徐工集团管理会计案例

徐工集团管理会计案例
徐工集团在全面预算管理中遵循三个平衡：1.目标平衡、2.专业平衡、3.分级平衡，从战略到考核形成闭环，坚持了搭建责任体系、制定管理标准、推行集成、加强考核管理、明确流程这五项基础，规范了管理会计体系。

一是按照"预算管理委员会-预算管理办公室-事业部-分子公司-职能部室-业务活动"的体系架构，搭建预算管理责任体系。

二是以战略为起点，打通"战略-计划-预算编制-执行-考核"闭环管理。

徐工集团为年度预算制定了贯穿全年的关键时间节点，并实行上述闭环管理，要求各成员单位每月在系统内完成相应流程，从而使预算控制细化到每天的具体活动。

三是各部门广泛参与预算、多方面确保预算合理性。

以研发预算为例，徐工集团规定，分子公司的研发预算，不仅在公司层面进行目标平衡和分级平衡，还需要总部科技质量部与研究院的专业平衡；对每一个研发项目活动，用完全成本法将与项目有关的费用支出全部分配归集到相关项目。

四是坚持"制度管人、流程管事"，并实现了系统的横向集成。

一方面，集团制定并发布了公司内部的《全面预算信息化系统运行管理规定》，规范预算流程。

另一方面，集团以全面预算管理信息化系统为主线，采用多项系统集成技术全面打通了包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等主要业务系统，建设了灵活高效的预算管控平台。

五是打造从预算到考核的闭环管理。

集团通过商业智能（BI），实时分析反映企业运营状况。

年度经济工作会议上，集团各事业部、各科室管理者分别签订年度经营责任状。

集团审计部门按年度、半年度进行经营责任状审计，将责任人薪酬与指标挂钩；人力部门将各事业部和科室的关键业绩指标（KPI）的完成情况作为其月度工资薪酬系数的考评依据。

以上就是徐工集团管理会计体系中全面预算管理的管理法则。