薪酬变革六大地雷

薪酬变革六大地雷
薪酬变革通常必须经过三个步骤：首先，是检视企业的策略，藉以确定方向与需求；其次，是进入制度设计，在这个阶段，考评制度与奖酬是一体的两面，重点是正确地分配企业资源；最后才是实话阶段的检讨与修正，确保目的达成。

在实务上薪酬变革失败，原因有很多，各步骤中常见的错误有：
1、分析策略。

◎问题：制度设计倒着走。

A、头痛医头、脚痛医脚。

没有分析企业策略就进行薪酬制度
的改革，结果搞不清楚真正应该获得奖励的行为，无法建
立公平的考评。

B、本末倒置。

给薪时太过重视量化目标的达成与否，忽略薪
酬变革的目的是创造策略竞争优势。

◎问题：缺乏人力政策。

A、不了解人力资源市场概况。

许多企业还不清楚要吸引什么
样的人才，也不了解人才的需求，就开始着手变革薪酬。

B、薪位错误。

如果只出得起人力资源市场前50%平均水准的
薪资，最好不要期望能够找到排行前10%的菁英。

C、找错人。

找人不只要考虑其能力，更要考虑企业与人才物
质的契合程度。

2、制度设计。

◎问题：评量指标错误。

A、最大的问题，出在评考制度设计不良。

评考指标是绩效导
向薪酬制度的核心，设计应与员工职能，职务及个人表现
有关，不能一视同仁。

B、过度心急。

有些部门的工作绩效，不是一个月就看得出来，
但企业主却急于见到成效，原本领高固定薪的员工一下子
遇到无法掌握的工作环境，薪水不稳定，员工自然大反弹。

C、过度量化。

将不能量化的指标量化，或是缺乏衡量非量化
指标的技巧。

D、工作绩效涉及跨部门的合作,但缺乏衡量跨部门合作的办法。

3、执行。

◎问题:片面变动工作条件。

A、原先承诺给予员工的薪资,是劳资双方对于"工作条件"的协
议,一旦变更,必然改变劳资关系。

资方如果片面变更,易引起员工反弹。

B、事前、过程以及事后,与关键人物360度的沟通不能少。

◎问题:HR的专业。

A、许多企业的人力资源部门不够专业,不能订定符合企业需求的
考绩办法,进而改革薪酬。

B、部门主管不能支持。

薪酬制度变革,部门主管角色吃重,必须
有能力运用薪酬诱因,结合对部属工作指导,才能达到部门绩效,
C、部门主管评考不公。

问题经常出在制度设计上。

◎问题:不符合实际的期待。

A、变动薪酬的当下,就期待绩效。

薪酬变革是企业变革的支持系统,光是制度变革,短则六个月,长则三年,效果绝不会马上出现。

B、误以为薪酬是激励最有效的工具。

即使是制度完善的薪酬,也不能完成所有激励员工的任务。