烧旺三把火 温暖员工心——岳泰集团科技饲料有限公司总经理彭千毅

烧旺三把火温暖员工心——岳泰集团科
技饲料有限公司总经理彭千毅
作者：暂无
来源：《湖南饲料》 2016年第1期
2013年元月，具有学者风范的职业经理人潘国言博士，担任岳泰集团科技饲料有限公司总
经理。

在他锐意创新和勤奋经营下，使这个连续多年亏损的老民营企业像一个重获新生的少年，焕发出前所未有的朝气与活力。

那么他是如何烧旺三把火，温暖员工心，让企业重新焕发青春
活力的呢？
用制度规范人的行为，用流程规范做事的程序
随着互联网使用的不断升级与信息资源的不断增加，企业管理的人事不分已成为企业发展
的桎梏，特别是民营企业，管理人员结构复杂，企业管理如果人事不分，用职业经理人来管理
也就成了一句空话，潘总又是怎样来化解这一矛盾的？用制度规范人的行为，用流程规范做事
的程序这一管理理念也就成为了他的第一把火。

他认为中国不少民企越管越乱的根本原因，无非两个方面：一是制度问题，二是流程问题。

之所以制度存在问题，流程存在问题，主要原因是各级管理者对制度、对流程的漠视。

在这样
的情况下，强调“制度管人、流程管事”就显得极其重要。

制度和流程，是中国目前不少企业所缺乏的，用制度来规范全体员工行为，用流程来保障
生产经营正常运行，他认为这是民企走向规范的必由之路。

管人先给自己定规矩。

2013年元月
岳泰公司潘总上任后先后多次召集公司部门主管开会，集体研究讨论如何给公司总经理和各部
门主管定规矩。

并由人事部为主组织成立了公司制度和流程建设委员会，潘总兼主任，要求大
家对管人和管事分开，因为管人的原则和管事的原则完全不同，管人要求“公平公正，按章办事、一视同仁”，要做到这12个字，员工会拍手叫好。

但公司领导层面却总是难以坚持，潘总在这方面下了不少功夫。

帮助公司主管提高认识，改变传统文化观念的束缚。

中国人特别认人，西方人更多认规则。

西方人认规则有时候都到了死板的地步。

潘总在考
察一个德资企业时，听他们的技术总监说：德国企业的技术部门的规矩定得很死，世界各地的
分支机构任何一点技术上的改动，都必须汇报到德国总部，然后通过复杂的程序转回来，才能
实施。

非常死板。

但是，德国人的死板造成了精确。

死板就是“机械”，“机械”就是精确，精确就是质量。

死板、机械、精确、质量，正是这样一个没有人情化的链条，造就了一批世界级的优秀企业。

而我们中国人则特能变通。

中国人常说一句话：好说，咱们之间好说。

意思是：什么规矩
都不会跟“自己人”过不去的。

在自己人面前，规矩算个啥？所以，相对而言，中国人认的是人，西方人认的是规则。

中国人认人是因为不信神，中国文化是无神论。

一个不信神的民族当然得“信人”，靠对
人的认同度维持了。

没有了神，人就没有了对神的畏惧，自然要靠人对人的畏惧。

所以，孔子
说君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。

他没有说君子要畏神灵。

这也导致了我们的文
化成为了等级文化，在这种文化的设计中，人与人就是不平等的。

所以，他人对自己的认同在中国的文化和管理中，是一个至高无上的课题。

通过对主管加
强培训，并考察业界成功的经验和许多国企破产的案例，让大家认识到我国国企制度定得多，
但都是面子工程，或者是没有公平公正按章办事，结果造就了国企破产一边倒的中国企业现象。

这样让公司主管思想高度统一到在给自已定规矩做制度时，必须是公平公正，按章办事、一视
同仁。

管事是给别人定规矩。

给别人定规矩就是要员工做事按流程。

制定工作流程时，潘总的做
法一是流程尽量简化，便于理解和执行：二是流程相对完善，以提高效率，提升工作质量：三
是流程要保持必要的稳定性，朝令夕改让人无所适从，同化的流程更易于让员工和客户接受。

公司在潘总的亲临指导下，组委会成员在2013年走访了公司80010的员工，让大家提看法、提建议，并让公司所有员工都参加了公司制度和流程的建设，花了半年多时间，组委会共修订
和制定了十大工作制度和六十个作业指导工作流程。

由此，公司管理就管人有制度了，管事有
流程了。

由于工作流程顺畅了，员工工作时考虑和等待的时间大大减少，2013年公司因此精简
了管理人员46人，占企业总人数近30%，精简下来的管理人员全部补充到一线生产或销售开发
队伍中。

通过潘总和人事部对精简下来的员工心与心的交流，对他们职业生涯进行重新规划，
让他们认识到只有这样做公司才会有出路，才会兴旺，潘总并在会上发自内心地感谢他们对公
司所做的贡献，这样员工都高兴地走上了新的工作岗位。

整合资源，引爆业绩
刚刚接位公司总经理的潘总，百业待新。

如何将有限的资源利用到最能发挥作用的地方，
实现整合资源，引爆业绩也就成了他的第二把火。

他深知，资源在于碰撞，整合成于策划。

资源整合，并不是将所有资源进行简单的加减或
者有机的搭配、协调，而是将资源进行优化、整合。

资源整合不是刻意的去追求什么，而是在
于顺其自然。

但是在整合资源之前一定要经过深思熟虑的策划，要把握一个度，否则容易砸了
自己的品牌，毁了自己的声誉。

纵向突破自我。

在整合资源之前，潘总首先从自己身上找出突破口，他认为只有自己达到
了资源整合的能力才能进行资源整合。

资源整合就是将比自己优秀的资源进行整合，巧妙的借
鉴他人的长处补自己的短处，也就是管理上所说的“补板”。

其实每个人都有自己的“短板”，但是有时候却很难发现自己“短板”的位置，也就无从下手补自己的“短板”了。

所以潘总在
整合资源之前把自己的“短板”补齐。

横向整合资源。

在资源整合的过程中，潘总的做法是务虚，更务实。

务实是基础，务虚是
保障。

确立原则的工作，不是以某一个具体事物为对象，要从具体实际出发，又要离开感性的
具体，舍弃具体事物的特殊性，抽象出事物的普遍本质和一般规律，因而被称为“务虚”。

真
理主要是以理论的形态存在的，求真，主要是一种理论工作，因而是一种务虚的工作，它同务
实不是相互排斥，而是相互依赖的。

这也是与我们的工作作风“对事不对人”是相吻合的。

创造整合奇迹。

潘总自身准备工作完成后，就先组织公司的高层管理人员，后组织公司的
中层管理人员一起就整合资源，引爆业绩一事学习讨论。

在让大家充分提高认识后，把思想真
正统一到公司如果不整合资源，引爆业绩，就无法走出公司恶性循环的怪圈。

最后达成最终目标，即合并和取消一些不必要的部门，取消各部门下设的主任级职位和机构。

与此同时，在营
销组织中，采取由核算管理重心转向利润管理重心，把资源重点投人到生产品控一线和销售开
发一线上，取缔有亏损的营销片区组织，使营销片区由60多个精简到了15个，大大减少了资
源的无效使用，较大的降低了销售成本。

新成立了营销开发部，加大对新客户的开发力度。

创
造整合奇迹，使企业实现了扭亏为盈。

构建内仁其质外仁其架的企业文化
“现代企业管理”是一个深奥的课题，各种理论可说是众说纷纭。

但目睹现代企业的激烈
竞争，经历几十上百年的巨痛反思与经验教训后，不难看出，工业文明的核心、经济社会的核
心已由硬的制度管束转化为软的文化影响，可更确切地说，建构与完善企业文化已成为现代企
业管理的重大课题。

儒家的“仁”说在企业文化建构上给予了管理者无限发挥的空间。

构建内“仁”其质外“仁”其架的企业文化这就是潘总的第三把火。

内“仁”其质。

企业是人群组织，更是人性化组织，要提高企业创造力与竞争力关键在于最大限度地发挥
企业人群的凝合力。

而企业人群是各异个体的组合体，表现为多样性与差异性。

管理者要驱动
和引召这些各异成员朝一个目标、一个方向齐头共进，一则是靠制度规范约束，二则是靠培养
企业使命感引导，而最有效、最民主化的则是后者。

培养员工企业使命感就是如何聚合员工企
业向心力，使他们为实现企业核心价值而共同奋斗的问题，在这点上，儒家“仁”说引发潘总
深刻思索。

孔子云：“君使臣以礼，臣事君以忠”、“父慈子善、兄友弟悌，君礼、臣忠，君惠、民信”，足可见“仁”是个互动的东西，是在平等基础上建立的互动关系，即你仁我义、我诚你信。

封建制度下这种互动双方是统治者和被统治者，沿用到社会主义制度下现代企业中则转化
为管理者与员工之间的互动。

企业内各成员各司其职，各有各的角色、工作方式，本质上是平
等的，外在表现上则有管理者与被管理者角色分工上的不同。

潘总的做法是：首先定清自己的位置，平等地看待自己与员工的关系，他把自己看成企业
大团体中普通的一分子，不以职高一等的姿态居高临下。

员工可自如地直呼老总名字，上上下
下之间充盈着一种和睦、融洽的气氛，整个团队积极向上充满活力。

同时他重视关心组织的每
一个人，使员工产生认同感和归属感，让员工更积极地投身于自己的角色中。

潘总在工作中更
是“以人为本”照顾到所有人的利益，眼前的或长远的：“以己及人”提升团体成员的生活质
量与生存价值。

提高员工福利待遇、制订完善提拨员工的标准、定期对有潜质的员工进行培训
等等。

正所谓“仁”是互动的，潘总真正做到以“仁”来对待企业成员，那企业员工也就所受反
馈于企业建设当中，即在自身生理、安全、社会性需求于一定程度得到满足的情况下，按“仁”的要求，以一种凝和的心态去工作，这样一来，企业目标就能很好地聚合起来，凝聚力增强，
整个企业运作效率自然也就大大增加，企业财富也会成倍增涨。

外“仁“其架
对企业外部形象进行科学的管理，已成为企业生存和持续发展的关键。

企业形象不单纯是
依靠广告、媒介进行宣传造势的专项工作，而是一种系统化、科学性的现代管理工作。

在这方
面潘总的要求是以设计企业整体形象为总纲，以督促全面质量为核心，以提升产品和服务质量
为基础，以员工形象管理为龙头，通过强化企业内在素质和规范企业外在表现全面提升企业社
会形象和市场形象，最终达到提高企业核心竞争力的目的。

“义利”之辨是儒家“仁”说的一个重要特色。

孔子曾言“见利思义，见危授命”，“义
然后取”。

孟子也主张先义而后利，也就是认为义务高于权利，整体高于个体。

这对于企业来
说也至关重要。

潘总要求自身和员工重义，守法经营，注重民众利益，由此创造了经济效益的
同时也创造了极大的社会效益。

企业只有以民族的整体的利益为出发点才能在竞争中立于不败
之地。

企业以“仁”为核心，内“仁”创造一种使全体员工衷心认同的核心价值观念，一个促进员工奋发向上的心理环境：外“仁”确保企业经营业绩不断提高、组织框架扎实稳固、企业形象如日中天。