管理学权力的分配
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禽也
走进管理
刘备放下书;感叹说：这段对话;以前也曾读过; 只是没怎么上心 如今读来;感受竟然特别深刻 原来汉高祖能赢得天下;全在‘将将’二字
陈登说：‘将将’二字;就是知人善任的意思 知 人是善任的前提;善任是知人的目的 您作为我们 的头儿;不仅要有知人之明;还得有善任之能呀 而所谓善任;其实就是授权的艺术
加强监督控制
建立反馈渠道 发现问题;及时纠正 解决 控制不等于干预受权者的日常活动
学生讨课论堂：讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在 商品价格上;可以有一定的自主;取 得一定的良好效果 你认为会有何弊 端吗 如果有;是否仍然放权 你作为 总经理将怎么办
第十章 权力的分配
三 集权与分权 1 集权与分权 当权力的分配在上下组织之间进行时;授权就变成了分
走进管理
陈登说：刘邦赢在何处呢 我这里有一本 史记;里 面有刘邦和韩信的一段精彩对话;颇为令人深思
刘备接过书;翻到 淮阴侯列传一节;上写：
上问曰：如我能将几何 信曰：陛下不过能将十万 上曰：于君如何 信曰：臣多多而益善耳 上笑曰：多多益善;何为为我禽 信曰：陛下不能将兵;而善将将;此乃信之所以为陛下
理方法 为什么要授权呢 因为一个人无论多么英雄;就算 是三头六臂吧;也只是一个人厉害 项羽厉害吧;浑身洋溢 着一种浓厚的个人英雄主义色彩;可他竟然败在刘邦这 个混混儿手里 所以;业务高手与管理者是两种不同的角 色;作为一个卓越的管理者;他必须让整个团队厉害起来 刘备恍然大悟;点头说：想来这就是汉高祖为什么每战 必败;却能愈挫愈强的奥妙了
二 授权及授权方法
3 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为;向授权者承诺完成
所分派的任务;保证不滥用权力;并根据任务完成情 况和权力使用情况接受授权者的奖惩
思考：最终责任谁负
确认监控权：授权不等于分权 授权不是将职权放弃 或让渡 授权者不会因为将职权授予别人而丧失它; 授出的职权可以收回并重新授出
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5 权力的关系
1关系：
参谋建议;直线指挥
直线人员管理者在进行重大决策之前要先征询组织成员或 参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的;指挥的权力应该由直线人员来行 使;由直线人员决定方案的取舍及发布命令;承担最后的责 任
直线有大权;职能有特权
缺乏监督 控制体系
案例中：A 王大同处理帐单;被告知他的签字没有被授权许可； 孙文国找不到人帮忙完成任务;原因是他们说除非得到刘民的同 意 这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作不闻不问;不关心 员工的工作状况;缺乏监督 控制 B 他又要抓我的辫子了;又要把 责任推给我了
将权力系统与信息系统相混淆 误用职能权力 多头指挥 不能均衡地授权
诸葛亮为什么不授权
从诸葛亮身上;可以将阻碍授权的认知因素归纳 为：对下属不信任 害怕削弱自己职权 害怕失 去荣誉 过高估计自己的重要性等
只要问题能够有效解决;领导大可不必具体处理 繁琐事务;而应授权下属来全权处理
有责无权
案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单; 被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到 人帮忙完成任务;原因是他们说除非得到刘民的 同意
四 权利分配艺术
1 权利分配中常见的错误
漫不经心地使用参谋机构
案例中：A 他们老是这样大小事情都来找我;真没办法 B 王大同 上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告;但刘民一直没有 批下来;恐怕还锁在抽屉里没看过呢
诸葛亮为什么不授权
诸葛亮可谓是一代英杰;赤壁之战等广为世人传诵之作; 莫不显示其超人智慧和勇气 然而他却日理万机;事事躬 亲;乃至自校簿书;终因操劳过度而英年早逝;留给后人 诸多感慨
诸葛亮虽然为蜀汉鞠躬尽瘁;死而后已;但蜀汉仍最先灭 亡 这与诸葛亮的不善授权不无关系
试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理; 而只专心致力于军机大事 治国之方;运筹帷幄;决胜千 里;又岂能劳累而亡;导致刘备白帝城托孤成空;阿斗将 伟业毁于一旦
⑵职权纵向分配 即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配 职权纵向分配的关键;是解决好集权与分权 的关系问题
二 授权及授权方法
2 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来;专心处理重大问 题
提高下属的工作积极性;提高工作效率 培养下属;利于人才的成长 发挥下属的专长;弥补授权者自身的才能不足
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力;属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力
通常是由参谋人员所的 由直线主管人员授予的决策与指 挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
5 直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
四 权利分配艺术
2 授权的艺术 不能授权的原因
管理人员不知道如何授权 对他人不信任 职业偏好的影响 不愿接受过多的职权 害怕承担更多责任 与报酬不挂钩;因而不愿承担责任
四 权利分配艺术
2 授权的艺术 建议：
建立良好的组织文化 进行充分的交流 奖励 提高管理者的素质 建立一定的制度强迫管理者授权
二 授权及授权方法 1 授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任;使下属在一定的监督之下;拥有 相当的自主权而行动 另：指为有效履行职责;实现工作目标;而 将组织的权力在各管理部门 管理层次 管 理职务中进行配置与分授
二 授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置 即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置
一 权力及其类型
3 权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受;只有当下属接受 其指挥时;管理者的权威才会形成
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一 权力及其类型
4圀
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力;表现 为上下级之间的命令权力关系
请就本例中的授权问题谈谈你的看法;你 认为刘民与他的两个助手应如何改进他 们之间的关系
第十章 权力的分配
四 权利分配艺术
1 权利分配中常见的错误
职权范围界定不清;任务下达不明确
案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与 经理商量一下;并叮嘱他们在未了解情况之前;不 要对下属人员指手画脚
三 集权与分权
2 集权 分权的优点与缺点
集权的优点：
1有利于以全局利益为重； 2统一指挥； 3有利于组织的协调； 4提高组织的控制力
集权的缺点：
1使高层管理人员陷于日常事务之中； 2不利于下属积极性的发挥； 3不利于培养管理人员； 4难以适应环境的迅速变化
分权的优缺点：与集权正好相反
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外;还 拥有上层管理者所赋予的特定权力;可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
直线人员过于保守;怀疑参谋人员的能力;觉得他 们不了解实际情况;提出的建议不切实际；直线 人员轻视参谋人员的作用;参谋人员有怀才不遇 的感觉
三 集权与分权
3 影响集权和分权的因素
组织规模：规模越大;越要求分权管理 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大;则
不宜分权； 组织成长：
从成长阶段看;随着组织的成长;组织一般经过集权 到分权的过程；
从成长的方式看;内部发展倾向集权;外部发展倾向 分权
从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性; 则趋向集权
三 集权与分权
3 影响集权和分权的因素
下级管理人员的素质：下属管理人员素质高;则
趋向分权;反之则集权
控制技术的发展程度：信息技术的发展;带来的
是集权还是分权
外部环境的影响：政府的影响等
三 集权与分权
4 如何实现集权与分权的平衡 通用汽车的例子：
确立两级职责：决策与 加强协调援助 维护整体控制
权言外之意是：授权是在人之间的授予
分权是授权的一种形式;是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的 集中；
分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度 的分散
在组织管理中;集权和分权都是相对的;并不存在绝对集 权或绝对分权的组织
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力权的区别与 明确直线权力与参谋权力 直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引来源： 水煮三国
刘备问：什么是授权 为什么要授权呢 陈登说：所谓授权;就是通过别人来完成工作的一种管
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议;不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3正确处理直线人员与参谋人员关系的建 议
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
第十章 权力的分配
一 权力及其类型 1 权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利
2 职位 职责与职权
职权Authority是管理职位所固有的发布命令和使 命令得到的一种权力
职权只与一定职位有关;而与担任该职位的管理者 的个人特征无关;它与任职者没有直接的
与职权对应的是职责;职责与职权具有对等的重要 性
四 权利分配艺术
案例分析如何进行有效的授权 刘民和王东分别是一个中两个不同部门的经理;在某一天同
车上班的路上;他们彼此讨论着自己的管理工作 在交谈中发 现;刘民特别为两个助手伤脑筋 他抱怨说：这两个人在刚进 时;我一直耐心地告诉他们;在刚开始工作时;凡是涉及到报销 和订货的事都要事先与我商量一下;并叮嘱他们;在未了解情 况之前;不要对下属人员指手画脚 但是;到现在都快一年了;他 们还是什么事情都来问我 例如;王大同上星期又拿一笔不到 1000元的报帐单来问我;这完全是他可以自行处理的嘛 两周 前;我交给孙文国一项较大的任务;叫他召集一些下属人员一 起搞;而他却一个人闷头搞;根本不叫下属人员来帮忙 他们老 是这样大小事情都来找我;真没办法
全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理;不尊重他人职权;是造成职权危机的最突
出因素 所以;各管理者必须充分尊重别人的职权;以建立融洽的职 权关系
二 授权及授权方法
授权的基本原则
正确选择授权者：因事授权;视能授权；职 以能授;爵以功授
根据分派的任务;选择受权者 根据受权者的实际能力;决定授予的权力和责任
4 授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围;使其能清楚地工作
职 权 责 利相当：授权必须有职权;有权有责;有责有利 保持命令的统一性命令统一原则;即统一指挥原则
建立清晰的等级链 例如;一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
几乎与此同时;刘民的两位助手也在谈论着自己的工作 王大同说：上周;我找刘民;要他签发一张报帐单 他说不
用找他;我自己有权决定 但在一个月前;我因找不到他曾 自己签发过一张报帐单;结果被财务部退了回来;原因是 我的签字没有被授权认可 为此;我上个月曾专门写了一 个关于授权我签字的报告;但他一直没有批下来;我敢说 我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢 孙文国接着说：你说他的工作毫无章法;我也有同感 两 周前;他交给我一项任务;并要我立即做好 为此;我想得到 一些人的帮助;去找了一些人;但他们却不肯帮忙 他们说 除非得到刘民的同意;否则他们不会来帮我 今天是完成 任务的最后日期;我却还没有完成 他又要抓我的辫子了; 又要把责任推给我了 我认为;刘民是存心这样的;他怕我 们搞得太好抢他的位子……
走进管理
刘备放下书;感叹说：这段对话;以前也曾读过; 只是没怎么上心 如今读来;感受竟然特别深刻 原来汉高祖能赢得天下;全在‘将将’二字
陈登说：‘将将’二字;就是知人善任的意思 知 人是善任的前提;善任是知人的目的 您作为我们 的头儿;不仅要有知人之明;还得有善任之能呀 而所谓善任;其实就是授权的艺术
加强监督控制
建立反馈渠道 发现问题;及时纠正 解决 控制不等于干预受权者的日常活动
学生讨课论堂：讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在 商品价格上;可以有一定的自主;取 得一定的良好效果 你认为会有何弊 端吗 如果有;是否仍然放权 你作为 总经理将怎么办
第十章 权力的分配
三 集权与分权 1 集权与分权 当权力的分配在上下组织之间进行时;授权就变成了分
走进管理
陈登说：刘邦赢在何处呢 我这里有一本 史记;里 面有刘邦和韩信的一段精彩对话;颇为令人深思
刘备接过书;翻到 淮阴侯列传一节;上写：
上问曰：如我能将几何 信曰：陛下不过能将十万 上曰：于君如何 信曰：臣多多而益善耳 上笑曰：多多益善;何为为我禽 信曰：陛下不能将兵;而善将将;此乃信之所以为陛下
理方法 为什么要授权呢 因为一个人无论多么英雄;就算 是三头六臂吧;也只是一个人厉害 项羽厉害吧;浑身洋溢 着一种浓厚的个人英雄主义色彩;可他竟然败在刘邦这 个混混儿手里 所以;业务高手与管理者是两种不同的角 色;作为一个卓越的管理者;他必须让整个团队厉害起来 刘备恍然大悟;点头说：想来这就是汉高祖为什么每战 必败;却能愈挫愈强的奥妙了
二 授权及授权方法
3 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为;向授权者承诺完成
所分派的任务;保证不滥用权力;并根据任务完成情 况和权力使用情况接受授权者的奖惩
思考：最终责任谁负
确认监控权：授权不等于分权 授权不是将职权放弃 或让渡 授权者不会因为将职权授予别人而丧失它; 授出的职权可以收回并重新授出
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5 权力的关系
1关系：
参谋建议;直线指挥
直线人员管理者在进行重大决策之前要先征询组织成员或 参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的;指挥的权力应该由直线人员来行 使;由直线人员决定方案的取舍及发布命令;承担最后的责 任
直线有大权;职能有特权
缺乏监督 控制体系
案例中：A 王大同处理帐单;被告知他的签字没有被授权许可； 孙文国找不到人帮忙完成任务;原因是他们说除非得到刘民的同 意 这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作不闻不问;不关心 员工的工作状况;缺乏监督 控制 B 他又要抓我的辫子了;又要把 责任推给我了
将权力系统与信息系统相混淆 误用职能权力 多头指挥 不能均衡地授权
诸葛亮为什么不授权
从诸葛亮身上;可以将阻碍授权的认知因素归纳 为：对下属不信任 害怕削弱自己职权 害怕失 去荣誉 过高估计自己的重要性等
只要问题能够有效解决;领导大可不必具体处理 繁琐事务;而应授权下属来全权处理
有责无权
案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单; 被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到 人帮忙完成任务;原因是他们说除非得到刘民的 同意
四 权利分配艺术
1 权利分配中常见的错误
漫不经心地使用参谋机构
案例中：A 他们老是这样大小事情都来找我;真没办法 B 王大同 上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告;但刘民一直没有 批下来;恐怕还锁在抽屉里没看过呢
诸葛亮为什么不授权
诸葛亮可谓是一代英杰;赤壁之战等广为世人传诵之作; 莫不显示其超人智慧和勇气 然而他却日理万机;事事躬 亲;乃至自校簿书;终因操劳过度而英年早逝;留给后人 诸多感慨
诸葛亮虽然为蜀汉鞠躬尽瘁;死而后已;但蜀汉仍最先灭 亡 这与诸葛亮的不善授权不无关系
试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理; 而只专心致力于军机大事 治国之方;运筹帷幄;决胜千 里;又岂能劳累而亡;导致刘备白帝城托孤成空;阿斗将 伟业毁于一旦
⑵职权纵向分配 即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配 职权纵向分配的关键;是解决好集权与分权 的关系问题
二 授权及授权方法
2 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来;专心处理重大问 题
提高下属的工作积极性;提高工作效率 培养下属;利于人才的成长 发挥下属的专长;弥补授权者自身的才能不足
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力;属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力
通常是由参谋人员所的 由直线主管人员授予的决策与指 挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
5 直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
四 权利分配艺术
2 授权的艺术 不能授权的原因
管理人员不知道如何授权 对他人不信任 职业偏好的影响 不愿接受过多的职权 害怕承担更多责任 与报酬不挂钩;因而不愿承担责任
四 权利分配艺术
2 授权的艺术 建议：
建立良好的组织文化 进行充分的交流 奖励 提高管理者的素质 建立一定的制度强迫管理者授权
二 授权及授权方法 1 授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任;使下属在一定的监督之下;拥有 相当的自主权而行动 另：指为有效履行职责;实现工作目标;而 将组织的权力在各管理部门 管理层次 管 理职务中进行配置与分授
二 授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置 即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置
一 权力及其类型
3 权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受;只有当下属接受 其指挥时;管理者的权威才会形成
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一 权力及其类型
4圀
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力;表现 为上下级之间的命令权力关系
请就本例中的授权问题谈谈你的看法;你 认为刘民与他的两个助手应如何改进他 们之间的关系
第十章 权力的分配
四 权利分配艺术
1 权利分配中常见的错误
职权范围界定不清;任务下达不明确
案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与 经理商量一下;并叮嘱他们在未了解情况之前;不 要对下属人员指手画脚
三 集权与分权
2 集权 分权的优点与缺点
集权的优点：
1有利于以全局利益为重； 2统一指挥； 3有利于组织的协调； 4提高组织的控制力
集权的缺点：
1使高层管理人员陷于日常事务之中； 2不利于下属积极性的发挥； 3不利于培养管理人员； 4难以适应环境的迅速变化
分权的优缺点：与集权正好相反
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外;还 拥有上层管理者所赋予的特定权力;可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
直线人员过于保守;怀疑参谋人员的能力;觉得他 们不了解实际情况;提出的建议不切实际；直线 人员轻视参谋人员的作用;参谋人员有怀才不遇 的感觉
三 集权与分权
3 影响集权和分权的因素
组织规模：规模越大;越要求分权管理 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大;则
不宜分权； 组织成长：
从成长阶段看;随着组织的成长;组织一般经过集权 到分权的过程；
从成长的方式看;内部发展倾向集权;外部发展倾向 分权
从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性; 则趋向集权
三 集权与分权
3 影响集权和分权的因素
下级管理人员的素质：下属管理人员素质高;则
趋向分权;反之则集权
控制技术的发展程度：信息技术的发展;带来的
是集权还是分权
外部环境的影响：政府的影响等
三 集权与分权
4 如何实现集权与分权的平衡 通用汽车的例子：
确立两级职责：决策与 加强协调援助 维护整体控制
权言外之意是：授权是在人之间的授予
分权是授权的一种形式;是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的 集中；
分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度 的分散
在组织管理中;集权和分权都是相对的;并不存在绝对集 权或绝对分权的组织
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力权的区别与 明确直线权力与参谋权力 直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引来源： 水煮三国
刘备问：什么是授权 为什么要授权呢 陈登说：所谓授权;就是通过别人来完成工作的一种管
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议;不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3正确处理直线人员与参谋人员关系的建 议
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
第十章 权力的分配
一 权力及其类型 1 权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利
2 职位 职责与职权
职权Authority是管理职位所固有的发布命令和使 命令得到的一种权力
职权只与一定职位有关;而与担任该职位的管理者 的个人特征无关;它与任职者没有直接的
与职权对应的是职责;职责与职权具有对等的重要 性
四 权利分配艺术
案例分析如何进行有效的授权 刘民和王东分别是一个中两个不同部门的经理;在某一天同
车上班的路上;他们彼此讨论着自己的管理工作 在交谈中发 现;刘民特别为两个助手伤脑筋 他抱怨说：这两个人在刚进 时;我一直耐心地告诉他们;在刚开始工作时;凡是涉及到报销 和订货的事都要事先与我商量一下;并叮嘱他们;在未了解情 况之前;不要对下属人员指手画脚 但是;到现在都快一年了;他 们还是什么事情都来问我 例如;王大同上星期又拿一笔不到 1000元的报帐单来问我;这完全是他可以自行处理的嘛 两周 前;我交给孙文国一项较大的任务;叫他召集一些下属人员一 起搞;而他却一个人闷头搞;根本不叫下属人员来帮忙 他们老 是这样大小事情都来找我;真没办法
全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理;不尊重他人职权;是造成职权危机的最突
出因素 所以;各管理者必须充分尊重别人的职权;以建立融洽的职 权关系
二 授权及授权方法
授权的基本原则
正确选择授权者：因事授权;视能授权；职 以能授;爵以功授
根据分派的任务;选择受权者 根据受权者的实际能力;决定授予的权力和责任
4 授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围;使其能清楚地工作
职 权 责 利相当：授权必须有职权;有权有责;有责有利 保持命令的统一性命令统一原则;即统一指挥原则
建立清晰的等级链 例如;一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
几乎与此同时;刘民的两位助手也在谈论着自己的工作 王大同说：上周;我找刘民;要他签发一张报帐单 他说不
用找他;我自己有权决定 但在一个月前;我因找不到他曾 自己签发过一张报帐单;结果被财务部退了回来;原因是 我的签字没有被授权认可 为此;我上个月曾专门写了一 个关于授权我签字的报告;但他一直没有批下来;我敢说 我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢 孙文国接着说：你说他的工作毫无章法;我也有同感 两 周前;他交给我一项任务;并要我立即做好 为此;我想得到 一些人的帮助;去找了一些人;但他们却不肯帮忙 他们说 除非得到刘民的同意;否则他们不会来帮我 今天是完成 任务的最后日期;我却还没有完成 他又要抓我的辫子了; 又要把责任推给我了 我认为;刘民是存心这样的;他怕我 们搞得太好抢他的位子……