与反思。

新公式能让参加者明确意识到，学习首先从询问开始。

其次，新公式强调，学习是一个往复循环的过程，而不是线性的从“P”到“Q”的单一路径。

三、以反思为核心的行动学习与以解决问题为核心的行动学习
所有的行动学习项目都会有一个共同点，就是帮助人们从工作过程中所遇到的真实问题中学习。

行动学习的理论假设是，人们从对自己经历的反思中能够学到最多。

在学习过程中有两方面的目标，其一是个人能力的提升，其二是以更有效的策略解决所面临的问题。

不同的行动学习项目对这两种目标各有侧重。

1、以反思为核心的行动学习（The Action Reflection Learning）
以反思为核心的行动学习将重点放在“帮助人们更有效地反思自己的经历，对经历重新解释并创造出更有价值的理解”。

弗洛伊德认为，人的表层行为是由潜意识控制的，许多行为问题都归因于潜意识。

他认为，心理治疗成功的关键就是，通过自由联想让人们将压抑到潜意识中的经历（往往在当时引起当事者痛苦的事件）回忆起来，复述出来，进入意识系统，重新分析这些经历，重新认识这些经历，从而实现治疗效果。

在锤子看来，所有的东西都是钉子
认知心理学研究也表明，人们对一件事的反应（表现为情绪和行为），取决于人们怎样解释这件事。

所以改变对事件的解释是改变态度和行为的关键。

圣吉在《第五项修炼》也反复谈到“心智模式”（一个人对事件的深层假设）是制约人思想和行动的基本原因。

也许下面的故事可以说明这一点：
一个原本正常的人，突然得了一种怪病：他认为自己已经死了。

家里人试图让他改变这一可笑的念头，但失败了。

几天后他原来的一些朋友来了，他们都是有知识、有学问的人，对他讲了许多有关生死的本质区别之道。

但他依然认定自己已经死了。

无奈之下，家人和朋友把他送到一位心理医生那里。

医生又从更深刻的生理和心理的角度对他进行了开导，但还是不见效。

医生几乎就要放弃了，但突然心中一闪，问道：“你认为死人流血吗？”
看来这个人在这方面还保留着正常记忆：“死人当然是不流血的！”
医生兴奋得快要跳起来了，他赶忙从一个盒子里拿出一根针，并在病人的手背上刺了一下，血立刻顺着手背流了下来。

这个人眼睛盯着自己的血，有一阵子没说话。

“怎么样，这回明白了吧？”医生得意地问。

病人这时抬头望着医生，留露出几多感激之情：“俗话说，朝闻道，夕死可已。

幸亏您的指点，才让我弄明白，原来死人也流血！”
我们会用自己的心智模式过滤和加工外界信息，让结论具有显著的主观色彩。

以反思为核心的行动学习挑战人们思考与行动背后的信念与假设，通过促进师的引导或其他参与者的询问，将那些平时个人很难意识到的深层假设拿到桌面上，然后重新评估其合理性和适宜性，最后发展更具依据、更合理的替代性认识。

这种新的心智模式会让我们面对新情况、新问题时拥有新的、更具建设性的思维视角，从而找到更有效的对策和行动方案。

2、以企业任务为导向的行动学习（Business Driven Action Learning）
以解决问题为核心的行动学习更多关注现实问题的解决，项目目标的实现。

大部分公司管理者对学习都有更多实用主义的期待：希望学习能立即帮助他们解决问题，或是获得战略性机会。

另一方面，ABB公司曾经做过的一项调研表明，管理者领导能力的发展70%来自工作挑战，20%来自他人（上级、同事、下属等）影响，10%来自传统培训。

创造性领导力中心也有类似的调研结果。

这意味着，我们过去那种“学习与工作在时间上是互不相容的两件事”的想法是片面的。

我们完全可以用一个结构或流程将工作（行动）与学习整合成为一个有机体。

这正是行动学习的魅力所在。

以解决问题为核心的行动学习只所以能够有效地解决企业问题，并同时发展领导能力，是因为：
∙它强调整体领导能力发展，即更注重组织学习，而不是个人提高。

∙它强调跨部门、跨边界的项目团队成员之间的知识分享与智慧碰撞。

∙它将领导能力发展整合在行动学习项目之中。

∙它将项目开发提高到战略层面。

∙高层领导大力支持和参与行动学习项目。

∙它重视项目方案的实施和跟进。

我们在第一章中案例中所展示的就是这类行动学习的成功典范。