长松解密：企业竞争与企业战略制定

长松解密：企业竞争与企业战略制定思考一家企业的战略，就是要通过分析企业的市场、竞争、趋势，从而来思考这家企业的愿景、使命、模式、战略、发展路线图。

企业与企业间的竞争，主要存在四种层次：
1、制造层面的竞争：拼价格、控成本。

我们很多的民营企业都非常擅长这一层面的竞争。

但在这个层面竞争上取得优势，仅仅是依靠价格优势，随着中国人口红利的逐渐消失，这个优势越来越小，我们必须往上突破。

2、技术层面的竞争：谁拥有核心技术（包括研发、企业模式、系统），谁就拥有核心竞争力。

企业赢得了这个层面的竞争，可以谈价值，而不仅仅是价格。

企业可以增加服务、增加价值，但绝不可以降低价格。

民营企业，必须从制造层面的竞争提升到技术层面竞争，从产业链的下游向上游发展。

优秀的企业都是重视研发产品的企业，日本横河机电在新加坡的公司一年投入销售额的11%开展研发，所以不足200人的团队才能创造近200亿美金销售额的奇迹。

3、品牌层面的竞争：永远记住，拥有品牌的，比没有品牌的，更具备价值。

品牌是让消费者进行选择的第一前提，有品牌的企业才能有附加值，才会有忠诚的追随者。

Prada代表强势女人，Chanel代表优雅自信，Dior代表华丽时尚，一个品牌一个故事，这样的企业，才拥有了一份具备传承价值的事业。

中国生产不了Hermes，因为我们还在制造层面上思考，而世界上的优秀企业，已经在品牌层面上。

我们民营企业，要有用50年甚至100年的时间，去打造一个品牌的耐心和境界。

4、文化层面的竞争：即企业的印象管理，印象是第一生产力，包括企业的自身印象管理、所处国家的印象管理。

瑞士的手表是世界第一的；德国的精密汽车制造成就了大众与宝马，美国的IT业主导了世界潮流；法国的时尚产业独领风骚；日本的精益管理让日本的汽车、手表、化妆品走向世界，这种竞争不仅仅是企业与企业的竞争，更是国家与国家之间的竞争。

所以，企业战略制定第一步，就是要顺应国家战略，适应全球趋势。

分析竞争，让我们明确差距，寻求方法。

企业的战略制定，分为如下五大步：
首先，确定企业的商业模式
民营企业常用的商业模式，可以归纳为以下20种：
1、众筹推动模式：一个项目，写成项目报告书，吸引非常多的投资人参与投资，从而进行
项目实现的过程。

麦当劳在美国的运营，就是这种模式，将产品、运营、投资分开，各司其职，筹资、筹智、筹力。

2、专业尖刀模式：强产品战略，推出我的尖刀产品。

红牛只有一款功能性饮料，却做到了
百亿销售额。

3、统筹平台模式：通过建立平台与下游资源的联盟，形成购买竞争力，然后增加利润、发
展企业的商业模式。

企业经营，首先是造场，场越大，势能越强。

芙蓉兴盛超市，用这个模式三年开了1000家店。

4、解决方案模式：为了打通工程链与产业链，从“产品生产”到“产品生产+服务”，再到
“产品生产+服务+解决商”，再到“解决方案商”。

能够获取优厚利润回报的企业，一定是在产业链的头三级。

5、销售平台模式：主要为利用国内的大量销售机遇（如14亿人口）与国际的销售机会，
成立销售平台。

6、国际标准+中国元素模式：管理的国际化，加上中国的特色产品元素。

真功夫就是麦当
劳的管理+中国的蒸汤；加多宝是可口可乐的模式+中国的凉茶。

7、O2O模式：线上+线下体验，服装、餐饮、家具等众多消费型产业将走向O2O模式；
8、自有产品连锁模式：即整合社会的产品资源，在统一品牌、商标前提下，发展加盟或直营，从而保持高度的客户粘性，通过会员卡及积分奖励形式达到某一领域产品销售的粘性。

如稻草人、谭木匠就是通过这种方式，将店铺开到全国。

9、产品服务商模式：指由产品生产的进出口商或生产商，发展成生产商+增值业务的商业
模式。

如石材生产企业，发展成石材生产+石材装饰企业。

10、产业链模式：指通过完全打通产业链，形成从技术到产品，再到营销服务的全方案
解决。

如果处于产业之中，则必须考虑向上或向下打通；如果新进入一个产业，则尽量从产业的顶端进入。

11、输出资本与管理模式：指对他人做投资，或做管理咨询的模式。

其核心在于评估是
否处于产业链的顶端位置。

12、技术领先模式: 通过良好的技术更新与研发，实现硬消费中的技术实力，然后占领
市场。

13、品牌竞争模式: 在行业中，竞争是透明的，通过完美产品设计，营销创新从而创立
的品牌，达到客户稳定的目的。

14、行业产品销售平台模式: 在国际上，专业化平台的采购，形成了全面而信用的产品
建立，此种模式为B2B。

其核心有三：1）创业模式；2）网络模式；3）国际化。

15、产品横向联合及六度营销模式：产品营销过程中，不同的过程中，营销的级别人物
不同，在随着营销与客户量的积累后，进行横向整合产品。

16、商业生态链模式：在一个商业区，形成相互依存的生态，增加人气，从而产生共同
的利润。

如中粮开发大悦城，里面有超市的生活型经济，有餐饮、美容美发的体验型经济，有衣服鞋帽的消费型经济，这些形成了有机的组合，吸引了人气。

17、特色产品链模式：指针对特定区域，进行创新与整合，形成独特产品，通过先进的
营销模式，进行扩张，从而获利的模式。

18、为特殊顾客服务模式：因客户所属的特殊区域，研究产品的横向解决方案，从而让
客户产生品牌忠诚度。

19、代替他人劳动模式：指让客户的一部分工作，由公司来做，达到代替劳动、减少客
户工作量、从而产生经济回报的商业模式。

20、运作资本获利模式：包括：A.为资本的运作提供担保；B.投资获利后退出；C.运用
资本的利息获利。

其次，确定企业的定位与价值主张
企业的定位与价值主张，从本质上减少了消费者选择的时间和成本，提升了企业的产品价值。

有定位的企业，永远比没有定位的企业，价格高、利润空间大、持续性发展，且有客户粘性。

再次，分析知识体系与资源能力
战略需要新知识体系的支撑，适应新的社会、新的商业模式。

只有进行新知识体系的更新，才能产生新的竞争力。

老的知识体系里，有关系营销、亲人管理与人情管理、拼价格成本、老板亲力亲为、依靠勤奋努力和好的机遇就可以挣钱；而在新的知识体系里，我们必须要懂网络、要做数据化分析、要有战略思考能力、信息化管理能力、系统化管理能力，我们还需要国际化。

只有升级知识体系，我们的战略才有实现的可能性。

否则，再好的战略，离开了战略实现，都是空中楼阁。

然后，确定战略实现步骤，形成规划发展路线图
把战略的实现进行细化，根据日期与节奏，形成详细的发展步骤：一般企业分为围绕四个核心顺序：优化现有产业，创新经营，达到印象管理，形成产业链。

同时，把需要提升的行业圈与能力圈，亦可融入战略实现的步骤中去。

需要什么，补足什么，大部分企业都需要在产品或营销、市场及人才方面进行完善与优化。

最后，制定战略目标，与核心高管达成共识，签订《目标责任书》。