绩效考核与管理理念分享

绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/13
绩效考核与管理理念分享
如何解决“茫、盲、忙”？
茫
盲
忙
不茫然— 不盲目— 不瞎忙—
定战略
找障碍
抓重点
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人的行为是否需要反馈？
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
---孟子
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《绩效考核与管理》是什么？
l 绩效是什么？ l 绩效管理是什么？ l 传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？ l 《绩效考核与管理》的基本流程是什么？ l 执行中各层面人员的职责分工是什么？
l 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德， 你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”
l 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。
这个故事说明：
一、沟通过程中很多因素、信息是不对称的； 二、沟通双方关注的焦点不一样、背景差异等 三、沟通表达一定要易于对方接收、理解，一定 要具体，表述清晰。
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人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
各部门经理
共享业务结果 和管理员工
的职责
业务管理
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“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
各部门经理是绩效管 理成败的关键！！！
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共赢
●只有合作，才能共赢
●上下级合作、跨部门合 作—体现各级“参与权”
机制形成阶段
纳入人力资源体系，发挥协 同作用，内生机制
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对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战
没有以战略为导向的绩效管理体系
绩
效
管 理
管理信息支持不够
体
系 所
需要投入的人员和时间 太多
面
对
的 挑
部门配合不够
战
公司各级员工的 配合不够
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绩效评估的过程中最大的三个难点
EVA经济附加值考评法
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引入绩效考核与管理前的深层次思考
1. 没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对 考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓
2. 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火— 绩效考核方法不同，结果大不同
3. 考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清， 资源共享，团队合作，达到共赢
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引入<绩效考核与管理>之前的思考之二
l 目前企业管理现状: 有考核、无管理 ? ? ? l 目前企业需求: 有需求、无执行？？?
l 我们该怎么办? - 适应各地不同层面员工的需求； - 适应企业规范发展、提升管理水平的需求。
决心+信心+技巧
全面推行绩效考核与管理
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l 目前企业员工现状：
茫盲
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人的行为是怎么产生的？
组织行为学研究表明： 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈
做+ 好+ = ？？？ 做+ 坏- =？？？ 不做- 好+ = ？？？ 不做- 坏- =？？？ 做+ 无反应0 =？？？ 不做- 无反应0 =？？？
……
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结果论、过程论、潜能论之争
-----“绩效”概念的沿革与发展
“绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=过去“做了什么” + 将来“能做什么”
--- 实际收益&预期收益 将个人潜力、能力等潜能因素纳入绩效管理的范畴 绩效管理不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注
为评估者及被评估者提供 培训
监督考核系统的实施，允 许员工申诉
评价考核系统的有效性， 持续完善
考评结果的运用
总经理/决策层 定战略、定方向 大会宣讲、造舆论 以身作则，大力支持
各业务/职能部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈
绩效考核与管理理念分 享
2020/12/13
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课程目标
有启发、有收获 并且愉快的一节课……
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黑人的愿望
l 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完， 口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着 一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
●参与式管理： — 培养团队 — 责任分摊 — 快乐分享
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怎么推广《绩效考核与管理》系统？
l 理念沟通、达成共识 l 方案设计、讨论、确定最适用考核方法 l 实施前专项技巧培训、全员配合、执行方案
氛围营造阶段
树立责任意识，提升组织与 员工的执行力
规范化导入阶段
强调方案的合理性，各层员 工分工，提升员工胜任能力
中国企业的绩效管理 发展阶段
1. 平均主义下的赏 罚调剂
2. 主观评价
3. 德能勤绩
4. 量化目标
与国际接轨
Management By Objective: MBO目标管理
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
核更多反映是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升，更 强调员工的参与、各层面的沟通与反馈，营造未来绩效快速提升的 企业文化。
l 怎样做？
- 中国企业推行管理变革成功的经验，很重要的一条是： 决心+信心+技巧(做正确的事，正确的做事，不断实践+总结=真知！) - 希望大家早日达成共识，找对方法，积极执行，不断完善与提高！
“轰”！
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绩效考核与管理大纲
为什么？是什么？怎样做？
模块一
模块二
模块三
做正确 的事-定战略 找障碍 抓重点
正确地 做事-考核理念、 考核流程 与方法
绩效考核 实务练习 绩效管理 成败关键：
各部门 经理/主管
引入<绩效考核与管理>之前的几个思考 绩效考核与管理理念分享
引入<绩效考核与管理>之前的思考之一
业绩报告
总结
KPI 目标 完成率 评估
4. 与业绩挂钩的报酬
奖金 业绩评级
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《绩效考核与管理》大总结
l 为什么？
- 基于员工行为及发展需求、企业管理需求，
- 企业构建良好的绩效管理系统，收益最大的是员工。
l 是什么？
- 绩效管理流程：绩效计划设定、实施辅导、绩效评估、反馈面谈
- 绩效考核与绩效管理的区别：考核只是绩效管理中的一个环节。考
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绩效考评小流程图
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
估
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传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？
1、绩效管理包含的内容更丰富：考核更多强调员工结果，而绩效管 理还强调了绩效信息的分析、员工绩效的改善与提升等。
2、绩效管理的实施过程更加完善：传统考核也包括标准的制定、标 准衡量、绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在 实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业
未来.
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绩效管理是什么？
是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评 价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活 动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略 以及工作目标的一种管理活动。
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绩效管理系统 大流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
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有无反馈:结果大不一样!
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈！ 做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
业生涯发展的机会
员工！
对经理层的利益
• 对自身管理方式的反 馈
• 对团队计划及目标的 投入
• 对团队成员更好的理 解
•对公可司以的改利进益团队表现 •• 发公挥司其绩团效队不成断员改的进优 • 势减免企业内部不良行 • 更为好利用培训时间和 • 预使算正确的人做正确的
工作绩效考核与管理理念分享
正确地做事—绩效考核的类型和方法
运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工行为与结果的综 合评价；
3、从实施结果上，绩效管理更为广泛：传统考核更多与员工薪酬挂 钩；但绩效管理的结果更多用于开发员工潜能、培养员工技能， 以提高绩效上。
4、从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发：传统 绩效考核标准更多以员工为基础，强调评价员工的工作绩效；但 绩效管理更多强调是从整体、战略角度出发，强调评价的过程---员工与管理者之间的沟通。
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绩效的一般定义
l 绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等， 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;
l 不同的企业对于绩效有不同的理解
Ø “绩效就是利润” Ø “绩效就是规模” Ø “绩效就是企业可持续发展的能力”
……
l 对于个人的绩效评价也有不同的说法
Ø “绩效就是个人工作的成果” Ø “绩效就是个人工作的行为” Ø “绩效就是个人表现出来的素质”
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老板：这人事部是怎么搞的！ 绩效考核与管理理念分享
都中 怪层 人经 事理 部： 不 配 合
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HR 人力资源部—冤枉啊！！！
集体负责=集体免责！绩效考核与管理理念分享绩效考核与管理中的职责分工
HR/人事部
开发绩效考核与管理系统 (需决策层支持、各层面 员工参与)
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思考：《绩效考核与管理》对谁好处最大？
对个人的利益
l 工作导向性 l 参与目标设定的机会 l 讨论自己的观点及让经理
聆听自己抱怨的机会 l 理解其工作的重要性，理
解其表现怎样被衡量 l 个人被认同感，有价值感 l 对其技能及行为给予反馈 l 激励性 l 讨论、计划自身培训及职
绩效评估过程中所面临的最大挑战
直线经理 绩效管理 技能不足
部门经理 缺乏正确
认识
没有科学 化的评估
方法
高层重视 与支持不
够
员工不积 极配合
其它
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绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作
1. 业绩衡量标准
KPI指标
能力指标
2. 业绩合同
类型
KPI
目标 权重 单位
预算
3. 业绩评估报告