全国学会改革与发展系列报告(三)

全国学会改革与发展系列报告（三）
作者：全国学会优秀改革案例汇编课题组
来源：《学会》2018年第11期
三、学会办事机构职业化建设
全国学会办事机构的领导与管理工作作为一种职业，需要具有专业知识和技能的人员。

学会办事机构职业化建设就是专职人员社会化、管理科学化、做事专业化，它是一个系统工程，要从组织、管理、人员三个层面进行。

在组织层面，要有明确的发展目标和职能定位;在架构层面，要有适应环境和目标的社会组织机构;在人员层面，要有社会化的高素质和有胜任能力的专职工作人员;在管理层面，要有法治程序和规则来促进组织的高效和规范运行。

总之，只有不断加强工作人员的职业化建设，培养专业、优秀的学会工作者，才能提高学会的工作水平，提升学会的创新与服务能力，增强学会持续发展的活力，有效促进各项工作的开展和事业的持续健康发展。

因此，加强学会办事机构与职业化建设，是主动适应新形势、推进学会健康快速发展的必然要求。

中国科协所属全国学会大多从人力资源管理、用人机制、职业化培训等方面入手，培养建设专职干部队伍，提高办事机构的职业化、专业化和规范化水平。

中国力学学会、中国化学会、中国环境科学学会、中国公路学会、中国复合材料学会、中国人工智能学会、中国防痨协会、中国流行色学会在办事机构职业化建设方面做出了有益尝试和探索。

案例参考（22）：中国力学学会
（资料提供者：陈杰）
（一）改革背景
在中国科协“学会能力提升专项”等项目的支持下，中国力学学会大力推动办事机构职业化改革，实行以竞争和流动为核心的动态人事管理办法，向社会招聘优秀人才，建立因岗选人、竞争上岗、优化组合、能进能出的用人制度，打造专业化、国际化、年轻化的专职队伍。

（二）改革措施
1.加强制度建设，学会办事机构管理的规范化水平显著增强。

实现学会办事机构的社会化，需要系统建立与之相对应的管理机制，按照不同岗位分别设计职级晋升路径，工资收入、绩效奖金与工作年限、成绩评估定量挂钩，形成一个适合学会实际情况的人事管理体系。

中国力学学会结合自身发展特点，通过建章立制，在专职人员招聘、调配、任免、考核、定编定员方面建立了一套行之有效的人事管理办法和工作细则，先后制定了《中国力学学会秘书处职工
工作条例》《中国力学学会秘书处岗位管理制度（试行）》《中国力学学会秘书处职工岗位工作奖惩细则》《中国力学学会秘书处职工年终考核管理办法》《中国力学学会秘书处考勤制度》《中国力学学会秘书处实习人员管理办法》《中国力学学会秘书处期刊部门岗位职责条例（试行）》等。

按照学会管理、期刊管理、财务管理和流程表格等类别编制《中国力学学会秘书处职工手册》，这些制度和条例为建立办事机构人事管理体系提供了重要支撑（图1）。

2.通过定岗定编和严格的绩效考核管理，提高办事机构职业化水平。

建立高效、务实的办事机构内部组织机构。

按照组织管理、学术交流、期刊出版、科普教育等学会主营业务的运作需求，学会秘书处设立党支部、学会部、期刊部、财务部、网络部、科学普及部、继续教育部和信息宣传部。

同时，针对学会现阶段工作的重点和难点，分别设立工作组，推动相关工作有序开展，如学会部下设会员工作组、承接政府转移职能工作组;期刊部下设 Acta Mechanica Sinica 编辑部、Theoretical & Applied Mechanics Letters 编辑部、《力学学报》编辑部、《力学进展》编辑部、《力学与实践》编辑部、学风建设工作组、期刊国际影响力提升工作组和运营销售工作组。

在确定岗位职责的前提下，各部门分工明确，各司其职。

基于工作内容的交叉融合，对期刊部和学会部进行有机整合，提高了办事机构工作效率。

此外，依据所在岗位的工作范围和自身的专业优势，专职工作人员分别与学会所属专业委员会和期刊编委会等分支机构建立直线联系，积极参加学会分支机构活动，同时将理事会动态及时传达给分支机构委员会，不仅使办事机构与各个分支机构的沟通保持畅通，也拓宽了工作人员与外界的联系渠道。

规划专职人员职业发展路径，严格绩效考核。

按照业务发展需要，学会制定《中国力学学会秘书处岗位职级管理制度》，形成有效的内控机制，为秘书处专职人员拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系，激励职工工作热情和积极性。

学会秘书处岗位分为主任级、主管级、普通级、助理级，其中主管级设 A、B 两个档次，助理级设 A、B、C 三个档次，每个岗位都有明确的工作分工和责任目标。

工作人员要求具有本专业的硕士或博士学位，财务及编辑岗位要求持证上岗。

工作人员的收入由工资和奖金组成，收入不再照搬挂靠单位支撑部门的分配方法进行简单平均，而是工资与岗位定量挂钩，奖金与上年度考核成绩挂钩。

通过公正、严格的绩效考核制度，实现奖勤惩懒，营造爱岗敬业的良好工作氛围。

绩效考核是员工奖励、薪资调整、晋升的基础，能够起到鼓励先进、鞭策落后的作用，激发员工的积极性，促进整个组织健康发展。

然而，学会工作的特点决定了对专职人员的工作进行定量考核存在很大难度。

于是，2009 年学会秘书处又制定了《职工年终考核管理办法（试行）》，定期组织开展年度绩效考核，其中包括：自我评估、部门负责人审核、工作报告陈述、无记名互评打分、办公室负责人审核、得分统计与复核。

绩效考核结果与下一年度的工作奖金直接挂钩，对考评优秀者上浮 20% 的奖励幅度;对考评不合格者的工作岗位进行调整。

在考核中还严格执行“末位淘汰制”，连续两年考核不合格、综合评价最低的人员将被直接辞退，严格执行竞争上岗、能进能出的用人制度。

例如，1名博士后任期刊编辑部负责人，由
于工作成绩不佳，两年考核均不合格，被学会辞退并不再聘用;担任副主任的期刊部负责人，由于连续 4 年工作表现不好，经综合评估后，被调整为助理岗位。

这些做法使得学会办事机构的人力资源配置得到优化，形成爱岗敬业的良好工作氛围。

3.通过标准化的社会招聘流程，吸收高素质人才。

学会定期公布岗位，面向社会招聘人才。

学会一般在每年 3 月发布招聘通知（主管和助理岗位），面试合格者即进入岗位实习阶段（实习期 3 个月，领取基本工资），按照《实习人员管理办法》有关规定进行考核，实习期考察合格后办理入职手续。

学会秘书处成功招聘到岩土力学专业博士 1 名，高能物理专业博士后1 名，物理学专业硕士 2 名（其中 1 名为外籍），应用语言学专业硕士 2 名，工程力学专业硕士 1 名，使得学会办事机构专职人员的年龄结构和专业素养有了较大提升，现有的 19 名专职工作人员平均年龄 38 岁，其中硕士学位人员比例为53%，博士学位人员 21%，人才队伍呈現年轻化和专业化。

4.提供富有竞争力的薪酬待遇，加强人才队伍的能力建设。

学会办事机构工作人员的薪酬问题关系员工的工作积极性，更是吸引高素质管理人才的关键。

薪酬改革方案的制定，充分考虑了现阶段办事机构的人员成本，比对了相关管理部门的薪酬设计，经学会理事长、秘书长工作会议讨论通过，在清晰界定学会办事机构岗位职责和工作范围后具体实施。

工作人员的收入不再照搬挂靠单位支撑部门的分配方法进行简单平均，而是与工作成绩和考核成绩挂钩，依据年度工作成绩和全体人员工作表现的民主测评得分，对工作人员下一年度的薪酬增幅设立了较为合理的比例，工作人员收入在同类型单位中有很强的社会竞争力，对工作人员起到了正向激励作用。

从 2014 年开始，按照国家民政部有关政策，学会办事机构所有社会招聘人员参加了补充医疗保险计划，并积极探索设立企业年金，调整薪酬体系，为职工养老提供有效保障（图2）。

学会秘书处通过设立继续教育部，定期发布年度培训计划，并利用每月召开的业务学习会，邀请各领域专家作关于力学学科宏观发展的报告，以提高办事机构工作人员的业务水平。

聘请外教进行英语培训，开设专题课程 20 多次，提升工作人员参与和组织国际交流活动的服务能力。

此外，为推动学会的国际化运营能力，学会秘书处通过国际互访交流机会设立培训计划，安排工作人员参加境外举办的国际会议和期刊出版相关业务的学习和培训，提升了专职工作人员的国际视野，开拓了工作思路。

学会办事机构的职业化建设改革是中国力学学会创新发展的重要组成部分，但学会在“招人、用人、留人”方面与企业的人力资源管理体制差别较大，尤其是在绩效考核和职业发展上难以形成定量准确、操作性较强的管理流程。

近年来，中国力学学会在中国科协的支持下，结合具体工作的实际情况，积极探索学会专职人员职业化改革路径，成效显著。

学会秘书处已经能够独立运作，年均筹集经费稳定保持在 500 万元以上，不仅承担了专职人员的全部薪酬，实现了自负盈亏，还为实现学会向国际一流学会的转型奠定了坚实基础。

（三）案例小结
办事机构职业化对学会健康快速发展具有重要推动作用，而打造一支职业化的专职人才队伍是推动办事机构职业化改革的关键举措。

近年来，中国力学学会在深化办事机构职业化改革方面取得显著成效。

改革办事机构用人机制，着力加强专职人才队伍能力建设，打造出一支专业化、国际化、年轻化的团队;加强制度建设，规范办事机构管理;通过定岗定编和严格的绩效考核管理，提高办事机构职业化水平;通过标准化的社会招聘流程，吸收高素质人才;提供富有竞争力的薪酬待遇，强化人才队伍的能力建设。

案例参考（23）：中国化学会
（资料提供者：王亚茹）
（一）改革背景
2016 年 3 月，中共中央办公厅印发了《科协系统深化改革实施方案》，对全国学会改革工作提出指导和建议。

中国化学会认真落实，在中国科协和学会理事会的领导和支持下，积极响应科协深化改革号召，严格按照科协要求，依托现有资源，发挥自身优势，制定符合学会发展特点的办事机构建设方案，并认真组织实施。

（二）改革措施
1.工作人员队伍职业化。

学会的办事机构，即秘书处是学会理事会决策和日常工作的执行主体。

对于学会来说，只有建设一支政治素质高、工作能力强、热心社会服务的专职工作人员队伍，才能保证学会政策的顺利执行，最大限度实现学会的存在价值。

目前，学会根据自身情况，进一步理顺学会人员聘用模式，采用事业单位在编、劳动合同聘用和退休返聘三线并行的综合模式。

学会根据工作岗位设置需要，全员实行社会公开招聘制度，一般要求具备政治素质高、有一定的文字写作和组织协调能力、有较好的英语书写和表达能力的化学及相关专业硕士以上学历。

学会实行三类聘用人员“同工同酬”模式，最大化消除不同聘用模式可能存在的差距，事业单位在编人员人事管理委托挂靠单位，薪资待遇由学会参照事业单位相关标准确定并自行发放;劳动合同聘用人员，学会依据《劳动法》《合同法》等法规，建立完善的管理制度和激励、保障机制，薪资待遇参照事业单位相关标准确定并发放;退休返聘人员返聘时间一般不超过 4 年，薪资待遇由学会与其协商确定。

学会实行新人轮岗任用机制，形成新人上岗、老人指导的“传、帮、带”良性循环，使新人在多岗位的服务创新实践中增长才干。

同时，学会逐步建立秘书处工作人员培养、晋升机制，并纳入人才工作规划管理的范畴。

学会制定了《中国化学会工作人员绩效考核办法》，建立平时监控和年终综合评价相结合的动态考核机制。

其中，年终综合评价考核机制，学会坚持“以评促建、以评促改、评建结合、重在发展”的原则，邀请学会秘书长班子和挂靠单位领导参加作为评委，在集中听取专职
人员工作汇报后，给出工作发展建议和年终工作考核结果，整体考核结果将作为工作人员的绩效、提拔任用、先进评选的重要参考指标。

2.办事机构管理制度化。

中国化学会进一步加强办事机构规范化管理，在对学会原有规章制度整理的基础上，根据学会改革发展的需要制定和完善了一系列包括工作管理（如秘书处管理制度、薪酬福利管理制度、公章使用管理制度、档案管理制度和人員聘用制度等）、财务管理（如财务报销管理规定、会计岗位职责、差旅费管理办法等）、会员管理（如个人会员管理条例、单位会员管理办法）、国际事务管理、学术活动管理、学术奖励管理等方面 30 多项规章制度。

同时，学会进一步加强制度的执行和监督力度，专人专管，定期检查，为学会办事机构高效有序运行提供制度保障。

3.机构设置务实化。

学会根据《中国化学会章程》中的有关规定，本着高效务实的原则，按照学会现有的组织管理、学术交流、会员服务、国际交流、科学普及等职能板块的特点，制定学会办事机构部门设定方案。

学会在原有部门的基础上进行整合划分，设置六大部门（综合事务部、学术部、国际事务部、会员及网络部、青少科普部和财务部），每个大部门再下设分部门（如学术部下设学术交流、学术奖励、学术期刊、产学研等分部门）。

同时，学会整体制定了各部门岗位说明书，具体明确了各岗位的职责和任职条件等，学会还根据岗位职责和职级确定并给予相应的待遇，做到定岗、定责、定待遇的“三定”方针。

（三）案例小结
中国化学会在办事机构专职化建设方面实施了一系列改革措施。

针对办事机构建设发展，学会将进一步做好准备，深入改革学会治理架构和治理方式，探索“CEO”（首席执行官）式的学会运行体系，做强做大学会专职机构，合理化配置学会的专兼职结构。

案例参考（24）：中国环境科学学会
（资料提供者：周涛马春萍）
（一）改革背景
中国环境科学学会秘书处目前有专职人员 33 名，其中研究生学历占86%，具有专业职称的人员占 88%，平均年龄 39 岁。

在人力资源管理上，建立了市场化用人机制和人力资源管理制度，通过公开招聘录用专职人员，实行每月绩效考核和年终综合评定相结合的评价模式。

根据事业发展和员工发展需要，定期开展秘书处及分支机构负责人能力培训，有力地促进了办事机构职业化能力提升。

（二）改革措施
1.开展学会机构改革，推进秘书处职业化建设，即如何通过体制机制创新，使中国环境科学学会的社会服务职能得以真正发挥，增强学会实力和自我造血机能，提高学会在环境科技领域的凝聚力，扩大学会的社会影响力。

为克服原有事业单位行政化运行机制的弊病，经理事会决策，秘书处启动了机构改革和职业化建设工作，并在中国科协支持下开展“学会办事机构职业化改革”试点研究。

通过设立专项调研课题，开展深入调研走访，多次召开秘书长办公会议以及全学会工作务虚讨论会，探讨办事机构改革和用人机制创新问题。

经过反复酝酿研究，2008 年 12 月，秘书长办公会议专题研究学会办事机构的队伍建设问题，明确了学会改革“人才兴会”战略，牢固树立人才兴会的思想，增强加快建设高素质团队的责任感和紧迫感。

学会及各部门领导，齐心合力，把引进、培养、使用好人才，带好团队，当成一件大事来抓。

确定了学会职业化改革方向和机构改革框架，并就引进人才和人力资源管理等进行研究。

根据中国环境科学学会的工作职能和社会功能进行部门设置、岗位设置和人员配置，在原有 4 个业务部门的基础上，调整设立会员网络部、学术交流部、环境科普部、科技咨询评价与推广部、期刊部、国际联络部、环境损害鉴定评估中心和办公室综合部门。

2009 年，各业务部门按编制，基本配齐工作人员，提高了工作效率。

建立现代学会市场化用人机制和人力资源管理制度。

一是采取面向社会全部公开招聘，人员招聘和岗位聘任过程中引入人才测评技术，签订聘用协议。

二是制定办事机构工作人员目标管理、绩效考核制度。

制定工作人员考核、晋升选拔办法，日常内部管理采取企业管理方式，每月绩效考核，年终综合评定，形成激励机制，实现人员流动，保持机构的活力和能力。

三是完善绩效薪酬管理制度，探索国家现行事业单位管理机制与市场化机制相结合的工资薪酬模式，推行绩效薪酬制度改革。

四是建立人才培养制度，研究学会工作人员职业培训机制、培训内容和方式，对学会办事机构工作人员进行职业化培训，促进知识更新，并支持员工在职进修提升学历。

职业化的学会办事机构是具有环境适应能力、弹性的、开放的、灵活的组织结构。

八届理事会以来，中国环境科学学会提出了“大学术”“大传播”发展战略，对各部门职能进行优化整合，走向网络化、扁平化治理模式，打造无障碍的工作流程，各部门围绕学会战略展开无边界合作，着力针对过去存在的弊端，研究了如何打破部门限制，整合学会资源，形成学会整体合力，通过实施学会品牌战略，打造服务平台和服务品牌，增强学会社会服务能力。

2.公开招聘专职工作人员，形成专业化年轻队伍。

中国环境科学学会坚持把队伍建设放在重要的基础地位，建立现代学会市场化用人机制和人力资源管理制度。

学会从 2002 年开始吸收新人完善办事机构工作人员队伍建设，并逐步推进打破原有用人方式开始面向社会公开招聘人才，严格按照现代学会用人要求和程序考试录用新人。

秘书处招聘工作人员一律为专职工作人员，具备硕士研究生以上学历，专业符合学会用人需求，有一定工作经验的优先聘用。

各部门（编制有空缺的）提出岗位及用人条件，审核后，统一对外发布进行公开招聘，通过考核择
优录用。

几年下来，大大改善了秘书处人员的年龄结构和知识层次，为办事机构补充了新鲜血液。

目前，学会实行秘书处工作人员全员聘用制，33 名专职工作人员都签订了聘用合同。

日常内部管理采取绩效管理方式，同时根据员工的自身情况和工作需要进行岗位培训，提高业务水平，逐步改革完善绩效薪酬制度。

随着学会经济条件的改善，近年来逐步增加职工收入，调动积极性，稳定职工队伍，以吸引高素质人才进入学会工作。

中国环境科学学会人才战略的实施，使办事机构工作人员素质大大得以提高，形成了年轻化、专业化的专职队伍。

尤其是通过在实际工作中的培养和磨炼，年轻人的业务能力得到大大提高。

学会部门中层负责人绝大部分为“七零后”，大批“八零后”成长为业务骨干。

年轻同志更具有创新思想，勇于开拓新领域，承担新任务和更多的社会责任，中国环境科学学会的整体工作能力和水平也逐步得以提高，如承担国家、环保部和中国科协的课题，得到了有关部委和中国科协的肯定。

近年来，还有许多員工获得环保部优秀共产党员、环保部巾帼建功标兵、人社部中国科协全国先进工作者等荣誉称号。

3.建设现代学会管理制度，提高职业化履职能力。

制度建设是学会健康可持续发展的重要保障。

中国环境科学学会以章程为核心，制定修订学会规范化运行制度，建立健全学会管理制度。

2012 — 2016 年期间，经过调研和内部多轮讨论修改，修订完善了《中国环境科学学会管理制度汇编》，包括秘书处行政及运营管理制度、人力资源管理制度、档案信息网络管理制度、财务与经费管理制度、党建群团制度等 17 项制度。

同时，制定修订学会民主治理制度和业务制度，如《会员管理办法》《分支机构管理办法》《环境保护科学技术奖励办法》《社会团体标准管理办法》等多项规章制度，形成了多层次的学会制度体系，成为学会民主办会、学会治理、社会服务的制度依据和保障。

根据现代学会发展要求，要加强学会专职工作人员队伍建设，通过制度建设、任职方式改革等，促进提高学会负责人、决策层等专职人员职业化程度和履职能力。

4.加强继续教育培训，提高职业化能力水平。

为适应社会管理改革创新发展趋势，提高中国环境科学学会参与社会管理的能力和学会组织管理水平及市场运营能力。

中国环境科学学会与清华大学公共管理学院非政府管理（NGO）研究所合作开展了“环保学会社会管理与市场运营”专题培训计划课程并设计编制了相关课程和教材。

学会2013 — 2015年开展集中培训，邀请国际知名学会、民政部、中国科协管理专家授课，内容包括社会管理创新格局下的学会发展、现代学会治理、国际学会先进经验、会员发展、项目管理和学会财务管理等10门课程。

2014—2016年邀请专业培训机构就项目精细化管理、团队执行力的提升等方面进行讲解。

培训采取专家授课和交流讨论相结合的形式，秘书处及分支机构全体人员 1500 余人次参加研修并进行考核。

通过系列培训，一是确立了“支撑点”，即以学术交流、学会管理、项目精细化运作等作为员工内部培训的抓手;二是寻找到了“共振点”，加强了横向联动（学会三个党支部和各业务部门）与纵向沟通（党总支与具体业务部门），在培训的过程中党总支与各部门之间寻求合作交。