麦肯锡—中远—建立世界领先的船舶修理集团资料

利用技术实现价值链和产品 区分的效率
新产品 /功能方面的机遇不 断涌现
与船主和供应商的关系变得 很关键
20
修船业有两类企业
主要战略 公司 业务
股东回报年均增长率 (1991年*-2001年) 百分比
通才
“规模” 企 业
造新船，修船 ，改装，海上 结构
4.2 -9.7 -13.6
-22.0
• 海上工程设
海务业务 • 广泛的客户群 • 深厚的行业专业经验 • 能为船务企业客户带 来显著的成效
4
在大中华地区无与伦比的资源投入
4位董事 35名咨询员 6名信息研究/业务 沟通专业人员 23名辅助人员 4个办公室 21位董事 160多名咨询员 25名专门研究人员 6位董事 37名咨询员 4名信息研究专业人员 21名辅助人员
45
西门子
Philip Morris 通用汽车 DiamlerChrysler
38
* 自 2000年九月起 资料来源: Company accounts, Datastream
15
五种无形资产
•人才 •品牌
•知识资本 •网络
•协议/ 标准
16
5. 市场奖励新业务的建立，而不是原有业务 截止12/99，20世纪90年 经营的逐步改进 代的创建的公司在市场资
(Sydney)
资料来源:
1999年ISL船运统计年鉴；麦肯锡分析
22
中远船务面临着多方面的挑战
缺乏发展高附加值业务的 技能和组织结构
有1000多家工厂在低附加 值业务中竞争
职位 麦肯锡工 作时间 相关经验 (选摘)
赵美荣 资深董事，香港分公司 美国9年 大中华区7年
华强森 资深董事，上海分公司
中国11年 其它地区3年
• 为美国一家领先的物流公司制定成长 • • • •
战略，帮助其为目标行业提供物流解 决方案 帮助一家领先的全球船务公司制定重 组战略 帮助两家中国国有企业重组，包括发 展新的组织结构、业务流程和激励机 制 帮助一家国际领先的国家航空公司制 定新的公司整体及业务单元组织结构 曾任美国宝洁公司仓储及物流部经理
• 协助中国一家商业银行提供咨
• •
询服务，帮助其改善业绩管理 系统与客户管理，制定适用的 综合财务模型/利润报告体系， 根据客户利润率来调整对客户 的服务及销售工作的重点 帮助一家中国领先的独立柴油 机制造商提供了战略和管理咨 询服务 为一家中国的油气一体化公司 提供咨询服务。帮助该公司准 备在纽约和香港股票交易所首 次上市
“ 收益递减的法则”
“控制” “单一领域”
“收益增加的法则”
“影响” “多个领域”
18
我们希望与中远船务讨论的问题
我们应该憧憬什么？ 我们成功的基础有哪些？
要成为国际领先企业，我们应该专注于什么？
19
有五种关键趋势正在重塑全球修船行业
“规模” 企业和 “技能” 企业的集中
由分散，产能过剩和价 格竞争驱动的整合
2 1 1 6 5 5 10 10
全球大企业数量
9.0
13
全球大企业平均收 入 十亿美元 79 114 331 200 140 240 80 400 33 100 100
14
德国
英国 意大利 荷兰 南朝鲜 瑞士 香港 芬兰
4. 无形资产比有形资产更有价值
市场价值* 十亿美元
市值/面值
394 279 275
收入 十亿美元
12 29
投资资本回报率 %
100 54 13 68 42
思科
英特尔 NTT DoCoMo 诺基亚
185 137
14.9 7.4 14.6 23.3 14.9
27 20 20
可口可乐
AT&T
110 76 64 48 45
1.0 4.4 4.3 4.8 1.2
62 75 62 177 160 7 8 1
机密
建立世界领先的船舶修理集团
中远船舶修理
项目建议书讨论稿 2001年7月31日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
议程
介绍 麦肯锡帮助客户建立世界一流公司的方法 麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例 我们建议的方法和项目成果 工作安排
1
具有丰富航运咨询与中国国有企业经验的项目 领导
具有丰富航运咨询与中国国有企业经验的资深专 家顾问
职位
高旭 副董事， 上海分公司 明尼苏达州Collegeville 的圣约翰 大学会计经济学士硕士学位
张文杰 项目经理，上海分公司
徐浩洵 副董事 ，上海分公司 美国西北大学Kellogg管理学院工 商管理硕士学位；纽约州立大学 视觉科学/光学博士学位；复旦大 学微电子学学士
领先的造船集团
德国
韩国
• 评估整体公司业务组合 • 制定新的企业远景目标和战略实施计划
• 造船业务的战略计划和对业务的价值评估 • 支持客户进行合资谈判和与股权投资者的
谈判
处于领导地位的政府机 构（某大型造船集团的 股东） 领先的海用发动机和发 动机服务企业
西班牙
• 对提高国有造船行业竞争力如何提高提出
在新经济时代赢家通吃 传统业务加上新思维将占主导地位 新兴国家可以创造全球领先企业
无形资产比有形资产更有价值
市场青睐业务的建立而非业绩的逐渐改善
10
1. 赢家通吃
所有上市公司的市值 百分比
100% = $15万亿
$31 万亿
从2000年9月到2001年3月的百 分比降幅
其它
55 73
-20 -22 -23 -27 -27
51
14
49
2000年全球前150家公司 1994年12月 2000年9月
12
成功的渴望是可以实现的，只需不到10年的时 收入 (US$ 百万) 市场资本 (US$ 百万) 间
87,400 28,900 8,100
CAGR 37%
2000
28,100
12,700
CAGR 62%
2000
210,000
8
本项目的目标是帮助中远的船舶修理业务取得国 际领先地位
市值
期望是什么？是否合 适？ 如何加 速增长？
增长的内部 障碍是什么？
中远实现全球领先地位的基础是 什么？实现规模的专长 是什么？
增长的限制条 件有哪些？
时间
资料来源：Datastream; Bloomberg
9
麦肯锡关于全球领先企业的观点
结构 • 设计世界级的项目管理流程 • 实施项目管理并建立技能 • 改进项目管理工具(包括项目报告) 并设计新的信息技术支持需求
领先的海用发动要 和发动机服务企业
瑞士/斯堪地 那维亚地区
• 将管理费用大幅削减30%到40%
，以而大大改善企业的成本结构
7
议程
介绍 麦肯锡帮助客户建立世界一流公司的方法 麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例 我们建议的方法和项目成果 工作安排
计 专家
“技能” 企 业
27.7 20.6 16.4 2.7 -6.7 -11.4 -13.9
修船业指数
97年7月至2000年9月的TRS 年均增长率
• 修理和改装 • 专业罐装和
散装运载工 具 • 海上工程设 计 • 修理和改装
94.5
Hale Waihona Puke -2.1 3.4 7.6 亚洲 全球 欧洲 * 广州造船厂 (93年11月), Keppel Hitachi Zosen (92年11月), Samsung Heavy Inds. (94年2月), Bouygues Offshare (96年11月), Cammell Laird Holdings (97年11月), Aker Maritime (96年12月) 资料来源：Bloomberg；Datastream；麦肯锡分析
大中华业务 • 长期致力于在中国的 发展 • 在中国拥有可匹敌的 资源 • 拥有与中国国有企业 合作的丰富经验，并 取得了显著成效
麦肯锡具有独一无二的 资源，能够为中远船务 增长战略方面的咨询服 务 • 在海运以及为中国国有 企业管理变革方面拥有 极强的专业技能 • 项目小组人员拥有深厚 资力并全力投入为您服 务 • 独一无二的网络以及向 您提供帮助的坚定的使 命感
２０世纪９０年代建立的业务 蜂窝手机
95
本中占的比例
贸易，外包，宽带服务
90
全球服务
60
企业计算
50
17
没有过时的经济公司 – 只有过时的经济思维方式
过时的经济思维方式
“中游企业也能获得良好的回报”” “可控制的线性增长” “收购公司以取得规模”
新的经济思维方式
“胜者通吃” “爆炸式增长” “专业化以取得规模”
1990
1990
550
CAGR 50%
90
CAGR 101%
2000
112,000
1990
2000
1,400
1990
33
CAGR 87%
35
CAGR 284%
2000
1994
2000
1994
13
3. 小国家可以创造全球性大企业
国民生产总值 万亿美元 美国 日本
4.3 2.0 1.4 1.2 0.4 0.4 0.2 0.2 0.1
• 协助一家全球领先的重工业企业确定吸引国
外投资的战略，实施全球合作伙伴的筛选， 并与目标金融和战略投资者进行谈判 • 协助中国最大企业完成美国纽约证交所国外 公司最大规模的上市工作。他的工作包括制 定创造价值的业务计划，设计董事会及管理 结构和流程，建立创新的薪酬体系，以及监 督广泛的IT开发和实施 • 为一家中国环保集团的私募计划制定强有力 的业务计划，组织设计和投资者沟通材料 • 协助一家冶金产品电子商务网站制定并实施 与全球领先的冶金企业，增值服务供应商和 分销商的联盟战略 2
学历
耶鲁大学管理学院的工商管理硕 士学位，他还拥有南加洲大学的 城市规划硕士学位
相关经验 (选摘)
• 帮助中国一家大型合并后的国
有多元业务公司设计并组建新 的公司总部，建立一套新的管 理流程 • 帮助中国一家领先的民营汽车 部件供应商制定增长战略，重 新设计组织结构，关键业务流 程和人力资源体系以支持新战 略的实施 • 中国一家领先的独立柴油发动 机制造商制定长期业务战略 • 帮助中国领先的家电企业制定 国际市场OEM业务发展战略和 管理流程
建议行动方案（同时考虑各地的特殊情况 ）
瑞士/斯堪地 那维亚地区
• 制定扭亏为盈的计划 • 扭亏成功之后制定使企业大幅提高在行业
中的领导地位和市场中的价值实现中远的 致胜战略
领先的造船企业
意大利
• 制定扭亏为盈战略
6
麦肯锡在修船业/造船业方面的项目经验 – 组织 结构和运营
领先的造船企业 意大利
• 设计公司总部和核心业务部门组织
21
世界修船业的整合与兼并活动十分活跃
Bodewes 兼并 Frisian
Stoczhia的合并 Wartsila 收购Ciserv
1998年货运量超过 4000万吨的港口
Rotterdam
Vancouver
Ocean Fleet 收 购 Delta
(New York)
Gothenborg
釜山 Genova Algeciras 上海
Los Angeles
Cammell Laird 收 Fort Lauderdale* 购 CMR
(Kobe)
Corico 被收购
Dubai
(香港)
Singapore
• STIC收购
Rio de Janeiro
Sembawan
• Keppel收
Durban/ Richards Bay
购Hitachi Zosen
全球 150 FTSE 100
日经 225 标准普尔 500 DAX 30
纳斯达克
前150家 公司
45
27
-55
1994年 12月
2000年5 月
11
2.传统业务加上新经济思维占国际领先企业新成 员的大多数
全球前150家公司的市场资本有所增长 US$ 10亿
38*
赢家地位并不是永久的 百分比
1994年和 2000年 1994 至2000的 新加入公司
1996
1996
3,800
CAGR 25%
720
CAGR 88%
2000
450,000
1991
2000
18,900
1991
70
CAGR 75%
2000
8,900
340
CAGR 105%
2000
143,000
1990
1990
170
CAGR 48%
2000
32,000
190
CAGR 94%
2000
96,000
北京 (1995)
10位董事 60名咨询员 10名信息研究/业务沟 通专业人员 46名辅助人员
1位董事 25名咨询员 5名信息研究/业务沟 通专业人员 13名辅助人员
上海 (1993)
台北 (1991)
香港 (1985)
5
麦肯锡在修船业/造船业方面的项目经验 – 战略
领先的造船、机械工程 和能源企业
• 协助中国最成功的制造商之一
•
•
制定全球扩张战略，其中包括 在不同时间和区域建立详细的 产品渠道和兼并战略举措 为中国最成功的民营企业之一 制定美国兼并收购战略，并协 助它建立和实施收购后整合系 统 为中国制造商制定中长期产品 销售和渠道战略，并获得了一 年内销售额增长80％的成果
3
麦肯锡具有为中远提供服务的独特资历