组织文化与领导艺术
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3、用定性分析方法和量化分析方法；
4、基于实证研究与临床经验的论述。
文化：
1、解释许多组织现象的概念；
2、为领导者所操纵用以创造一个更有效地组织。
3、帮助领导者如何更有效管理文化假定运作中的情景。
为什么我们需要了解文化
1、文化分析说明组织次文化的动态；
2、文化分析帮助了解组织与科技的互动影响；
3、文化分析对跨国与跨种族的管理是必要的；
有些价值观处理的范畴是环境中较不能控制的部分，或者由关乎美丑、道德等事物的评判，没有办法测试这些办法的有效性。
3、价值观的社会效度：
群体共享的社会经验
觉得舒适自在或焦虑不安的程度。
涵盖范围较广的价值观：人与环境的关系。
无法测试的价值观：宗教信仰、伦理道德、审美观等。
4、价值观被群体学习的历程：
组织的发起人、创办人和领导者发布某些特定的价值观，其有降低不确定性的作用，可以减少群体在这些重要领域运行时产生的不确定性。
3、组织氛围、价值观和信条。
文化有部分源于领导者的创造。
文化和领导很难单独、各自被理解。领导这唯一真正重要的座位就是文化之创造者与管理者，而了解和驾驭文化是领导者与众不同的才能。
领导者：创造和改变文化；
管理者、执行者：在文化之中
二、文化与领导者的关系：领导者定义文化；文化定义领导者。
1、组织中最稳固、最不柔顺的成分就是文化。
9共享的意义。颜色、数字、符号，吉祥的象征。
10、根本暗喻或整合的象征。龙文化。中国人与水战斗的结果。龙的整合。反映的是群体内在的情绪和美感方面的反应。美国的山姆大叔。长城。希腊的橄榄枝。胖或瘦。
五、文化的特性：
1、有一段共享的经验历史。
2、隐含着群体内结构的稳定性。深沉的、稳定的。不是实质具体的，也较不可见。
文化的形成就是迈向模式化和整合的过程。
七、所有群体面临的两个问题：
1、求生存的环境适应性问题；
2、内部功能的整合及适应能力问题。
行为的学习共享——概念的学习共享——共享的基本假定——文化。
八、并把解决文化课题的主要困惑：我们太将文化视为理所当然了。文化是个缘起。是我们可创造和改变的产物。假定——潜意识。改变习惯的时间：21天。
二、外显价值观
1、领导认知（价值观）转化为共享假定的过程
领导者的最初提案
领导者提案经过怀疑、论辩、挑战、测试之后，具有了某种资格、地位。
将获得了某种地位的领导者提案、价值观转化为共享的价值观或信念。
最终转化为共享假定。（如果类似的行动能够持续成功地解决问题。）
2、价值观不能转化为共享假定的情况
基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。物理性或社会性的效度。
三、关于达成目标之手段的共享假定
1、使用的手段方法关系到每天要做的行为，所以需要更高度的共识。
2、组织内对谁拥有什么缺乏共识，则这将成为困难的主要来源。私有制、财产权、经营权、使用权等。
3、关于领地、资产、势力范围的概念有其天生本具的基础。
4、对所使用的手段的共识造就了行为的规则。
5、对所使用的手段的共识产生了容易辨识的人为饰物，作为文化可见的显示物。
外显价值观与潜藏假定一致时，有助于群体的团结一致。
为了行动的合理化或用来激励未来。
启示：
价值观的组型与逻辑关系
价值观的矛盾
三、基本假定
1、基本假定的特性
当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就会被视为理所当然。后来逐渐成为不容置疑的真理。
基本假定在一个文化单位中的变异性很小。
基本假定是不容人们对抗也无需辩论的，因此极难以改变。基本假定的改变会使人们认知和人际关系暂时丧失其稳定性，产生大量的基本焦虑。
2、人类认知上的错觉：我们对周遭事物的知觉，总是希望符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲否认、投射，或是对自身所发生的事情的错觉。
3、文化的终极力量：
文化就是一组基本假定，用以鉴定什么是我们要注意德、什么是事情的真缔、对正在发生的事该有怎样的情绪反应，以及各种不同的情境中该采取怎样的行动。
一组整合性的假定就可以成为思想的世界或心智地图。
内部的争执大多因成员们对不同功能之间的优先顺序有不同的意见。
二、关于从使命所衍生的操作性目标的共享假定
1、目标将组织使命落实到具体可行的层面，并且促进对手段方法的选择。
2、目标是使命及策略有了实践性和时间性。
3、策略与操作性目标的区别：
策略关心的是基本使命的推进；
操作性目标则反映组织明确制定的短期战术性之生存课题。具有精确性、不同的抽象程度和不同的时间单位。
唯有尝试深入一个组织所共享的基本假定层次，并且必须了解此假定形成的学习历程，才能了解该组织的文化。
2、领导及假定形成的历程
是一个组织处理其内部与外部问题时，所具以行动的信念和价值之初始来源。
领导者的想法能够有效解决问题；
可以持续地发挥功效；
逐步成为大家共享的假定。
3、共享假定的功用
满足群体寻求认知稳定性意义性的需求
持有相同假定的人相处，有最大的舒适感；在不同假定同时运作的情境中，人会觉得非常不舒服和容易受伤。人们对彼此的行为有错误的直觉和解释。
人类心灵有认知稳定性的需求。对基本假定的任何挑战或疑问都会释放出焦虑和防卫。
如果我们确立了某种潜意识的假定，我们对某种事物就会有预期，并且对他人行为的解析也会恰巧都符合该预期。
四、关于衡量成果之效标的共享假定
1、组织发展时，必须对绩效标准达成共识，直到未达到预期结果要采取怎样的改进行为。
2、财务指标、顾客满意度指标、市场占有率指标、员工士气指标的统一及其次序。
3、组织缺乏绩效标准共识就会产生冲突。
4、要建立成员自我绩效评价的信息系统。
五、关于修正及补救策略的共享假定
1、修正改变什么；
4、衰退期的组织变革。
第一章
一、关于组织使命及策略的共享假定
1、组织所以存在的原因，这就是使命。使命属于外部适应性的概念。在优先顺序上应当充分分析。
终极使命：投资者及股东、供应商、管理者及员工、社区及政府、顾客。
主要任务：
显现功能：
潜在功能：
2、使命功能：
五种人的需求保持某种平衡是组织永续发展与生存的关键。
文化的本体：群体成员内心深植的、属于潜意识的基本假定。
第二章
文化可以分为三个层次：
可见的组织架构及过程
（难以此解读文化）
策略、目标及哲学观
（意识层面的、外显的判断标准）
潜意识的、视为理所当然的
（价值与行动的终极来源）
一、人为饰物：指该群体可见的成品。物理环境的建筑、所使用的语言、技术与产品、人文方面的创造、在服装上的表现格式、谈吐应对的态度、情绪表达、有关于组织的神化、列示价值观的标语、仪式礼仪。行为、习惯性动作。
3、文化是模式化或整合的，并埋藏在一个较深的层次中。人们寻求简约、一致性和意义的需求的结果。
六、文化冲突和矛盾的原因：
1、成员的稳定性不够；新的民族国家，俄国。美国南北战争。
2、共同经验的历史不够；婚姻。家庭的七年之痒。
3、许多次群体之间呈现不同的类型的共享经验。阶级、宗教、民族、分公司，地域矛盾。
五种人构成了组织生存及成功所面对的环境，所以将注意力全部只放在某一点上是不对的。
3、潜在功能：有些功能必须保持隐而不彰，这样才能保护组织的形象极其彰显在外的自我认同。
提供当地社区的就业机会；
提供了当地的经济来源；
推进了商业活动；提供了管理机会，被使用的机会。
4、使命功能的优先排序问题：要对组织使命优先排序作重点说明。
九、文化的正式定义：
群体在解决其外部适应与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为他们运用得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考、及感觉的正确方法。
十、文化的成分：
1、文化的社会化问题：文化传达给群体的新成员,新生儿；外来者。新进人员——文化的表层；老成员——共享之深层假定。文化通过传导给新人得以传承。
麦格雷戈的X\Y理论。
4、两个不同的基本假定与文化导向
1、把事情做好 生产力倾向假设 绩效导向的文化
基本假定
2、部署应该顾全上司的面子 人际和谐假设 人际导向的文化
启示：对每个客户，解读出几个基本假定来。
四、综述
1、文化分析的层次
人为饰物很容易被观察到，却很难由此解读文化；
价值观可能只是合理化的反应，或只是鼓舞人心罢了。
2、马帝公司：主管的工作是其私人的势力范围，是不容侵犯的。基本假定。革新的气氛。描述革新的作为及个人经验建议。没有传达。
四、迈向一个正式的文化定义：言、习俗和传统、大场面的仪式典礼。
2、群体规范；内应标准和价值观。霍桑研究。
3、外显价值：价格领先，产品质量。
图3-1组织研究的分类（沙因，1991）
二、艾克逊公司（Y理论的实践者）
三、马蒂公司（X理论的实践者）
四、综述
第二部分：文化的向度
文化与领导是一体两面，不能截然隔开。
1、了解文化形成的历程；
2、了解领导的意图、价值观。
核心文化体系的关系：
文化需求的一般情境：
1、新领导上任；
2、新成立的组织；
3、组织外部环境发生了变化；
这些价值观持续地发生作用，他们就会逐步地转化为不需要争论、不辩自明的的假定。
假定确立之后，经过加工衍生的一系列信念、规范与行为的运作规则等，都支持这些假定。
价值观引领群体的成员如何处理特定的关键情景。
训练新成员如何表现出和模式的行为。
5、价值观的功用：
可以用来预测可被观测到的、属于人为饰物层面的许多行为。
组织文化与领导艺术
沙因对组织文化的主要贡献
1、文化的价值：组织文化对企业经营的助益与功用
2、领导者或创办人在塑造组织文化上的非凡角色
3、组织文化理论的创新——构建了组织文化研究的完整体系。
4、提出文化诊断方法：；临床研究途径。使组织文化的研究具体而清晰。
沙因——组织管理学大师
1、出身于心理学背景；
2、拥有相当多的顾问经验；
1、文化如何被创造、生根、发展、乃至于被操纵、管理、改变。
2、创造和改变文化的动态里成绩为领导的本质。
3、领导与文化是一体的两面。
领导——环境——文化的动态演化。
以演化的观点来讨论文化：
领导定义文化；
文化定义领导；
领导组织文化变革。
第一章、
一、一般的概念
1、人文素养；
2、历史上发展出来的仪式、典礼；
2、要怎么去做；
3、组织所收集到的关于本身极小的讯息而生的补救或修正的策略是文化假定环绕形成的重要领域。
六、综述
1、对文化及亚文化冲突的认识：
次团体存在次文化冲突会降低团体的表现；
环境正在发生变化，亚文化冲突可能是新调适与新学习的潜在来源。
2、文化是复杂的群体学习历程的结果。
3、文化只部分受到领导者行为的影响。
4、当文化中有某些丧失盈利的成分威胁到群体的生存时，领导的功能对这样的情景有所辨认并采取行动。进行文化变革。
检验组织或群体的共享假定，这就是文化分析。这也是本书的焦点。
三、文化分析，就是面对和解读组织共享的基本假定。
1、埃克逊公司：通过辩论发现真理。基本假定。沟通、人际关系、决策。聆听、不随便打断别人等。没有改变。
文化的改变或基本假定的改变会引发焦虑。
共享的基本假定形成后，新的信息就容易受到扭曲。
第三章
一、临床研究模式
社会学：人口变项的测量
人类学：参与观察，典故、迷思、象征之内容分析。
实验法：问卷、评定，客观测量，量表
投射测验、衡鉴中心法、晤谈。
用统计、品管资料的行动研究。
临床研究；研究者实际参与的行动研究组织发展。
2、行为问题：文化的前置因素、情景的权衡因素。行为反应个性化表象文化，挖掘深层的部分，才能反映文化本质。
3、大群体的文化问题：
1）、文化的定义并不指定其所适用的社会单位的大小。
2）、任何社会单位在一定时间内会产生次组织。次单位产生次文化，这是一个正常的演化过程。
3）、在组织发生危机或面临共同的敌人时，组织存在的共同假定会在此时发生作用。主要矛盾和次要矛盾的演进。
4、文化与组织变革管理的动态关系。
a)文化视为抗拒改变的主要根源，对组织学习、发展、有规划改变的了解；
b)组织改变通常包括对文化的变革；
c)文化中的学习、适应、革新、不断的改变是文化本质中最稳定的成分。
领导者：文化创造、文化演进、以及文化管理是领导者的终极定义。
第一部分：文化的意义与功能
将文化置于组织层次或组织内的群体：发现
4、正式的哲学观：对使命的组织认同与行动指导原则。
5、游戏规则：进入组织成为一员的潜在规则。马贼文化、乞丐文化、阶级文化。
6、气氛：物质摆设、组织内成员给予顾客的互动感觉。一团火的精神。
7、深植的技巧：完成特定任务时，不需要诉诸文字即可代代相传的一种能力。骑马射箭。
8、思考习惯和心智模式：社会化过程中传导给新人的生存模式。宗教，文化模式。
4、基于实证研究与临床经验的论述。
文化：
1、解释许多组织现象的概念；
2、为领导者所操纵用以创造一个更有效地组织。
3、帮助领导者如何更有效管理文化假定运作中的情景。
为什么我们需要了解文化
1、文化分析说明组织次文化的动态；
2、文化分析帮助了解组织与科技的互动影响；
3、文化分析对跨国与跨种族的管理是必要的；
有些价值观处理的范畴是环境中较不能控制的部分，或者由关乎美丑、道德等事物的评判，没有办法测试这些办法的有效性。
3、价值观的社会效度：
群体共享的社会经验
觉得舒适自在或焦虑不安的程度。
涵盖范围较广的价值观：人与环境的关系。
无法测试的价值观：宗教信仰、伦理道德、审美观等。
4、价值观被群体学习的历程：
组织的发起人、创办人和领导者发布某些特定的价值观，其有降低不确定性的作用，可以减少群体在这些重要领域运行时产生的不确定性。
3、组织氛围、价值观和信条。
文化有部分源于领导者的创造。
文化和领导很难单独、各自被理解。领导这唯一真正重要的座位就是文化之创造者与管理者，而了解和驾驭文化是领导者与众不同的才能。
领导者：创造和改变文化；
管理者、执行者：在文化之中
二、文化与领导者的关系：领导者定义文化；文化定义领导者。
1、组织中最稳固、最不柔顺的成分就是文化。
9共享的意义。颜色、数字、符号，吉祥的象征。
10、根本暗喻或整合的象征。龙文化。中国人与水战斗的结果。龙的整合。反映的是群体内在的情绪和美感方面的反应。美国的山姆大叔。长城。希腊的橄榄枝。胖或瘦。
五、文化的特性：
1、有一段共享的经验历史。
2、隐含着群体内结构的稳定性。深沉的、稳定的。不是实质具体的，也较不可见。
文化的形成就是迈向模式化和整合的过程。
七、所有群体面临的两个问题：
1、求生存的环境适应性问题；
2、内部功能的整合及适应能力问题。
行为的学习共享——概念的学习共享——共享的基本假定——文化。
八、并把解决文化课题的主要困惑：我们太将文化视为理所当然了。文化是个缘起。是我们可创造和改变的产物。假定——潜意识。改变习惯的时间：21天。
二、外显价值观
1、领导认知（价值观）转化为共享假定的过程
领导者的最初提案
领导者提案经过怀疑、论辩、挑战、测试之后，具有了某种资格、地位。
将获得了某种地位的领导者提案、价值观转化为共享的价值观或信念。
最终转化为共享假定。（如果类似的行动能够持续成功地解决问题。）
2、价值观不能转化为共享假定的情况
基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。物理性或社会性的效度。
三、关于达成目标之手段的共享假定
1、使用的手段方法关系到每天要做的行为，所以需要更高度的共识。
2、组织内对谁拥有什么缺乏共识，则这将成为困难的主要来源。私有制、财产权、经营权、使用权等。
3、关于领地、资产、势力范围的概念有其天生本具的基础。
4、对所使用的手段的共识造就了行为的规则。
5、对所使用的手段的共识产生了容易辨识的人为饰物，作为文化可见的显示物。
外显价值观与潜藏假定一致时，有助于群体的团结一致。
为了行动的合理化或用来激励未来。
启示：
价值观的组型与逻辑关系
价值观的矛盾
三、基本假定
1、基本假定的特性
当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就会被视为理所当然。后来逐渐成为不容置疑的真理。
基本假定在一个文化单位中的变异性很小。
基本假定是不容人们对抗也无需辩论的，因此极难以改变。基本假定的改变会使人们认知和人际关系暂时丧失其稳定性，产生大量的基本焦虑。
2、人类认知上的错觉：我们对周遭事物的知觉，总是希望符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲否认、投射，或是对自身所发生的事情的错觉。
3、文化的终极力量：
文化就是一组基本假定，用以鉴定什么是我们要注意德、什么是事情的真缔、对正在发生的事该有怎样的情绪反应，以及各种不同的情境中该采取怎样的行动。
一组整合性的假定就可以成为思想的世界或心智地图。
内部的争执大多因成员们对不同功能之间的优先顺序有不同的意见。
二、关于从使命所衍生的操作性目标的共享假定
1、目标将组织使命落实到具体可行的层面，并且促进对手段方法的选择。
2、目标是使命及策略有了实践性和时间性。
3、策略与操作性目标的区别：
策略关心的是基本使命的推进；
操作性目标则反映组织明确制定的短期战术性之生存课题。具有精确性、不同的抽象程度和不同的时间单位。
唯有尝试深入一个组织所共享的基本假定层次，并且必须了解此假定形成的学习历程，才能了解该组织的文化。
2、领导及假定形成的历程
是一个组织处理其内部与外部问题时，所具以行动的信念和价值之初始来源。
领导者的想法能够有效解决问题；
可以持续地发挥功效；
逐步成为大家共享的假定。
3、共享假定的功用
满足群体寻求认知稳定性意义性的需求
持有相同假定的人相处，有最大的舒适感；在不同假定同时运作的情境中，人会觉得非常不舒服和容易受伤。人们对彼此的行为有错误的直觉和解释。
人类心灵有认知稳定性的需求。对基本假定的任何挑战或疑问都会释放出焦虑和防卫。
如果我们确立了某种潜意识的假定，我们对某种事物就会有预期，并且对他人行为的解析也会恰巧都符合该预期。
四、关于衡量成果之效标的共享假定
1、组织发展时，必须对绩效标准达成共识，直到未达到预期结果要采取怎样的改进行为。
2、财务指标、顾客满意度指标、市场占有率指标、员工士气指标的统一及其次序。
3、组织缺乏绩效标准共识就会产生冲突。
4、要建立成员自我绩效评价的信息系统。
五、关于修正及补救策略的共享假定
1、修正改变什么；
4、衰退期的组织变革。
第一章
一、关于组织使命及策略的共享假定
1、组织所以存在的原因，这就是使命。使命属于外部适应性的概念。在优先顺序上应当充分分析。
终极使命：投资者及股东、供应商、管理者及员工、社区及政府、顾客。
主要任务：
显现功能：
潜在功能：
2、使命功能：
五种人的需求保持某种平衡是组织永续发展与生存的关键。
文化的本体：群体成员内心深植的、属于潜意识的基本假定。
第二章
文化可以分为三个层次：
可见的组织架构及过程
（难以此解读文化）
策略、目标及哲学观
（意识层面的、外显的判断标准）
潜意识的、视为理所当然的
（价值与行动的终极来源）
一、人为饰物：指该群体可见的成品。物理环境的建筑、所使用的语言、技术与产品、人文方面的创造、在服装上的表现格式、谈吐应对的态度、情绪表达、有关于组织的神化、列示价值观的标语、仪式礼仪。行为、习惯性动作。
3、文化是模式化或整合的，并埋藏在一个较深的层次中。人们寻求简约、一致性和意义的需求的结果。
六、文化冲突和矛盾的原因：
1、成员的稳定性不够；新的民族国家，俄国。美国南北战争。
2、共同经验的历史不够；婚姻。家庭的七年之痒。
3、许多次群体之间呈现不同的类型的共享经验。阶级、宗教、民族、分公司，地域矛盾。
五种人构成了组织生存及成功所面对的环境，所以将注意力全部只放在某一点上是不对的。
3、潜在功能：有些功能必须保持隐而不彰，这样才能保护组织的形象极其彰显在外的自我认同。
提供当地社区的就业机会；
提供了当地的经济来源；
推进了商业活动；提供了管理机会，被使用的机会。
4、使命功能的优先排序问题：要对组织使命优先排序作重点说明。
九、文化的正式定义：
群体在解决其外部适应与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为他们运用得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考、及感觉的正确方法。
十、文化的成分：
1、文化的社会化问题：文化传达给群体的新成员,新生儿；外来者。新进人员——文化的表层；老成员——共享之深层假定。文化通过传导给新人得以传承。
麦格雷戈的X\Y理论。
4、两个不同的基本假定与文化导向
1、把事情做好 生产力倾向假设 绩效导向的文化
基本假定
2、部署应该顾全上司的面子 人际和谐假设 人际导向的文化
启示：对每个客户，解读出几个基本假定来。
四、综述
1、文化分析的层次
人为饰物很容易被观察到，却很难由此解读文化；
价值观可能只是合理化的反应，或只是鼓舞人心罢了。
2、马帝公司：主管的工作是其私人的势力范围，是不容侵犯的。基本假定。革新的气氛。描述革新的作为及个人经验建议。没有传达。
四、迈向一个正式的文化定义：言、习俗和传统、大场面的仪式典礼。
2、群体规范；内应标准和价值观。霍桑研究。
3、外显价值：价格领先，产品质量。
图3-1组织研究的分类（沙因，1991）
二、艾克逊公司（Y理论的实践者）
三、马蒂公司（X理论的实践者）
四、综述
第二部分：文化的向度
文化与领导是一体两面，不能截然隔开。
1、了解文化形成的历程；
2、了解领导的意图、价值观。
核心文化体系的关系：
文化需求的一般情境：
1、新领导上任；
2、新成立的组织；
3、组织外部环境发生了变化；
这些价值观持续地发生作用，他们就会逐步地转化为不需要争论、不辩自明的的假定。
假定确立之后，经过加工衍生的一系列信念、规范与行为的运作规则等，都支持这些假定。
价值观引领群体的成员如何处理特定的关键情景。
训练新成员如何表现出和模式的行为。
5、价值观的功用：
可以用来预测可被观测到的、属于人为饰物层面的许多行为。
组织文化与领导艺术
沙因对组织文化的主要贡献
1、文化的价值：组织文化对企业经营的助益与功用
2、领导者或创办人在塑造组织文化上的非凡角色
3、组织文化理论的创新——构建了组织文化研究的完整体系。
4、提出文化诊断方法：；临床研究途径。使组织文化的研究具体而清晰。
沙因——组织管理学大师
1、出身于心理学背景；
2、拥有相当多的顾问经验；
1、文化如何被创造、生根、发展、乃至于被操纵、管理、改变。
2、创造和改变文化的动态里成绩为领导的本质。
3、领导与文化是一体的两面。
领导——环境——文化的动态演化。
以演化的观点来讨论文化：
领导定义文化；
文化定义领导；
领导组织文化变革。
第一章、
一、一般的概念
1、人文素养；
2、历史上发展出来的仪式、典礼；
2、要怎么去做；
3、组织所收集到的关于本身极小的讯息而生的补救或修正的策略是文化假定环绕形成的重要领域。
六、综述
1、对文化及亚文化冲突的认识：
次团体存在次文化冲突会降低团体的表现；
环境正在发生变化，亚文化冲突可能是新调适与新学习的潜在来源。
2、文化是复杂的群体学习历程的结果。
3、文化只部分受到领导者行为的影响。
4、当文化中有某些丧失盈利的成分威胁到群体的生存时，领导的功能对这样的情景有所辨认并采取行动。进行文化变革。
检验组织或群体的共享假定，这就是文化分析。这也是本书的焦点。
三、文化分析，就是面对和解读组织共享的基本假定。
1、埃克逊公司：通过辩论发现真理。基本假定。沟通、人际关系、决策。聆听、不随便打断别人等。没有改变。
文化的改变或基本假定的改变会引发焦虑。
共享的基本假定形成后，新的信息就容易受到扭曲。
第三章
一、临床研究模式
社会学：人口变项的测量
人类学：参与观察，典故、迷思、象征之内容分析。
实验法：问卷、评定，客观测量，量表
投射测验、衡鉴中心法、晤谈。
用统计、品管资料的行动研究。
临床研究；研究者实际参与的行动研究组织发展。
2、行为问题：文化的前置因素、情景的权衡因素。行为反应个性化表象文化，挖掘深层的部分，才能反映文化本质。
3、大群体的文化问题：
1）、文化的定义并不指定其所适用的社会单位的大小。
2）、任何社会单位在一定时间内会产生次组织。次单位产生次文化，这是一个正常的演化过程。
3）、在组织发生危机或面临共同的敌人时，组织存在的共同假定会在此时发生作用。主要矛盾和次要矛盾的演进。
4、文化与组织变革管理的动态关系。
a)文化视为抗拒改变的主要根源，对组织学习、发展、有规划改变的了解；
b)组织改变通常包括对文化的变革；
c)文化中的学习、适应、革新、不断的改变是文化本质中最稳定的成分。
领导者：文化创造、文化演进、以及文化管理是领导者的终极定义。
第一部分：文化的意义与功能
将文化置于组织层次或组织内的群体：发现
4、正式的哲学观：对使命的组织认同与行动指导原则。
5、游戏规则：进入组织成为一员的潜在规则。马贼文化、乞丐文化、阶级文化。
6、气氛：物质摆设、组织内成员给予顾客的互动感觉。一团火的精神。
7、深植的技巧：完成特定任务时，不需要诉诸文字即可代代相传的一种能力。骑马射箭。
8、思考习惯和心智模式：社会化过程中传导给新人的生存模式。宗教，文化模式。