人力资源管理六共36页

录用决策要素
招聘程序科学
第一轮 第二轮 第三轮
最后
‫ ن‬人力资源部的初步筛选 ；
‫ ن‬业务部门进行相关业务的考察 和测试 ；
‫ ن‬招聘职位的最高层经理和人事 招聘专员参加测试 ；
‫ ن‬进行能岗匹配度分析 ；
录用决策要素
能力与岗位的匹配
某个人的能力 完全胜任该岗
位的要求 （人得其职）
岗位所要求的 能力这个人完 全具备 （职得其人）
录用决策的程序
实施目的
为了保证评价应聘的 过程中信息的完整性， 还需要一系列信息的 信息整理和分析的过 程。
基本程序
总结应聘者的信息 分析录用的影响因素
决策方法的选择 最后决定
录用决策的程序
(一)总结应聘者的信息
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集 中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的 是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿 做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。
录用决策要素
信息准确可靠
应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语
录用决策要素
资料分析方法正确
1、注意对能 力的分析
2、注意对职 业道德和品格 的分析
3、注意对 特长和潜力 的分析
包括沟通能力、应变能力、组 织能力、协调能力等 .
方法简单， 主要根据决策者对某
成本较低， 项工作和承担者资格
但主观性 的理解，在分析候选
强。
人所有资料的基础上，
凭主观印象作出决策。
录用决策的程序
2.统计法
这种评价 方法对指 标体系得 设计要求 较高。
首先要区分评价指标 的重要性，赋予权重， 然后根据评分的结果， 用统计方法进行加权 运算，分数高者获得 录用。
对优秀人才的吸引
由于当今社会对于熟练的、 具有高能力的人才的竞争已经变 得越来越激烈，决策阶段消极对 待应聘者，可能就会把企业所需 要的人员拱手让给竞争对手。
对优秀人才的吸引
企业应该采取以下积极措施
1.让优秀的应聘者 尽可能多地了解企 业的信息。一方面 让应聘者了解企业 发展前景，增强他 们对企业的信息。 另一方面，也让他 们知道企业面临的 挑战，鼓舞他们的 斗志。
工作表现=能做×愿做
录用决策的程序
（二）分析录用决策的影响因素
1
注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？
2
企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。
3
以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？
4
合格与不合格是否存在特殊要求？
5
高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？
录用决策的程序
（三）选择决策方法
1.诊断法
为了不失 去合格的 应聘者， 录用通知 要及时送 出。
在录用通知书，应该 说清楚报道的起止时 间、报道的地点、报 道的程序等内容，在 附录中详细讲述如何 抵达报道的地点和其 他应该说明的信息。
录用通知书
_______先生（小姐）： 您应聘本公司_____职，经面试合格，恭喜您成为本
公司的一员。 请您于___年___月___日___时携带一下证件和物品到
人力资源管理六
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
第六章 人力资源获取后的录用
本章重点
录用决策的过程和纠偏措施 新员工的录用面谈 新员工的引导上岗
本公司报到。 （1）身份证 （2）毕业证书 （3）学位证书 （4）职称资格证书 （5）暂住证 （6）审检证 （7）务工证 （8）体检表 （9）二寸半身照片 本公司规定新进员工须先试用___个月，使用合格后
转为正式员工。预祝您在本公司工作愉快。
此致
敬礼
XXX公司人事部启
年月日
录用决策的程序
2.辞谢通知
年月日
XXX公司 人事部启
新员工的录用面谈
新员工的录 用面谈很重
要哦！
新员工的录用面谈
（一）录用面谈的重要性
加企业对新员工的了解 加强新员工对企业的了解
通过谈话可以了解新员工的家 庭、婚姻、爱好、思想上有无 负担、生活上有无困难等更多 的在招聘过程中面试无法涉及 的信息。
周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。
一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式， 用信函的方式告知对 方。
未录用通知书
先生（小姐）雅鉴： 本公司征求人才一案，承蒙您参与应征，您的学养
资历，均给我留下良好的印象。惜名额有限，以致未能有 幸借重，但我们仍将您的资料列入储备人才档案，期待有 机会再行借重共参大业。最后为您应征本公司的热诚，再 次致谢，并请不时给予本公司批评指教！
录用决策的程序
三种模式
补偿模式
某些指标的 高分可以替 代另一些指 标的低分
多切点模式
要求候选人 达到所有指 标的最低程 度
跨栏模式
只有在每次 测试中获得 通过才能进 入下个阶段 的挑选和评 判
二、录用决策的程序
(四)最后决定
让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门 主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部 门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定， 办理各种录用手续。
2.提前拟定出企 3.要吸引优秀的应 业给应聘者的薪 聘者必须行动迅速， 酬待遇。 还要更 如果录用决策时间 过地强调非薪酬 过长，可能会使他 的报酬，这对事 们转移注意力。迅 业心强的应聘者 速地决策表明企业 可能更有吸引力。 对他的重视，这样
可以强化他们对职 位的兴趣。
结果及时通知应聘者
1.录用通知
工作中所表现出的忠诚度、可 靠度和事业心。
对具备某些特长和潜力的人要 特别关注。
录用决策要素
4、注意对个 人社会资源的 分析。 5、注意对学历 背景和成长背 景的分析。
6、注意对 面试中现场 表现的分析。
个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。
学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学 位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。 成长背景包括对其成长环境、成长过程、家 庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强 对其个性和心理健康等信息。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语 言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教 养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题 的能力和判断能力。